Журнал о системах электронного документооборота (СЭД)
Workflow и управление бизнес-процессами

Кризис... в управлении бизнес-процессами?

  1 комментариев Добавить в закладки

Что понимается под управлением бизнес-процессами?

За последние годы тема управления процессами была существенно развита. Большое количество консалтинговых и ИТ-компаний предлагают свои услуги и продукты в этой области. В ответ на запрос «управление бизнес-процессами» поисковые машины в Интернете выдают тысячи страниц соответствующего содержания. (Маркетинговая активность заметно увеличилась в период кризиса). В первую очередь эти страницы содержат ссылки на компании, предлагающие продукты по «автоматизации управления бизнес-процессами», услуги по «оптимизации бизнес-процессов» и т.п. Предложений и компаний столько, что начинают терзать смутные сомнения, почему же эффективность нашей промышленности ещё не достигла высот производственной системы Тойота? Ответ прост. Во-первых, эти компании не могут действительно обеспечить «эффективное управление бизнес-процессами», они просто предлагают некоторые инструменты, результативность применения которых зависит во многом от руководителей компаний, которые их внедряют. Во-вторых, руководители, в свою очередь, не торопятся тратить потом и кровью заработанные рубли на неочевидные по эффективности решения. Системных решений, с точки зрения управления бизнесом в целом, практически никто не предлагает. Рынок – это мозаика различных решений и  инструментов. Внятные предложения по интеграции их в единую, комплексную систему управления (при этом не только IT-систему!) практически не представлены.

Заметим, что в рекламных компаниях многих фирм присутствует подмена понятий. То есть вам реально продают не «эффективное управление» (ну как его можно продать?!), а автоматизацию некоторых видов работ с ограниченных количеством объектов разного типа, которые поддерживает система. Но на упаковке написано «Автоматизация/оптимизация управления бизнес-процессами». К счастью разработчиков систем, слова «процесс» и «управление» могут применяться к различным типам объектов и при различных обстоятельствах. На этом и строится весь маркетинг.

Рассмотрим некоторые распространенные подходы (методы, решения) и проанализируем, что именно понимается в рамках этих подходов под «управлением бизнес-процессами»:

●  моделирование бизнес-процессов и разработка регламентов;

●  управление бизнес-процессами на основе ССП;

●  управление бизнес-процессами документооборота;

●  автоматизация управления бизнес-процессам в системе BPMS.

 

Моделирование и регламентация бизнес-процессов

Деятельность по моделированию (описанию) бизнес-процессов и последующей выгрузке из программного обеспечения класса BA (Business Architecture) регламентов управлением процессами не является. Вообще, может ли регламент (нормативно-методический документ) «управлять»? В таком документе сформулированы требования (последовательность выполнения работы, требования к ресурсам и т.п.), которые должны выполнять сотрудники. Но выполняют ли они их?  Если сотрудник читает документ и  выполняет требования, то может показаться, что документ «управляет» работой сотрудника. Но более адекватный, с точки зрения автора статьи, взгляд следующий. Сотрудник выполняет действия, соответствующие требованиям документа, на основе самоорганизации, т.е. он сам управляет своими действиям. Если сотрудник не выполняет требования документа, и никто его не проверяет, то этот сотрудник «самоорганизуясь» будет, скорее всего, выполнять работу не так, как требуется, а так, как ему проще, понятнее, выгоднее и т.п. До тех пор, пока руководитель не проверит соответствие выполняемой работы требованиям регламента, и не окажет управляющее воздействие на сотрудника (например, лишение премии), требования документа выполняться не будут.

В какой момент «наступает» управление? Сначала руководитель устанавливает требования к деятельности при помощи регламента, и доводит эти требования до сотрудника. По ходу выполнения процесса руководитель идентифицирует отклонение от требований регламента, определяет  его причину и оказывает управляющее воздействие на сотрудника (например, по методу «штыря»), обеспечивая выполнение установленных требований. Т.е. важнейшая часть цикла управления реализуется в момент оказания управляющего воздействия на сотрудника.

Более сложный вариант, когда руководитель создал систему (в т.ч. механизмы материального и нематериального стимулирования), в которой сотрудники мотивированы выполнять работу в соответствии с требованиями регламентов, причем без постоянного визуального контроля руководителя. Они исполняют требования путем «самоорганизации» и осуществляют «самоконтроль». Во многом, это уже вопрос внутренней культуры организации, традиций народа и т.п. Хотя обольщаться на этот счет не стоит. Сомнительно, что можно построить внутреннюю корпоративную культуру «высоких идеалов» при том внешнем окружении, которое мы сейчас имеем в России (да и в мире в целом).

Очевидно, что сама по себе деятельность по описанию и регламентации бизнес-процессов не является управлением. Поэтому внедрение программных продуктов, предназначенных для описания и регламентации процессов, не завершается созданием системы управления процессами, построением эффективных процессов управления и т.п. По этой причине во многих компаниях внедрение процессного похода, понятное руководителями как «описание и регламентация бизнес-процессов», потерпело неудачу.

