Добавить в закладки могут только зарегистрированные пользователи.
Анатолий Белайчук: "Самый лучший документ – это тот, без которого удалось обойтись" #DigEnForum #Comindware 

Анатолий Белайчук06 июня 2016 г. 17:07

На вопросы ECM-Journal ответил Анатолий Белайчук, BPM евангелист компании Comindware, президент ABPMP Russian Chapter, к.т.н..

Цифровая трансформация

Видите ли вы на проектах отражение «цифровой трансформации», как изменились ИТ-проекты, стал ли шире список бизнес-заказчиков?

Если до сих пор интерес к инновациям разогревали в основном ИТ-вендоры и аналитики – это относится и к ERP, и к ECM, и к BPM, то сейчас интерес исходит от самого бизнеса, а ИТ-отрасль не всегда успевает реагировать.

В связи с «цифрой» мы много слышим об Uber и Airbnb, но это просто потому, что транспортная и гостиничная отрасли проходят через цифровую трансформацию прямо сейчас. По прогнозам аналитиков, следующие на очереди – производство и здравоохранение. ЭМИАС – прекрасная иллюстрация того, что «цифра» может сделать в области здравоохранения. Примечательно, что это государственный проект; частные компании, которые, казалось бы, должны были быть более подвижными, отстают. Но очевидно, что общение пациентов с медициной чем дальше, тем больше будет происходить в цифровом формате и с привлечением искусственного интеллекта. Кто сейчас не инвестирует, у того фактически нет перспектив.

ИТ-проекты в том виде, как мы их привыкли видеть, имеют очень мало отношения к диджитализации. Суть ведь не в том, чтобы нагнать побольше программистов и закупить побольше софта, это дело нехитрое. ИТ должен начать думать, как бизнес – как производитель продукта, причем в первую очередь продукта не для внутреннего употребления, а для внешнего клиента. В свою очередь, бизнес должен начать думать, как ИТ – о том, как «запрограммировать» бизнес-операции. Традиционная модель взаимоотношений «бизнес пишет требования и перебрасывает их на сторону ИТ» здесь не сработает.

Изменилось ли понимание измерения эффективности проекта?

Безусловно, по крайней мере у «продвинутых» клиентов, проявляющих интерес к теме Digital. Еще совсем недавно говорили «эффективность», держали в уме «сокращение затрат». Кризис никто не отменял, и о вообще о затратах надо думать всегда, но все понимают, что на одной экономии не разбогатеешь и что не бывает инноваций без вложений и без риска.

Диджитализация позволяет повысить эффективность бизнеса по трем направлениям: во-первых – да, сократить затраты. Например, за счет замещения людей роботами: Uber делает неактуальной профессию диспетчера такси, а эксперименты с беспилотными автомобилями в перспективе сделают ненужными и водителей такси.

Во-вторых, увеличить число клиентов и обороты. Отчасти этому помогают те же роботы – как ни парадоксально, покупатели предпочитают иметь дело с умным приложением на смартфоне, а не людьми в клиентском сервисе. Но главное, диджитализация позволяет предлагать новые услуги более широкому кругу клиентов.

И в третьих, диджитализация радикально сокращает вывод новых продуктов на рынок. Это особенно важно в нынешний период турбулентности: новые идеи, новые окна возможности… все зависит от того, насколько «подвижной» является ваша система управления, насколько быстро она способна перестраиваться, реагируя на новые угрозы и возможности. В принципе, BPM уже десять лет использует термин Agility, но только сейчас это встречает настоящее понимание со стороны бизнеса.

Какие препятствия есть для развития практики работы с электронными документами?

А ее надо развивать? На наш взгляд, самый лучший документ – это тот, без которого удалось обойтись. Призыв Майкла Хаммера «не автоматизируйте, устраняйте!» (“don’t automate – obliterate”) здесь особенно актуален.

Разумеется, даже если документы – зло, зачастую это зло необходимое в силу требований регулятора, например. Но мы ведь как-то обходимся без документов, общаясь с тем же Uber, например. Пусть полностью избавиться от документов невозможно, но стремиться к этому надо.

Поэтому если цифровая стратегия организации сфокусирована на электронном документообороте, то это имитация бурной деятельности.

Что мотивирует развивать проекты? Как видят развитие проектов автоматизации?

Теоретически для инноваций есть два стимула: либо обещания каких-то улучшений (например, повышение эффективности, что бы под этим не понималось), либо реакция на видимые угрозы. Но это в теории, на практике же второй стимул действует гораздо сильнее.

И это именно то, что происходит с дигитализацией. У всех перед глазами масштабные потрясения в отраслях, уже прошедших через цифровую трансформацию – финансах, телекоме, СМИ, рознице… В качестве иллюстрации, сейчас причина №1, по которой частные клиенты меняют банк – это неудовлетворительное мобильное приложение. Какие в связи с этим перспективы у банка, не имеющего цифровой стратегии? Вопрос риторический.

