Добавить в закладки могут только зарегистрированные пользователи.
Почему СЭД плохо работают? 

Олег Пашинин29 июня 2012 г. 14:04
Олег Пашинин, генеральный директор ООО «Синера»

Данный материал был представлен в секции аналитических докладов на конференции-выставке DOCFLOW 2012.

ВВЕДЕНИЕ

В 1991 году я проходил студенческую практику на одном из предприятий в области энергетики. Задача, которую мне предстояло решить – разработать программу для контроля поручений, выдаваемых руководителями. Программа называлась «КИП – контроль исполнения предписаний». Как мне тогда казалось, задачу я решил. Трудно было предположить, что к этой теме мне предстоит вернуться через 12 лет и превратить ее в основной предмет своей деятельности – разработку и внедрение систем электронного документооборота. 20 лет спустя оказалось, что тема эта столь же актуальна, а попытки ее решить, далеко не всегда приводят к ожидаемым результатам. Почему это происходит?

Причин, наверное, много. Ограничения по срокам и бюджету, квалификация и мотивация персонала, проектная методология, политическая конъюнктура – эти и другие факторы содержат предпосылки проектных неудач. Хочу предложить еще одно объяснение проблемам, возникающих в ходе внедрения и эксплуатации систем электронного документооборота.

ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Обозначим термины, которые будут встречаться далее.

Под ОРД (организационно-распорядительный документооборот), будем понимать обработку документов, обслуживающих управленческую деятельность компании – входящие и исходящие письма, приказы, распоряжения, поручения, служебные записки.

Под термином «документооборот операционной деятельности» будем понимать обработку документов, специфичных для той сферы деятельности, в которой работает компания. Например, для страховых компаний, это может быть обработка страховых полисов, для банков – обработка заявок на кредит и так далее.

Понятие СЭД – системы электронного документооборота, - охватывает все виды документооборота компаний. Но в большинстве случаев, оно используется для обозначения систем, автоматизирующих ОРД, договорную деятельность, иногда бухгалтерский и кадровый документооборот. В меньшей степени данный термин используют для систем автоматизации документооборота операционной деятельности компаний.

Данное деление весьма условно, но оно поможет нам расставить акценты при рассмотрении проблем, сопутствующих процессам внедрения и эксплуатации систем, автоматизирующих документооборот компаний.

ПРОБЛЕМЫ ПРОЕКТОВ

В проектах внедрения систем электронного документооборота я начал участвовать с 2003 года. Постепенно, мое внимание привлек факт, что все проекты выполняются по одному сценарию и в большинстве случаев приводят к одним и тем же проблемам. Это происходило независимо от компании заказчика, размера бюджета или состава участников проектной команды.

Типичный проект внедрения СЭД начинался определением видов документов, подлежащих автоматизации и описанием бизнес-процессов обработки каждого вида документа. Основную часть технического задания составляли схемы маршрутов документов, а ядром системы служил один или несколько бизнес-процессов, автоматизирующих описанные маршруты. Все выглядело красивым на стендах разработки, но как только начиналось внедрение системы, появлялись проблемы.

Проблема 1. Типовые маршруты не соблюдаются

Первая существенная проблема, с которой сталкивалась проектная команда, состояла в том, что маршруты документов - спроектированные, согласованные и реализованные, – не соблюдались. Выяснялось, что на предприятии имеется достаточное количество исключений, без учета которых внедрение системы невозможно. Реализация этих исключений приводила не только к затягиванию сроков, увеличению трудоемкости и бюджета, но, что самое неприятное, - к нарушению архитектуры системы. Если перед началом внедрения процессы обработки документов выглядели упорядоченными, то к концу внедрения могло оказаться, что четкого бизнес-процесса нет совсем. Документы переходят с любого этапа на любой этап, и в процесс обработки могут вовлекаться сотрудники, роль которых не была предусмотрена в маршрутах. Внесение подобных изменений в архитектуру решения приводило к проблемам производительности и появлению сложных ошибок.