Бизнес-аналитикам при разработке регламентов целесообразно сразу продумывать и включать в них методы проверки соответствующих требований.

Кстати, много копий ломают по вопросу, какой продукт выбрать для описания процессов: CaseWise, ARIS, Business Studio, ОРГ-Мастер и т.п. По большому счету, это совершенно не важно. Если у компании нет денег на квалифицированных бизнес-аналитиков, способных собирать и структурировать информацию о процессах, применение любого инструмента заканчивается неудачей. Т.е. риски проекта лежат не столько в области продукта, сколько связаны с квалификацией сотрудников и качеством управления проектом.

 

Управление бизнес-процессами на основе ССП

Методика ССП Д. Нортона и Р.Каплана так же не содержит механизмов эффективного управления процессами, несмотря на то, что одной из важнейших «перспектив» стратегической карты Каплана является «перспектива» бизнес-процессов. Это очевидно из книг указанных авторов. Они посвятили тома описанию формальных инструментов «стратегического управления», но о том, как именно руководитель должен управлять (на какие объекты, когда, как оказывать управляющие воздействия), они написали только несколько страниц в последней книге [1] (имеется в виду раздел по использованию систем управления эффективностью для оперативного мониторинга и управления процессами).

Результатом внедрения системы ССП являются формальные бумаги – видение, описание стратегии, стратегическая и счетная карты, описание инициатив (проектов) и т.п. Ни одного рабочего регламента. Полная свобода действия… или бездействия руководителей компании. Не представлены практические инструменты, при помощи которых руководитель реально может принимать обоснованные решения. Нечеткие, неконкретные рекомендации по «переводу стратегии на операционный язык». Примеры типа: «Вот посмотрите, какая красивая и правильная карта стратегии и ССП, составленная под мудрым руководством мистера Дж. Смита, президента корпорации «ХYZ». А вот посмотрите, какой эффект получен в млн. долларов…». Заметим, что получение эффектов, описанных в последней книжке, приходится на 2007 год. А что с этими компаниями стало в 2008 или 2009 г. несмотря на их «выдающуюся» стратегию? Интересно, что напишет Р. Каплан в 2012 г.

Как, что именно делалось на операционном уровне, какие еще факторы повлияли на результат, реально использованный «механизм трансляции стратегии на операционный уровень», реальные принципы и методы принятия управленческих решений – об этом уважаемые авторы (Нортон и Каплан) не пишут. Вместо десятков поверхностных «парадных» примеров «успешного применения ССП» лучше бы раскрыли одну-две ситуации, но подробно – так, чтобы стали очевидные конкретные действия руководителей фирм по «трансляции стратегии на операционный уровень».

«Сбалансированность» системы показателей, полученных методом Каплана, сама по себе вызывает большие сомнения. Если такую «сбалансированную систему» загнать в адекватную финансово-экономическую модель компании, то сразу станут видны неадекватности («косяки») при определении целей-«хотелок» и целевых значений показателей, их измеряющих. Как можно опираться на такую «сбалансированную» систему не проверенную в модели?!

Собственники и топ-менеджеры компаний прекрасно знают цену «формальным» стратегиям. Реальные факторы, оказывающие максимальное влияние на бизнес, часто не могут быть приданы гласности и непосредственно указаны в официальных документах компании. Часто собственники делают «правильные» формальные заявления о целях и стратегии, а в реальности следуют совершенно другим, скрытым целям. Но формальная ССП присутствует – значит  внешне всё нормально …

Российский опыт. По результатам использования документов ССП редко возникают конкретные управленческие решения руководителей, воздействующие на конкретные объекты (бумажка с таблицей ССП – это не столь уж серьезный объект для управления!). В целом, можно сказать, что «управление бизнес-процессами на основе ССП» в реальных компаниях часто осуществляется только на бумаге…

С точки зрения автора статьи, методика ССП Д.Нортона и Р.Каплана – это чистый маркетинг (по аналогу реинжиниринга Хаммера и Чампи) для выкачивания денег из компаний под маркой «современного подхода к стратегическому управлению». Сколько лет Р.Каплан «развивает» тему, практически не говоря ничего нового? Да и сказал ли он что-то реально новое? Коллеги, «король-то голый»! Где у Каплана хотя бы какая-то серьезная методика и научное обоснование? А он уже создал «зал славы ССП», при этом назвав в своей последней книге систему премий по качеству неэффективной. Потом еще что-то придумает и т.п. Руководители будут платить деньги, и радоваться алюминиевым медальками или хрустальным птичкам. Наверное, хватит уже играть в «управленческие игрушки», а стоит заняться реальной оптимизацией систем управления…

Кстати, сколько лет потребовалось Тойоте для создания свой производственной системы? Вспомните наработки Э. Деминга, Г. Тагути, С. Синго, П. Друкера, М. Портера и других. А сколько лет уже Д. Нортон и Р. Каплан «развивают» свою тему? Вот и делайте выводы сами.

