ИТ-инструментарий корпоративного управления

Александр Прозоров

Хороший менеджер понимает, что современному бизнесу необходим ИТ-инструментарий, который призван оказывать помощь в снижении многочисленных издержек. Этот инструментарий включает две составляющие: техническую и методологическую.

Успех сопутствует тем поставщикам, которые смогли в своих рыночных предложениях совместить методики решения управленческих задач с ИТ-инструментарием, поддерживающим эти методики путем автоматизации процессов сбора, обработки, хранения и визуализации данных. Поставщики, четко дифференцирующие методологическую и техническую составляющие своих продуктов, делают их тем самым прозрачнее и понятнее потребителю.

Повышение эффективности системы управления современного бизнеса идет «широким фронтом»: систематически снижаются издержки за счет унификации требований к навыкам и ожиданиям сотрудников, за счет стандартизации процессов коммуникаций между сотрудниками, устройствами и системами, а также процессов сбора, обработки, хранения и визуализации данных. Более того, уже можно говорить о воспроизводстве потребностей современного бизнеса в новых продуктах повышения эффективности корпоративного управления (см. рис. 1).

Появление новых методик корпоративного управления и ИТ-инструментария, автоматизирующего их использование, приводит к повышению эффективности системы управления бизнесом в целом. Это, в свою очередь, способствует ускорению бизнеса, делая жизненный цикл его продукции короче, а сам бизнес — более чувствительным к издержкам, связанным с потерей времени. В результате формируются новые, более жесткие требования к системе управления, приближающие ее к системе управления бизнесом на рынках, изменяющихся в режиме реального времени. Модернизация требований приводит к росту издержек управления, и в результате опять появляется спрос на новые, более эффективные методики и инструментарий корпоративного управления.

Эта циклическая взаимосвязь не подразумевает некой «точки совершенства», когда дальнейшее повышение эффективности корпоративного управления в общем смысле невозможно или нецелесообразно. Таким образом, с одной стороны, мы «обречены» на постоянную борьбу за поиск и внедрение новых ИТ-решений, повышающих эффективность корпоративного управления, с другой стороны, имеет смысл говорить о направлениях, определяющих более или менее долгосрочные перспективы.

Роль ИТ в жизненном цикле непрерывного бизнеса

Обобщенно жизненный цикл корпоративного управления с точки зрения процессного аналитика можно представить как шесть одновременно исполняющихся метапроцессов (см. рис. 2).

Метапроцессы (круги на рис. 2) представляют собой семейства процессов управления, направленных на решение множества задач одного типа (например, аналитические задачи по подготовке принятия решений). Стрелки — это потоки информации, курсирующие между метапроцессами.

Очевидно место ИТ на этой диаграмме: техническое обеспечение потоков информации, а также участие в каждом метапроцессе в качестве среды по сбору, обработке, хранению, обмену и визуализации данных. Существует рост зависимости скорости бизнеса от качества его ИТ-составляющей: чем выше скорость бизнеса, тем сильнее его зависимость от ИТ и, следовательно, тем весомее роль ИТ.

Конвергенция четырех измерений

У многих ветеранов менеджмента сохранились «романтические» воспоминания о былом минимализме корпоративного управления — когда для постановки и решения задачи достаточно было иметь представление о самой задаче (что нужно сделать) и ее исполнителе (кто будет это делать). Время исполнения в расчет не бралось, поскольку обычно задачу необходимо было решить как можно быстрее. В этих двух измерениях — кто (исполнитель) и что (задача) — удавалось руководить с приемлемой эффективностью и показывать адекватные времени экономические результаты. С тех пор ситуация кардинально изменились: кроме задачи и исполнителя, необходимо стало иметь четкое представление о времени решения задачи (когда) и методике ее решения (как). Современные руководители конкурирующих предприятий осуществляют свою деятельность в «четырехмерном» пространстве: кто (исполнитель), что (задача), когда (временные рамки решения задачи) и как (методика решения задачи).

Проиллюстрировать это можно следующим образом (см. рис. 3). Допустим, задача состоит в реализации одного действия — операции, которая входит в некий бизнес-процесс. Операция O.1 имеет следующие координаты: A.1 — исполнитель, ответственный за выполнение O.1; U.1 — объект операции, участвующий в O.1; T.1 — начало и значение временного диапазона, когда должна быть начата и в течение какого времени выполнена O.1; M. 1 — методика, в соответствии с которой выполняется O.1.