Проблема 2. Увеличение объема документооборота

Следующей неприятностью оказывалось, что после автоматизации ОРД, объем документов, обрабатываемых сотрудниками, возрастает. При этом увеличение общего документооборота компании не наблюдалось. Данное обстоятельство часто объяснялось спецификой работы компании до и после внедрения СЭД. Например, типичной была ситуация, когда руководитель отдавал документы исполнителям, через голову своих заместителей, и без регистрации в канцелярии факта передачи. Другой пример - когда руководитель подразделения передавал поступающие к нему служебные записки в обработку сотрудникам только после повторного обращения к нему с тем же вопросом. Служебные записки, о которых ему не напоминали, благополучно отправлялись в мусорную корзину. В том и другом случае, внедрение бизнес-процессов обработки документов исключало вывод документов с маршрутов и вынуждало всех сотрудников, обрабатывать все предназначенные для них документы. Что и приводило к увеличению объемов обработки документов сотрудниками.

Проблема 3. Переполнение очередей задач

В основу архитектуры большинства систем документооборота положены бизнес-процессы. Концепция работы сотрудников в этом случае строится на принципах работы с очередью задач. События, возникающие в процессе движения документов – это задачи, помещаемые в почтовый ящик «входящие», которые пользователи должны последовательно обрабатывать. Сотрудники превращаются в системы массового обслуживания, смыслом деятельности которых становится расчистка очереди. Данный принцип работы подходит далеко не для всех ролей пользователей. Постепенно сотрудники начинают игнорировать часть событий. В дальнейшем, это приводит к переполнению очередей задач, что становится еще одной причиной снижения производительности системы.

Проблема 4. Рост трансакционных издержек

Однажды, проводя анализ результатов проектов автоматизации документооборота за несколько лет внедрений, мы сделали неожиданное обобщение. Традиционные СЭД, автоматизирующие организационно-распорядительный документооборот компаний требовали большего количества времени, ресурсов, бюджета; заказчики предъявляли более высокие требования к пользовательскому интерфейсу, при этом уровень удовлетворенности заказчиков результатами был низкий. В то же время, проекты, автоматизирующие бизнес-процессы операционной деятельности заказчика проходили быстрее, проще, и, несмотря, на более простые пользовательские интерфейсы, удовлетворенность заказчика результатом была существенно выше. Мы пришли к выводу, что одной из причин такого положения дел являются целевая направленность систем.

Автоматизация процессов операционной деятельности компании ориентирована, в первую очередь, на снижение трудоемкости выполнения работы сотрудниками, на ускорение процесса и упрощения пути достижения результата. Иными словами - на снижение трансакционных издержек процесса операционной деятельности и повышения эффективности труда. Автоматизация же процессов ОРД, как правило, решает другие задачи – информативность, отчетность, сохранение истории обработки документов, контроль над действиями сотрудников и т.п. В результате решения данных задач оказывается, что внедрение СЭД не упрощает работу, а наоборот, приводит к увеличению трудозатрат на выполнение тех же самых операций. Стало понятным, почему большая часть руководителей после внедрения СЭД передавали свои функции работы в системе секретарям – СЭД делал их работу менее эффективной.

Нужны ли СЭД?

Опыт внедрений, в результате которых мы получали системы, усложняющие работу сотрудников, имеющие проблемы производительности и отказоустойчивости, наводил на мысль, что СЭД – это зло. Бизнес не получает отдачи, не становится более эффективным. Имеет ли смысл их внедрять вообще? Оставалось непонятным, почему в условиях большого количества спорных внедрений, тем не менее, спрос на автоматизацию документооборота с каждым годом возрастает. Очевидно, реальная потребность в решении задач работы с документами все-таки существует, но необходимо найти способ правильно удовлетворить данную потребность. Решение этого вопроса приходило постепенно. Ключом к пониманию стал опыт нескольких удачных реализаций электронного документооборота.

РАБОТАЮЩИЙ ЭЛЕКТРОННЫЙ ДОКУМЕНТООБОРОТ

Согласование проектной документации

Одним из первых примеров удачного использования систем электронного документооборота стала реализация процесса согласования проектной документации.

