Журнал о системах электронного документооборота (СЭД)
Моделирование и регламентация бизнес-процессов

Описание и анализ бизнес-процессов: цепочки ценности и Work Flow

  0 комментариев Добавить в закладки

Владимир Репин

В статье приводится сравнительный анализ двух способов описания бизнес-процессов: а) на основе методики построения цепочек создания ценности; б) при помощи обычного метода Work Flow  (поток работ). Обсуждаются преимущества и недостатки указанных методов. Раскрываются некоторые практические аспекты применения методов при внедрении в компании процессного подхода к управлению.

Введение

В последнее время в проектах мы часто сталкиваемся с задачей структурирования бизнесов компаний. Проще говоря, руководителям компании требуется четкая и достаточно прозрачная картина своего бизнеса для осуществления целей дальнейшего развития. Для того чтобы эта картина появилась, по ходу выполнения проекта нужно ответить на следующие вопросы:

●     как устроен бизнес компании;

●     какие бизнес-процессы выполняются для получения результатов;

●     кто из руководителей и как за них отвечает;

●     где возникают узкие места и проблемы;

●     как от существующей перейти к перспективной системе бизнеса?

Понять, как устроен бизнес, можно получив и проанализировав информацию о том, какие бизнес-процессы в компании выполняются, и кто за них отвечает. То есть необходимо структурировать деятельность компании в виде бизнес-процессов и проанализировать существующую организационную структуру с точки зрения распределения ответственности руководителей за бизнес-процессы и участия подразделений в этих бизнес-процессах.

Пример.

В одном из последних проектов нам пришлось выполнить следующую задачу. Владельцу достаточно крупной торговой компании необходимо было реорганизовать бизнес, чтобы в перспективе сделать его более эффективным (увеличить объемы продаж в несколько раз по различным направлениям). Для решения данной задачи нами были выполнены следующие работы:

●     проведены интервью с руководителями и сотрудниками компании;

●     выполнено описание существующей системы процессов на верхнем уровне компании (путем построения схем цепочек создания ценности);

●     выполнен анализ существующей системы процессов на верхнем уровне компании;

●     описана схема существующей организационной структуры компании и выполнен ее анализ;

●     проведены рабочие встречи с Заказчиком по определению и согласованию видения перспективной бизнес-модели и системы управления для группы компаний;

●     разработаны схемы материальных потоков и договорных отношений для перспективной структуры;

●     разработаны схемы перспективных организационных структур для группы компаний Заказчика;

●     разработан перечень бизнес-процессов для перспективных структур;

●     разработан план проекта по реорганизации группы компаний.

Выше приведен один из возможных перечней работ, которые консультанты по управлению выполняют на предприятиях при такой постановке задачи. В чем может быть разница между различными подходам к структурированию деятельности компании? На наш взгляд, очень важен метод, при помощи которого это делается. От него зависит «прозрачность» полученной картины бизнеса. Эффективный метод структурирования деятельности позволяет более эффективно разработать и реализовать мероприятия по реорганизации компании. Наоборот, сложный или «непрозрачный», допускающий множественные субъективные толкования метод может только осложнить ход выполнения проекта реорганизации или завести  такой проект в тупик.

В данной статье мы рассматриваем два метода структурирования деятельности компании. Первый метод основывается на построении цепочек создания ценности. Мы считаем (и практика выполняемых консалтинговых проектов это подтверждает), что нам удалось разработать достаточно эффективную методику построения цепочек создания ценности.

Второй подход, который рассматривается в статье, является широко распространенным. Его описание в различных вариациях можно встретить у многих консалтинговых компаний. Забегая вперед, следует отметить, что важнейшей частью, ядром этого метода являются модели бизнес-процессов типа Work Flow (потоки работ).

Ниже последовательно рассматриваются оба метода, а затем представлен их сравнительный анализ и рекомендации по практическому применению.

Цепочки создания ценности: пример построения модели.

На рисунке 1 показан фрагмент цепочки создания ценности. Схему цепочки создания ценности построить достаточно просто. Прежде всего, необходимо:

●     выявить клиентов компании;

●     определить, какие продукты компании потребляют эти клиенты, и в чем именно заключается ценность этих продуктов компании для клиентов;

●     выявить поток преобразования продуктов (услуг), итогом которого являются продукты, потребляемые клиентами компании.

По мере создания конечного продукта, каждое преобразование промежуточных продуктов осуществляется за счет определенного бизнес-процесса. Таким образом, анализ потока продуктов позволяет выявить бизнес-процессы, которые связаны с материальными преобразованиями.