Если задача состоит из нескольких действий, уместно считать ее бизнес-процессом (или его фрагментом), а ее представление в виде графа в четырех измерениях (координатах) заметно усложняется. Допустим, процесс выполнения задачи состоит из пяти шагов. В самом общем виде, представленном на рис. 4, каждый шаг имеет своего исполнителя (A.1), свой объект операции (U.1), свое время действия (T.1) и свою методику (M.1). Таким образом, мы получаем весьма сложную, но достаточно точно отражающую действительность модель управления, позволяющую в каждый момент времени дать ответ на важнейшие вопросы: «что происходит?», «кто задействован?», «сколько времени осталось?», «как поступить?» и т. п.

Реализовать вышеприведенную 4D-модель в полном объеме весьма затруднительно. С учетом всех атрибутов исполнителей и объектов, параметров операций, привязок ко времени, а также связей состава методик она будет представлять собой логический аналог предметной области такой точности, что достаточно кодогенератора, чтобы транслировать эту модель в программный код единой информационной системы, полностью автоматизирующей деятельность всего предприятия. Очевидно, что на данном этапе формализации корпоративного бизнеса рано говорить о таком истинно системном подходе, который бы консолидировал многочисленные корпоративные информационные системы в одну. Тем не менее, он является ориентиром, который будет указывать отдаленные перспективы развития корпоративных информационных систем как инструментария корпоративного управления.

Структура ИТ-составляющей корпораций

Длительные и целенаправленные усилия по удовлетворению потребностей современного бизнеса в системах автоматизации принесли свои плоды: выкристаллизовалась инфраструктура корпоративных информационных систем, удовлетворяющая все потребности корпоративного управления. Она включает в себя шесть контуров управления данными (см. рис. 5). Каждый контур решает свой круг задач, но, главное, его наличие напрямую зависит от уровня зрелости системы корпоративного управления, начиная от самого верхнего уровня и заканчивая линейным менеджером. Чем уровень зрелости выше, тем с большей вероятностью можно встретить в корпорации ту или иную информационную систему (см. рис. 5).

Контур АСУТП

Данный контур специфичен для производственных предприятий, что следует из названия. Системы этого контура предназначены для обеспечения непрерывного производственного процесса и являются источником телеметрических данных для их последующего учета и анализа. Наличие данного контура не зависит от уровня зрелости системы управления, он необходим для деятельности хозяйствующей бизнес-единицы, осуществляющей какое-либо производство.

Контур учетно-операционных систем (оперативный контур)

В настоящее время данный контур присутствует в подавляющем большинстве корпораций. Системы этого класса играют для современного бизнеса ключевую роль, поскольку выполняют разнотипный учет операций/ресурсов и, при необходимости, взаиморасчеты с внешними клиентами. В зависимости от размера и уровня зрелости бизнеса эта категория может включать разные системы — начиная от архаичных систем по расчету зарплаты и заканчивая «сходящимся» биллингом, автоматическими банковскими системами, учетной частью систем ERP и управления ресурсами (Resource Management System, RMS). Данный контур соответствует уровню зрелости «оптимизация процессов производства», так как некоторые бизнесы все-таки способны функционировать без внедрения учетно-операционных систем.

Контур систем планирования (контур планирования)

Системы планирования, как правило, тесно интегрированы с учетно-операционными системами, потому что могут поставлять первым планы в качестве «опорных решеток» для расчетов. Часто поставщики систем класса ERP для упрощения восприятия своих решений не отделяют контур систем планирования от оперативного контура.

Данный контур целиком относится к уровню зрелости «оптимизация процессов производства», так как на начальном этапе своего развития бизнес может успешно существовать и без функций планирования.

Контур документооборота

Системы документооборота автоматизируют бюрократическую составляющую системы управления бизнесом. Данная категория, в зависимости от размера и уровня зрелости бизнеса, включает как простейшие системы на базе почтовых серверов и интранет, так и интегрированные среды по под-держке документооборота «под ключ» типа Lotus Notes и Documentum.

Данный контур влияет на эффективность и производства, и управления. По этой причине он занимает центральную позицию, одновременно соответствуя двум уровням зрелости — «оптимизация процессов производства» и «оптимизация процессов управления».