Что касается проектов автоматизации, то мы видим, что предложенная Гартнер концепция «двускоростного ИТ» (bi-modal IT) находит все больше понимания у заказчиков. Нельзя ведь просто повесить табличку «райком закрыт, все ушли на фронт», т.е. в диджитал. Необходимо продолжать поддерживать существующие системы и существующие операции и параллельно сформировать группу «цифровых диверсантов», которая будет нащупывать рецепты ведения цифрового бизнеса. Есть и обратное движение: когда рецепт нащупан, необходимо максимально быстро его технологизировать, превратить в рутину.

Причем все это должно делаться в невиданном до сих пор темпе. Обследование и автоматизация процессов средствами ERP? Забудьте – это многие месяцы, а то и годы; точно не для цифровых моделей бизнеса. Даже анализ и проектирование бизнес-процессами средствами BPMS – это несколько месяцев, что зачастую тоже слишком долго.

Мы в Comindware всерьез озаботились этой проблемой и разработали платформу, в которой можно разработать простое учетное приложение (база данных, веб- и мобильный интерфейс) буквально сегодня, завтра добавить к нему кейс-менеджмент (в стиле ACM – Adaptive Case Management) и начать предоставлять сервис внешним или внутренним заказчикам. А через месяц-два, накопив статистику кейсов, превратить их в бизнес-процесс, смоделированный в нотации BPMN и исполняемый движком BPMS. По нашему убеждению, такая миграция и возможность комбинирования различных форм работы – традиционной учетной, рутинной процессной и инновационной в рамках кейсов – ключ к успешной реализации цифровых проектов.

«Крупняк» и СМБ

Цифровая трансформация – это тренд только среди крупных компаний, или сегмент СМБ также перешел в стадию цифровой зрелости?

Не только крупных, хотя они в лидерах в силу больших возможностей. С другой стороны, в крупных компания зачастую «никому ничего не надо» – невозможно найти человека, который обозначит приоритеты и станет спонсором проекта в области диджитал.

В компаниях среднего масштаба решения принимаются проще. А чтобы что-то всерьез начало делаться в области диджитал в крупной компании, должна быть проделана большая предварительная работа, например, проведены стратегические сессии и мозговые штурмы на уровне совета директоров и/или топ-менеджмента. Зато когда на уровне высшего руководства достигнут консенсус, большая компания способна на многое.

 

Но диджитализация – это ведь только новый термин, а фактически движение в этом направлении идет давно. Например, один наш заказчик – расположенная в Подмосковье производственная компания среднего масштаба – за последние годы сначала внедрила «умный» склад, затем оснастила автотранспорт приборами GPS. Поэтому когда мы пришли с предложением посадить софтверного «робота-диспетчера» в виде системы BPMS, которая будет держать в уме состояние всех дел, не забывать раздавать поручения, рассылать напоминания и в любой момент по запросу предоставлять объективную отчетность, то встретили полное понимание. Цитирую генерального директора: «по нашему опыту, роботы окупаются всегда».

Есть ли принципиальные различия в потребностях управления документами и процессами у крупных и средних заказчиков?

Средние компании ограничиваются работой над несколькими ключевыми процессами. Как правило, это сквозные процессы, взаимодействующие с клиентами. Здесь работает правило Парето: условно говоря, пять процессов на 80% определяют успех компании в бизнесе.

 

В крупной компании все сложнее: начнем с того, что у нее скорее всего окажется несколько бизнесов. А в каждом бизнесе множество процессов и систем. Если новое решение покроет те же пять процессов, то да, компания получит от этого осязаемый эффект, но этот путь чреват расширением «ИТ-зоопарка»: сегодня процессное решение для пяти процессов от вендора A, завтра другое решение для других пяти процессов от вендора B и т.д. И действительно, в крупных компаниях часто можно найти несколько ECM-систем и несколько BPMS, каждая из которых решает ограниченный круг задач.

Чтобы полноценно внедрить BPM в крупной компании, необходимо перейти с управления отдельными ключевыми бизнес-процессами на уровень управления всей системой процессов организации, т.е. бизнес-архитектурой. Но сделать это не так просто – дело в том, что исторически сложились изолированные рынки систем класса BPMS (Business Process Management Suite) и систем класса EA (Enterprise Architecture). В системах BPMS нет возможности смоделировать группу процессов – только единичные процессы; в программных продуктах EA можно смоделировать иерархию процессов, начав с самого верхнего уровня, но в них нет процессного движка. В результате имеем две правды: идеализированная картинка архитектуры, с одной стороны, и фрагментарные, но «настоящие» (реально исполняющиеся) процессы – с другой.

Об этой проблеме нам говорят многие крупные организации, внедряющие у себя BPM. Мы предложили для нее решение в виде концепции «исполняемой архитектуры» и программного продукта Comindware Business Application Platform, интегрирующего архитектурные диаграммы с моделированием, исполнением и анализом процессов.

Спасибо за интервью.


Тип: Статьи

 (4,58 - оценили 3 чел.)

Комментарии
  • Сохранить комментарий
  • Цитировать выделенное
  • Предпросмотр