Если компания выпускает материальный продукт (или несколько различных материальных продуктов), то выявление цепочек создания ценности является относительно простым делом (по крайней мере, на верхнем уровне детализации). Если результатом бизнеса компании является услуга (например, информационное обеспечение), то в этом случае выявление цепочки создания услуги существенно сложнее.

Рисунок 1. Фрагмент схемы цепочки создания ценности.

Тем не менее, мы уверены в том, что для любой компании можно построить цепочку создания ценности.

Далее необходимо выявить, как управляются бизнес-процессы, осуществляющие материальные преобразования. На рисунке 1 красным показан бизнес-процесс, выходом которого является управляющая информация, которая, например, устанавливает требования для выполнения «Бизнес-процесса 1».

Таким образом, строя схему цепочки создания ценности можно выявить: а) как создается продукт; 2) как надо управлять бизнес-процессами, чтобы получить этот продукт.

На рисунке 2 показаны основные условные обозначения и их смысл (предложены В.В. Репиным, А.Ю. Сооляттэ). Данный метод можно использовать практически на любом уровне детализации.

Рисунок 2. Условные обозначения в методе построения цепочек создания ценности, предложенном В.В. Репиным, А.Ю. Сооляттэ.

На рисунке 3 показан пример цепочки создания ценности реального предприятия. Описывается деятельность складского комплекса по разгрузке товара и помещению его на склад (на рисунке показана только часть цепочки). Как видно на рисунке 3, для того, чтобы товар, подъезжающий в автомобиле к воротам склада, стал товаром разгруженным и установленным на паллеты в зоне погрузочно-разгрузочных работ (т.е. претерпел определенные преобразования), должна быть выполнена достаточно сложная цепочка процессов. Часть этих процессов связана с физическим перемещением (в автомобиле, на каре, на тележке)  товара, а другая часть процессов связана с обработкой информации о его движении, подготовкой документов и принятии решений. Читатель может убедиться самостоятельно, что такая схема позволяется выявить практические все процессы, необходимые для разгрузки и приемки товара на склад.

Рисунок 3. Пример цепочки создания ценности «Разгрузка и приемка товара на склад».

Теперь остановимся  на «плюсах» и «минусах» метода построения цепочек создания ценности с точки зрения идентификации бизнес-процессов компании. К числу «плюсов» можно отнести:

●     основой схемы цепочек создания ценности является  продуктовый поток;

●     фокус анализа – на результате (продуктах, услугах) процессов;

●     четкость и логика при определении управляющих процессов (управления);

●     непрерывная увязка деятельности подразделений «сквозным» образом (т.е. цепочки ценности являются межфункциональными по сути);

●     «прозрачная» возможность декомпозиции процессов;

●     четкость и структурированность картины в целом (возможность построения системы бизнес-процессов организации).

К «минусам» метода можно отнести:

●     сложность схем для визуального восприятия;

●     схемы не показывают динамику бизнес-процессов (сложно осуществить привязку процессов ко времени выполнения, например, показать одновременно выполняемые процессы);

●     высокие требования к квалификации сотрудника, выполняющего построение схемы, и понимание им методики.

Рассмотрим некоторые из указанных выше положительных особенностей метода построения цепочек создания ценности. Мы считаем очень важным, что основой построения схемы является объективно существующий целенаправленный продуктовый поток. В других типах методик этого, как правило, нет. Субъективность при построении системы процессов, как мы говорили выше, может обернуться большими проблемами при внедрении процессного подхода на практике. Поэтому объективный метод построения системы бизнес-процессов заслуживает особенного внимания специалистов, выполняющих проекты описания и регламентации бизнес-процессов, проекты внедрения процессного подхода. Следует подчеркнуть, что при выделении процессов на основе продуктового потока делается акцент на результат бизнеса компании, на понимание того, из чего он состоит и как получается. Это очень важно для понимания деятельности компании, понимания того, как создается ценность для клиентов.

Особенно следует подчеркнуть четкость и логику выявления и отображения на схемах тех бизнес-процессов, которые осуществляют управление. В данном случае, термин «управление» используется не только для описания деятельности руководителей (например, по принятию решений), но и для описания деятельности, влияющей на выполнение бизнес-процессов, преобразующих материальный поток. Например, деятельность охранника, выписывающего пропуск на въезд и передающего его шоферу (см. рисунок 3), является процессом управления по отношению к процессу перемещения груза в автомобиле от ворот склада (вне периметра) до места стоянки или разгрузки (внутри периметра склада).