Контур справочных систем

Справочные системы играют роль поставщика справочных данных. Это обычно системы со статичными данными, отражающие как внешнюю справочную информацию, например законодательство, так и внутреннюю, например, корпоративные акты, нормы, распоряжения или регламенты. Контур справочных систем может быть раздроблен. Частично представлен отдельными справочными системами, например «Консультант-Плюс», либо может частично входить в контур документооборота, если это позволяет среда, например Lotus Notes.

Контур полностью связан с оптимизацией процессов управления и частично с оптимизацией процессов производства. Полностью соответствует уровню зрелости «оптимизация процессов управления» и частично — уровню «оптимизация процессов производства».

Контур аналитических систем

Эти системы выполняют различную аналитическую работу, в том числе многомерный анализ (OLAP), поиск закономерностей в данных (Data Mining), визуализацию данных для менеджеров, принимающих решения (Executive Information System). В целом аналитические системы являются наиболее удобным источником информации для принятия решений, что делает этот контур «верхним» в пирамиде. Важно отметить, что контур аналитических систем в последнее время консолидируется под знаменами BI (Business Intelligence). Это весьма показательный процесс и по сути означает проходящую на наших глазах унификацию процессов подготовки и принятия решений в системах управления корпорациями.

Контур находится выше уровня «оптимизация процессов управления», так как направлен в большей степени на поиск новой, скрытой от оперативного управления информации, которая в основном будет использоваться для выявления новых вызовов и синтеза целей. По этой причине контур полностью соответствует уровню «поиск новых возможностей», венчая пирамиду зрелости системы корпоративного управления.

Прогноз направлений изменения ожиданий

ИТ стали привычным инструментарием решения управленческих проблем. Менеджмент теперь относится к ИТ и потребляет их в корпоративном управлении более осмысленно: сначала выявляются проблемы и их причины, а уже после этого анализируются возможности технологического инструментария.

За счет поглощений ИТ-бизнес укрупняется и, как следствие, уменьшается число реальных производителей. По этой же причине спектр ИТ-решений, существующих на рынке, сжимается, сами продукты становятся массовыми, их качества унифицируются.

Массовость ИТ-продуктов влечет за собой увеличение тиража и усреднение качества решений. Будет и далее отмечаться увеличение значимости наиболее важного критерия отбора предложений в тендерах — цены предложения. Экономия на масштабе позволяет производителям и интеграторам предлагать более низкую цену, что будет способствовать сохранению тенденции укрупнения бизнеса и усиления унификации: крупные компании будут становиться еще крупнее, а мелкие либо исчезнут, либо будут поглощены крупными, либо будут работать у них на подряде.

Наметилась унификация корпоративной ИТ-инфраструктуры за счет внутреннего стремления к снижению издержек, а также уменьшения вариабельности предложений со стороны укрупняющихся производителей или интеграторов. Это приведет к тому, что конкурентные преимущества извлекать из производственных процессов станет еще сложнее. В итоге, по всей видимости, долгосрочными конкурентными преимуществами останутся лишь высокая управляемость бизнеса, понимание нужд и хорошие отношения с клиентом.

Очевидной становится унификация организации оперативной работы и процессов учета ее результатов, а также ее планирования за счет унификации соответствующих методик и ИТ-инструментария. Более того, отмечается стандартизация аналитического инструментария, базирующегося на ИТ, что влечет за собой унификацию корпоративных процессов подготовки и принятия решений.

Унификация корпоративных процессов принятия решений, организации оперативной работы, учета и планирования ведет к унификации корпоративного управления в целом. Это, в свою очередь, приводит к стандартизации труда конкретных менеджеров и определяет требования к стандартизации их навыков. Таким образом, унификация технологий управления приведет к существенным социальным изменениям: снижению среднего уровня доходов и влияния профессионального менеджмента, что приведет к закреплению его в классе «офисного пролетариата».

Унификация требований к профессиональному менеджменту дает собственникам основание ожидать уменьшения времени, которое требуется новому менеджеру, чтобы войти в курс дела. По сути речь идет о тенденции изменений требований к менеджеру со стороны работодателя: сниженный возрастной ценз, сниженное значение опыта и интуиции, четкий набор профессиональных навыков и ожиданий, существенное повышение требований к лояльности. Наряду со снижением уровня влияния менеджмента в корпорациях будет отмечаться усиление влияния ИТ-менеджмента, обусловленное ростом зависимости корпораций от четкости функционирования ИТ-инфраструктур. Насколько вырастет влияние ИТ-менеджмента на собственников, сказать пока трудно, но ясно одно: финансовый менеджмент вряд ли легко сдаст свои лидирующие позиции.