Завершая краткое обсуждение методики ССП, заметим, что внедрение различных «сертифицированных» фирмой Р. Каплана «програмулек» для автоматизации ССП, очевидно, задачу управления бизнес-процессами не решает.

 

Управление бизнес-процессами документооборота

Существует множество систем, поддерживающих электронный документооборот. Но в какой степени они осуществляют «эффективное управление бизнес-процессами»?

Как правило, в каждой системе класса DocFlow есть средства визуальной разработки маршрутов движения документов, которые автоматизируются системой. Есть средства анализа движения документов и т.п.

Очевидно, что система решает очень важный, но ограниченный круг задач. Даже если автоматизировать весь документооборот компании, задача управления бизнес-процессами не будет решена в полной мере. Очевидно, что оптимизируя маршрут движения документов в процессе, мы не оптимизируем еще процесс в целом, а вопросов управления процессом касаемся лишь отчасти.

 

Автоматизация управления бизнес-процессам в системе BPMS

Наибольшие претензии и амбиции по организации «управления бизнес-процессами» заявляют специалисты и компании, внедряющие системы класса Business Process Management (BPMS). Некоторые из них вообще не видят возможности «процессного управления» вне их систем и подходов (что, в общем, справедливо, если принять их рабочее определение бизнес-процесса как просто «цепочки операций»). В реальности же возможная область действительно эффективного применения BPM-системы достаточно ограничена.

Что есть BPM-система? Обобщая (и рискуя быть подвергнутым острой критике сторонников BPMS), можно сказать, что это среда проектирования и автоматизации потока операций (Work Flow), обеспечивающая контроль запущенных на выполнение экземпляров процесса. Но управляя отдельными экземплярами процессов, даже оперативно изменяя цепочку операций, руководитель не управляет процессом в целом, не добивается его интегральной эффективности. Безусловно, для ряда ситуаций системы BPM полезны и могут решить ряд прикладных проблем. Но распространять узкое понимание управления процессами в BPMS на всю организацию некорректно. В любой компании существует множество процессов, которыми нужно управлять, но которые нецелесообразно автоматизировать при помощи BPMS.

Благодаря маркетинговой активности компаний, продвигающих BPMS, у рядового бизнес-аналитика (а часто и руководителя) возникает мнение, что BPMS может все: построить архитектуру процессов для всей организации, описать процессы на всех уровнях, выгрузить эти описания в регламенты, автоматизировать все операционные цепочки, осуществлять мониторинг хода всех процессов, управлять их эффективностью и т.п. Но неправильное понимание подхода и возможностей систем приводит к провальным проектам, и разочарованию менеджеров в Business Process Management в целом.

 

Кто же прав?

Говоря об управлении бизнес-процессами, можно сказать, что нет «правых» или «неправых». Каждая компания, каждый специалист продвигает и продает то, что умеет: консалтинговый продукт, программный продукт, комплексное решение. Сейчас на рынке сложилась ситуация, когда «управление бизнес-процессами» у каждого свое. Но будем надеяться, что в текущей ситуации «выживут» те консультанты и компании, которые будут:

●  адекватно оценивать свои возможности в области «управления бизнес-процессами» (т.е. понимать, ЧЕМ реально они могут управлять и какими средствами);

●  четко позиционировать свои решения и честно говорить о реальных возможностях и ограничениях заказчикам;

●  стремиться не просто продать продукт (решение), а эффективно интегрировать его в систему управления компании заказчика;

●  вступать в партнерские отношения с другими компаниями для получения синергетических эффектов в совместных проектах различного типа.

 

Вспомним высказывание Э. Демина, что «конкуренция деструктивна». Задача консалтинговых и ИТ-компаний состоит не в том, чтобы показать рынку уникальность и «правильность» именного своего «управления бизнес-процессами», а в четкой сегментации и объективном представлении заказчикам своих реальных возможностей, грамотного объединения усилий с партнерами при выполнении комплексных проектов. Эффективность ведения консультационного и ИТ-бизнеса будет, во многом, зависеть от того, насколько образованным будет «заказчик», насколько четко и комплексно он будет представлять себе реальные  возможности методов и инструментов в области «управления бизнес-процессами».

 В.В. Репин, к.т.н., доцент, Управляющие партнер ООО «BPM2», зав. кафедрой Управления бизнес-процессами НОУ ВПО «ИЭФ «Синергия», основатель портала www.FineXpert.ru

[1] - Р. Каплан, Д. Нортон. «Награда за блестящую реализацию стратегии». ЗАО «Олимп-Бизнес», Москва 2010 г.

Источник: BPM2

Ещё материалы автора
Похожие записи
Комментарии (1)
Головко Александр 21 мая 2010 г. 12:06  

1. Разбить всех, а потом сделать вывод, что все правы?

2. Разработка регламентов относится к Управлению - первый этап Организация.

 

 

Сейчас обсуждают
Больше комментариев