Далее. При построении схемы цепочек создания ценности неизбежно приходится отвлекаться от таких понятий, как границы структурных подразделений. Вначале мы выявляем и показываем на схеме продуктовый поток и процессы, а не структурные подразделения или конкретные должности. Поэтому полученные в результате работы схемы, по сути, являются межфункциональными, «сквозными». Конечно, после построения цепочек создания ценности на схеме необходимо указать, какие подразделения (организации) выполняют бизнес-процессы, представленные на схеме. Таким образом, осуществляет привязка процессов к подразделениям (на рисунке 3 такая привязка специально не показана).

Схемы цепочек создания ценности можно строить на разных уровнях детализации. Желательно начинать с такого уровня, при котором становится очевидным, но не слишком детальным продуктовый поток. В дальнейшем всегда возможно укрупнить представление потоков и процессов, создав схему верхнего уровня, или наоборот детализировать представление цепочки. Поскольку основой построения схемы является продуктовый поток и схема содержит соответствующие бизнес-процессы, то детализация схемы на схемы нижнего уровня может быть выполнена с достаточной степенью объективности. Тоже касается и процессов управления.

Результатом построения схемы цепочек создания ценности является четкая и структурированная картина бизнес-процессов компании. Конечно, со схемой нужно работать, определяя зоны ответственности руководителей верхнего уровня и привязывая процессы к подразделениям, анализируя узкие места в процессах и предлагая пути реорганизации.

У читателя, вероятно, возникнет вопрос: «а можно ли рисовать схемы цепочек создания ценности в IDEF0?» Думаем, что можно, используя, как обычно, стрелки сверху для представления управления. На схеме IDEF0 придется показывать процессы, преобразующие поток, и процессы управления. Существенным недостатком будет тот факт, что на схеме IDEF0 становятся не такими очевидными потоки, как продуктовый, так и информационный.

Перейдем теперь к обсуждению методов Work Flow.

Work Flow: пример построения модели

Метод Work Flow (поток работ) описания бизнес-процессов является широко распространенным и, как правило, используется для описания бизнес-процессов на достаточно детальном уровне рассмотрения (уровне функций подразделений и операций, выполняемых отдельными сотрудниками). Суть метода Work Flow состоит в отображении на схеме последовательно выполняемых функций (работ, операций). На схеме Work Flow процессы могут ветвиться, т.е. появляться параллельно выполняемые работы и т.д. Очень важно, что на схеме могут быть показаны точки принятия решений, что позволяет описать действия сотрудников в различных ситуациях. Форматы представления схем Work Flow могут различными, но принципы их построения примерно одинаковы. На рисунке 4 представлен фрагмент схемы Work Flow процессов склада (цепочка ценности которого представлена на рисунке 3).

На схеме рисунка 4 показаны четыре столбца, отделенных друг от друга пунктирной линией. В каждом столбце показаны операции (функции, работы), выполняемые соответствующими сотрудниками. На схеме показана последовательность работ, которые должны быть выполнены, чтобы автомобиль с товаром смог въехать на территорию склада и встать либо на место ожидания, либо сразу на разгрузку. Читателю предлагается сравнить схемы рисунков 3 и 4. Обратите внимание на следующие особенности процесса, представленного на рисунке 4:

1.   деятельность диспетчера подробно не описана - не понятно, как именно он проверяет возможность принятия автомашины с товаром (требуется более подробно описывать этот процесс либо на этой схеме, либо на более детальной схеме);

2.   подробно не описана работа по проверке автомобиля охранником;

3.   анализ ситуации и принятие решения менеджером клиента вынесен за границы процесса;

4.   на схеме не видно, что автомобиль с грузом простаивает, а шофер ждет, пока ему разрешать въезд  на территорию склада.

Таким образом, несмотря на форму представления (Work Flow), у схемы такого типа могут быть определенные недостатки, а именно:

●     не показаны материальные потоки (их можно показать, но наглядно это сделать, как правило, затруднительно, как в данном случае с автомобилем и товаром);

●     не всегда видна динамика процессов;

●     не всегда подробно показано, как должны выполняться ключевые операции процесса (т.е. не сделан акцент на ключевые операции);

●     некоторые важные операции могут оказаться за границами процесса.

Рисунок 4. Пример схемы бизнес-процесса в формате Work Flow.

Конечно, качество проработки схемы в формате Work Flow (как и схем в любых других форматах) зависит от квалификации сотрудника, выполняющего эту работу.