Перед проектной командой стояла задача автоматизации документооборота операционной деятельности одной из компаний на платформе EMC Documentum. Сжатые сроки проекта не позволяли заменить традиционный, не очень дружелюбный интерфейс платформы, на свой собственный. Понимая, что при внедрении системы нам не удастся избежать отрицательной реакции пользователей на интерфейс, нужен был инструмент снижения ожиданий заказчика. Выходом из данной ситуации стало решение приучить ключевых пользователей к интерфейсу платформы еще до начала внедрения системы – в ходе выполнения проекта. Для этого, на базе платформы Documentum был создан проектный архив, в котором была организована вся работа с документами, включая процесс согласования проектной документации. Поставленной цели удалось достичь. В итоге мы получили:

  • Структурированное хранилище проектной документации. Каждый документ находился на своем месте, что сокращало время поиска.
  • В проектном архиве всегда находились последние актуальные документы.
  • Сохранялись все версии документов, по которым в любой момент можно было восстановить историю изменений документов.
  • Согласование документов проводилось только в проектном архиве, документы не распечатывались и не пересылались по электронной почте.
  • Имелись результаты согласования документов всеми участников проектной команды, с их экземплярами и правками.
  • Имелась актуальная информация по исполнению сроков согласования документов.

При этом, для организации данной работы использовался только стандартный функционал платформы EMC Documentum, без дополнительной кастомизации. Любопытным было и то, что для организации процесса согласования не использовались бизнес-процессы. Эффект, который был достигнут минимальными усилиями, призывал переосмыслить имевшийся опыт автоматизации процедур работы с документами и процессов их согласования.

Аутсорсинг бухгалтерского учета

Другим примером успешного использования электронного документооборота стало решение задачи по снижению издержек бухгалтерского учета. Была поставлена задача передачи бухгалтерского учета на аутсорсинг. Проблема состояла в удаленности бухгалтерии от места нахождения первичных бухгалтерских документов. Необходимо было найти способ быстрого обмена документами между офисом компании и бухгалтерией в условиях, когда офис и бухгалтерия находятся в разных городах. Решением стала организация структурированного хранилища документов на базе платформы Alfresco с реализацией бизнес-правил обработки документов. В результате был получен процесс:

  • При поступлении первичного документа, сотрудник его сканировал и размещал в соответствии с номенклатурой дел.
  • При сохранении документа запускалось бизнес правило, формирующее уведомление на электронную почту бухгалтеру со ссылкой на документ в хранилище.
  • Результаты обработки документа и учета его в бухгалтерской системе, отражались в карточке документа. При необходимости, бухгалтер размещал ответный документ, также в соответствии с номенклатурой, обработка которого осуществлялась аналогичным способом.

Результаты превзошли все ожидания. Компания получила структурированное хранилище всей кадровой документации в электронном виде. Обмен документами занимал минимальное время. Последующий поиск и доступ к документам ускорился. Вновь, для достижения данного результата использовался преимущественно стандартный функционал платформы. Как и в первом случае, для организации процесса обмена и обработки документов, инструмент бизнес-процессов задействован не был.

Полученный опыт требовал ответы на вопросы:

Почему в одних случаях, большие усилия, затрачиваемые на автоматизацию документооборота, приводят к скромным результатам и неудовлетворенности пользователей, в то время как в других, минимальные затраты дают ощутимый эффект, в том числе экономический?

Как должна быть построена система документооборота, чтобы ее внедрение приводило к безусловным результатам для компании?

ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Ответ на первый вопрос можно найти в работах Пола Страссмана – одного из ведущих специалистов в области оценки эффективности инвестиций в информационные технологии.

Пол Страссман Пол Страссман – почетный профессор информатики George Mason School of Information Technology and Engineering; научный сотрудник Центра Информационной безопасности США; автор 8 книг, более 250 статей по информационным технологиям и эффективности инвестиций в информационные технологии.

С 1956 года - CIO в компаниях: General Foods Corporation, Kraft Corporation, Xerox. В 1991-1993 - директор по информационной безопасности в Министерстве обороны США. В 2002 - CIO в NASA.

П.Страссман являлся консультантом по информационным системам компаний: AT&T, Citicorp, Digital Equipment, General Electric, General Motors, IBM, ING, SAIC, Shell Oil, Sun Microsystems, Texas Instruments.

Пол Страссман исследовал открытую финансовую отчетность более 500 американских компаний, пытаясь найти взаимосвязь между объемом затрат в информационные технологии и экономическими показателями деятельности компаний. Результаты исследований П.Страссмана показали, что прямой зависимости между ИТ-бюджетами компаний и целевыми показателями экономической эффективности бизнеса – нет. На рисунке показана характерная картина статистической связи между уровнем затрат на ИТ (отношение ИТ-бюджета к выручке компании) и уровнем фондоотдачи бизнеса (Return on Assets). Аналогичная картина наблюдалась и в отношении других экономических показателей.

Рисунок 1. Взаимосвязь между ИТ бюджетом и показателем фондоотдачи (Return on Assets)

При этом, Пол Страссман обнаружил показатель, имевший положительную корреляцию с затратами в ИТ. Им оказалась группа затрат на управление, администрирование и поддержку продаж — Sales, General&Administrative (SG&A). В состав SG&A входят зарплата менеджмента, административного персонала и продавцов, затраты на маркетинг и сбыт, а также на услуги третьих фирм в области управления. Выяснилось, что увеличение затрат на управление и продажи сопровождается (прямо пропорционально!) увеличением затрат на информационные технологии.

Рисунок 2. Взаимосвязь между уровнем затрат в ИТ и  показателем SG&A

Из исследований Пола Страссмана следует, что информационные технологии, в первую очередь, востребованы в областях управления и маркетинга. А это значит, что ИТ должно быть направлено на повышение эффективности управления и продаж. Соответственно и системы электронного документооборота должны решать задачи снижения издержек в деятельности компании и повышения эффективности системы управления. Очевидно, в этом случае мы должны наблюдать положительный эффект от внедрения СЭД.

ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Исследования Пола Страссмана объясняют задачи, на решение которых должно быть направлено внедрение систем электронного документооборота. Но не отвечают на второй вопрос, - какой должна быть СЭД, чтобы решать поставленные задачи. Для ответа на данный вопрос обратимся к работам одного из ведущих специалистов в области управления – Генри Минцберга.

Генри Минцберг

Генри Минцберг - профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале. Профессор университетов Карнеги Меллон, университета d’Aix-Mardeill, Ecole des hautes etudes commerciales, Монреаль, Лондонской школы бизнеса и INSEAD. Обладатель 15 почетных дипломов университетов всего мира.

Г.Минцберг - автор 15 книг; более 150 статей, две из которых получили награду MacKinsey журнала «Harvard Business Review».

По оценке «The Wall Street Journal» Г.Минцберг входит в 10 наиболее влиятельных мыслителей в области менеджмента.

В 1970-х годах Генри Минцберг поставил цель упорядочить выводы исследователей в области управления, объединив их в общую картину структурирования организаций. Работа заняла более 3-х лет. Результаты исследований вылились в 512 страниц текста мелким шрифтом, содержащие выводы о том, что делает организацию эффективной. Выводы подкреплялись цитатами из работ других исследователей.

Г.Минцберга обнаружил, что несмотря на все многообразие видов организаций, отличающихся размером, сферой деятельности, географией, капиталом, и т.д., управление во всех из них строится всего на 5 основных формах, четыре из которых являются базовыми. Данными формами управления являются:

  • Прямой контроль
  • Взаимное согласование
  • Стандартизация операций
  • Стандартизация навыков

Прямой контрольФорма управления «Прямой контроль»

При прямом контроле, ответственность за работу всех сотрудников, возлагается на одного человека. Руководитель координирует действия своих подчиненных, выдавая поручения и контролируя их исполнение. В небольших организациях все сотрудники подчиняются напрямую руководителю. В более крупных компаниях создается иерархическая структура, с сохранением основного принципа – управление строится на командах сверху.