Говоря о применении схем в формате Work Flow, следует отметить следующий важный момент. Схемы Work Flow не являются схемами верхнего уровня рассмотрения, т.е. использовать этот формат для описания деятельности компании с самого верхнего уровня по понятным причинам нельзя. Но структурировать процессы каким-либо образом нужно. Поэтому часто на верхнем уровне ограничиваются простым перечнем процессов или схематичным рисунком, как показано на рисунке 5 (кстати, примерно в таком формате описывают процессы верхнего уровня в нотации ARIS Value Added Chain Diagram).

Рисунок 5. Формирование схемы процессов на верхнем уровне: «плохая практика».

Получив на верхнем уровне некоторое формальное представление о процессах (которое часто базируется на общих понятиях или типовых моделях, например на 13-процессой модели Американской бенчмаркинговой палаты), переходят к детальному описанию процессов в формате Work Flow. В результате получают совершенно запутанный «клубок» процессов, в котором сложно разбираться, а еще сложнее что-то комплексно менять в лучшую сторону. Признать такую практику хорошей, на наш взгляд,  нельзя.

Сравните описание процессов склада на схеме цепочки создания ценности (рисунок 3) и схеме Work Flow (рисунок 4). Очевидно, что схема цепочки дает более наглядное и полное представление о процессах, чем Work Flow модель. Для описания деятельности склада потребуется разработать несколько десятков схем Work Flow, чтобы затронуть все проблемные области деятельности и разрешить возникающие противоречия и проблемы. При этом схема цепочки создания ценности склада уместится всего на нескольких листах и предоставит возможность комплексного анализа ситуации. После выявления причин проблем и разработки подходов к их решению, можно будет разработать Work Flow модели и регламентировать соответствующие процессы. Важно, что работа в данном случае строится по принципу «сверху вниз».

На рисунке 6 концептуально показана проблема, связанная с отсутствием четкой структурированности и привязки к реальным продуктовым потокам и процессам, процессам управления, возникающая при построении моделей Work Flow.

Рисунок 6. Проблемы описания процесса в формате Work Flow.

Как видно на рисунке 6, поток работ не показывает всей полноты картины бизнеса и не дает комплексного представления о том, как бизнес управляется. Если построить несколько моделей, то ситуация может только ухудшиться.

Подводя итог, сформулирует «плюсы» и «минусы» метода построения схем бизнес-процессов в формате Work Flow. «Плюсы»:

●     возможность отображения бизнес-процессов в динамике;

●     четкость описания деятельности на уровне операций, выполняемых сотрудниками;

●     возможность использования для регламентации процессов на нижнем уровне.

«Минусы»:

●     субъективность определения границ бизнес-процесса;

●     плохо структурированное и «непрозрачное» описание бизнеса при помощи набора Work Flow моделей («моделей много, а как все в целом работает – непонятно»);

●     часто излишняя «алгоритмичность» представления, нецелесообразная с точки зрения бизнеса.

Рекомендации по применению методов

На рисунке 7 показаны различные варианты совместного применения методов описания процессов при помощи схем цепочек создания ценности и Work Flow.

Возможен вариант (см. Пример 1 на рисунке 7), когда на верхнем уровне разрабатывается схема цепочек создания ценности, а затем формируются Work Flow модели. Причем с точки зрения границ процессов, эти модели Work Flow могут описывать как процессы внутри подразделений, так и межфункциональные («сквозные») процессы.

Пример 2 на рисунке 7 показывает возможность последовательного построения нескольких уровней описания при помощи схем цепочек создания ценности с последующим переходом на уровень описания Work Flow.

Таким образом, возможны различные варианты совместного применения методов построения схем цепочек создания ценности и моделей Work Flow.

Рисунок 7. Применение методов описания процессов.

Так что, не пользоваться моделями типа Work Flow, а переходить на цепочки ценности? Конечно, нет. Метод Work Flow хорош для регламентации бизнес-процессов на уровне операций, выполняемых сотрудниками. Модели Work Flow позволяют эффективно описывать межфункциональные («сквозные») бизнес-процессы. Но для структурирования бизнеса компании в целом и построения системы бизнес-процессов модели Work Flow не применимы (так же как и простейшие схематичные схемы, показанные на рисунке 5). Для структурирования, анализа и разработки предложений по реорганизации бизнеса компании целесообразно, на наш взгляд, использовать метод построения цепочек создания ценности.

Надеемся, что данная публикация повлечет за собой ряд дискуссий, полезных для развития методик структурирования бизнес-процессов компаний.

Ещё материалы автора
Похожие записи
Комментарии (0)
Сейчас обсуждают
Больше комментариев