 

Взаимное согласованиеФорма управления «Взаимное согласование»

При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими сотрудниками. Данная форма управления используется в ситуациях с высокой долей неопределенности. Ответственность за принятие решений может взять на себя каждый из сотрудников, координируя свои действия с остальными.

 

Стандартизация операцийФорма управления «Стандартизация операций»

При стандартизации операций деятельность сотрудников разбивается на простейшие операции, не требующие сложного мыслительного процесса. Процесс деятельности строго регламентируются. Деятельность сотрудников подчиняется инструкциям, которым легко обучаются новые сотрудники.

 

Стандартизация навыковФорма управления «Стандартизация навыков»

Для областей деятельности, в которых результат непредсказуем и требует высокой квалификации сотрудников, используются механизмы стандартизации навыков и знаний. Достижение результата обеспечивается за счет профессиональных действий сотрудников, специализирующихся в определенных областях. Задача компании – поиск, обучение, сертификация специалистов.

 

Конфигурации организаций

В организациях, как правило, сочетается несколько форм управления. Вместе с тем, Г.Минцберг показал, что в каждой организации доминирует одна из форм, на которой строится операционная деятельность компании. В соответствии с определяющей формой управления, организация может быть отнесена к одному из типов:

  • Простая конфигурация
  • Адхократия
  • Механистическая бюрократия
  • Профессиональная бюрократия
Типы конфигураций

Примеры компаний соответствующие типам конфигураций:

Простая конфигурация (прямой контроль) - небольшие компании, имеющие доступ к локальным ресурсам и каналам сбыта – небольшие магазины, фермерские хозяйства, кустарное производство, маленькие туристические компании; частные компании пользующиеся административной поддержкой; бизнес, основанный на личных связях; управляющие компании.

Адхократия (взаимное согласование) - стартапы, конструкторские бюро, инновационные подразделения в рамках крупных компаний, медицинские исследовательские центры, инжиниринговые компании, единичное и опытное производство, продажа авторских работ.

Механистическая бюрократия (стандартизация операций) - крупные компании, производящие продукты массового потребления, массовые простые услуги; крупные розничные сети; предприятия быстрого питания.

Профессиональная бюрократия (стандартизация навыков) - аудиторские компании, консалтинговые фирмы, специализированные медицинские центры, антикварные продажи.

ВИДЫ ДОКУМЕНТООБОРОТА

Структурирование организаций, сделанное Генри Минцбергом, позволяет выделить характерные черты для каждого типа организаций. Контрактная деятельность, структура продаж, работа с персоналом, система поощрений, распорядок рабочего дня, принцип коммуникаций и т.п. - в каждой из конфигураций имеют свои особенности. Документооборот для каждого типа организаций также имеет свою специфику.

Простая конфигурация (прямой контроль) - основа документооборота – поручения руководителей. С ростом иерархии – возрастание поручений, выдаваемых по документам. Большое количество служебных записок, являющихся формой передачи ответственности. Согласование документов распределено по уровням иерархий.

Адхократия (взаимное согласование) – основа документооборота – документы предметной деятельности. Большое количество неструктурированных коммуникаций – форумы, чаты. Практически полное отсутствие поручений. Неструктурированное (коллективное) согласование документов.

Механистическая бюрократия (стандартизация операций) – основа документооборота – документы, сопутствующие операционной деятельности компании. Формы документов четко типизированы. Движение документов упорядочено. Согласование структурировано по типам документов и по их разделам.

Профессиональная бюрократия (стандартизация навыков) – основа документооборота – документы профессиональной деятельности. Документы структурированы по ролям / профессиональным областям сотрудников. Для создания новых документов сотрудники используют материал, накопленный за свой предыдущий опыт.

Специфика документооборота организаций

Отметим важный вывод:

Для каждой конфигурации бизнеса характерен свой тип документооборота, поддерживающий структуру управления и операционную деятельность компании.

АРХИТЕКТУРЫ СЭД

Понимая специфику документооборота для каждого типа конфигураций, можно объяснить проблемы, с которыми приходилось сталкиваться в проектах. В большинстве случаев, разработка системы строилась на базе механизма бизнес-процессов. На этап внедрения выдавалась система с типизированными маршрутами. При этом, внедрение систем зачастую проходило в структурах, приближенным к простой конфигурации. Форма управления простой структуры противоречит принципам, которые заложены в архитектуру бизнес-процессов. В результате это приводит к нарушению этапов процесса, смене исполнителей и несоблюдению порядка обработки документов.

К еще более плачевным результатам приводит ситуация, когда за основу СЭД в таких проектах берется платформа ECM. В этом случае разработчикам приходится сначала, адаптировать ECM под архитектуру системы, основанную на бизнес-процессах, а уже потом разрушать и вновь созданную архитектуру под требования неструктурированных процессов простой конфигурации.

Мы подошли к ответу на поставленный вопрос, какой должна быть система электронного документооборота компаний:

Чтобы избегать системных проблем при внедрении систем электронного документооборота, необходимо выбирать архитектуру СЭД соответствующую типу документооборота и форме управления компании.

На рисунке приведены типовые архитектуры систем, наиболее соответствующие типам конфигураций компаний.  Архитектуры СЭД

Для Простой структуры основным элементом архитектуры СЭД является подсистема выдачи и контроля поручений. Наиболее приспособленной архитектурой для такой системы является платформа, в основу которой положены принципы передачи электронных сообщений. Руководитель должен иметь возможность выдать поручение в любое время и в любом месте. Система отчетности должна давать полную информацию о состоянии выполненных и невыполненных поручений.

Для Адхократии основным элементом архитектуры СЭД должен является модуль управления содержанием (Enterprise Content Management, ECM) c поддержкой средств коллективной работы. Система должна позволять агрегировать большое количество информации, и предоставлять функциональные средства поиска. В системе должны быть реализованы средства коллективной работы с поддержкой форумов, чатов, новостных лент.

Для Механистической бюрократии основным элементом архитектуры СЭД является модуль управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM), позволяющий автоматизировать бизнес-процессы обработки документов компании. Бизнес-процесс документооборота должен строго вписываться в существующий технологический процесс работы компании, с заранее заданными типами документов и маршрутами их перемещения.

Для Профессиональной бюрократии основным элементом архитектуры СЭД, как и для адхократии, является модуль управления содержанием (ECM) c поддержкой средств индивидуальной работы. Система должна предоставлять средства структурирования информации, давая пользователю возможность категоризировать документы и обращаться к своему предыдущему опыту. Система должна предусматривать создание шаблонов документов и содержать типовые шаблоны для всех ролей пользователей. Система должна поддерживать неформализованные средства согласования документов, основанные на жизненном цикле документов, а также средства коллективной работы, позволяющие нескольким пользователям работать в команде над одним пакетом документов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предложенное решение кажется простым и применимым для идеальных случаев. В реальности в организациях сочетаются разные формы документооборота. Не случайно, пятым типом конфигурации, предложенной Г.Минцбергом, является дивизионная структура, которая может включать в себя все четыре предыдущих типа. Для удовлетворения потребностей таких организаций необходима СЭД, которая будет сочетать в себе несколько типов архитектур, что позволит реализовать в одной организации разные виды документооборота.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Г. Минцберг. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.: ил. – (Серия «Деловой бестселлер»).18ВМ 5-469-00256-Х
  2. «Можно ли измерить экономический эффект ИТ?». PC Week/RE №4 (789) 21 февраля 2012. Автор: Ольга Павлова
  3. «В поисках эффективности - часть 1», Intelligent Enterprise № 7 (201), 2009, Автор: Ананьин В.И.
  4. «Формирование архитектуры корпоративной информационной системы путем естественного отбора». Intelligent Enterprise № 17 (149), 26 сентября 2006. Автор: Ананьин В.И.

Тип: Статьи

 (оценили 0 чел.)

Комментарии
  • Сохранить комментарий
  • Цитировать выделенное
  • Предпросмотр