Журнал о системах электронного документооборота (СЭД)
Моделирование и регламентация бизнес-процессов

Подход к моделированию управляющих бизнес-процессов

  3 комментариев Добавить в закладки

Михаил Новиков   

В настоящее время в России многие предприятия пользуются общепринятым на Западе стандартами менеджмента, особенно широко используемым стандартом описания бизнес-процессов является семейство методологий IDEF. Однако если еще несколько лет назад данными стандартами пользовались только аналитики и разработчики информационных систем с целью описания бизнес-процессов на уровне конечных исполнителей, то на данный момент упомянутые стандарты начинают распространяться среди руководителей, следовательно, встает вопрос использования данных стандартов для управления организацией.

Вообще начиная описывать деятельность той или иной организации необходимо помнить, что крайне важным моментом является сама постановка и формализация цели описания. Таким образом, руководитель, взяв в руки готовые схемы бизнес-процессов, например, в стандарте IDEF0 (Integration definition for function modeling), построенных для регламентации деятельности исполнителей или для разработки (настройки) ИС вполне может обнаружить следующее:

●      результат описания представляет собой набор схем текущей операционной деятельности, структурированных в лучшем случае по выполняющим процессы подразделениям;

●      отсутствие среди участников процесса себя, руководителей отделов, аналитиков, плановиков и т.п.;

●      единственным набором изложенных правил (наполнение управляющих стрелок), в соответствии с которыми должно функционировать предприятие, является набор отдельных положений и должностных инструкций.

В результате крайне трудно использовать данные схемы, например, при:

●      построении процессов стратегического планирования и бюджетирования;

●      разработке нормативов и систем оценок качества выполнения ключевых процессов, определяющих, например, конкурентоспособность предложения компании;

●      построении контроля процесса и отчетности для руководителей;

●      определении целесообразности существования самого процесса, направления развития бизнеса, реструктуризации и т.д.

Очевидно, чтобы получить схему, отвечающую обозначенным выше требованиям, необходимо сменить точку зрения (определяющую основное направление развития модели) при описании бизнес-процессов. И вот здесь возникает проблема в применении существующих и, главное, освоенных стандартов к описанию бизнес-процессов с целью управления организацией, с целью связать схемы текущей операционной деятельности с деятельностью руководителей, аналитиков и т.д. Это отсутствие при описании понимания компании как системы, сути процессного подхода (как следствие некорректная постановка задачи описания) и неэффективное использование самих моделей. В лучшем случае моделирование деятельности руководителя ограничивается одной функцией с множеством входов и выходов.

Для того чтобы решить данную проблему предлагается графическое представление, которое отражает поведение компании как системы и является своеобразным шаблоном при моделировании деятельности организации, позволяя разложить стратегические цели компании на отдельные составляющие и довести их до конечных исполнителей.

Вся деятельность разбивается на три уровня: цели, окружающая среда, внутренняя организация, а далее организуются обратные связи между этими уровнями. Важно заметить, что в общем случае такое разбиение не подразумевает строго соответствия выделенных уровней и организационных единиц, их иерархий. Чтобы лучше понять суть подхода приводится сквозной пример моделирования гипотетического процесса «Продажа», который наверняка присущ в том или ином виде практически для любой организации, если его понимать как формирование потока обязательств между организацией и окружающей средой.

Схема деятельности предприятия

Цели

Процессы данного уровня формулируют проблемную ситуацию, которую решает организация, и ставят глобальную цель для всей компании, решающую данную проблемную ситуацию (в долгосрочной и краткосрочной перспективе). То есть следует ответ на вопрос «зачем» создается организация и «что» она должна делать. В результате формируется:

●     миссия, видение и философия организации;

●     направление развития бизнеса;

●     ключевые показатели, релевантные для оценки достижения глобальной цели (рост, прибыльность, эффективность и пр.).

Пример. Руководитель определяет, что его предприятие должно удовлетворять потребности людей в их стремлении сделать свою жизнь более комфортной и красивой, а именно обеспечить людей товарами такого-то назначения по доступным ценам, высокого качества и предоставить лучший сервис, при этом стремиться стать лидирующей компанией на данном рынке, обеспечивая высокую эффективность деятельности.

Данный результат формализуется в виде учредительных документов, регламентирующих систему управления.

Окружающая среда

Процессы данного уровня координируются результатами процессов первого уровня и связывают текущую деятельность подразделений и исполнителей с формализованными целями организации.

Таким образом, суть данных процессов составляет:

●      SWOT-анализ, то есть выявление угроз, возможностей, слабых и сильных сторон, и стратегический анализ и выработка стратегических альтернатив деятельности компании;

●      выбор способов достижения поставленной глобальной цели для формирования конкурентоспособного предложения на рынке;

●      определение точек контроля, нормативных значений параметров, характеризующих качество выполнения последующих процессов текущей операционной деятельности, исходя из сопоставления целей организации и анализа окружающей среды (клиенты, поставщики, государственные службы и пр.). Причем, строится структура не только финансовых показателей, но показателей вообще (в том числе нефинансового характера), являющиеся релевантными для достижения поставленной цели организации.

Результат процессов данного уровня также формализуется в виде нормативных документов.

Пример. Цели и показатели интерпретируются на данный уровень. «Занять лидирующее положение» означает рост объема продаж и рост доли рынка. Чтобы обеспечить достижение этой цели становится очевидным, что необходимы функции процесса «Продажа». Также очевидно, что предложение компании должно быть конкурентоспособным (чтобы обеспечить поток новых клиентов, рост постоянных покупателей и рост частоты продаж), то есть, например, проведя аналитическую и исследовательскую работу, становится понятным, что для обеспечения лучшего сервиса (как основного обозначенного конкурентного преимущества) время выполнения заказа должно быть минимальным при максимальной точности его выполнения. При этом эффективность должна определяться, например, рентабельностью, но при этом неким оптимальным соотношением между затратами, наценкой и качеством товаров и сервиса. Например, из приведенного примера определяется оптимальное соотношение между:

●      ценами поставщика и наценкой (удовлетворенность клиента по ценам и рентабельность)

●      качеством товара/сырья (удовлетворенность клиентов по товару, сокращение претензионной работы)

●      имеющегося сервиса и дисциплины поставщика (удовлетворенность клиентов по сервису).

Внутренняя организация

Данный уровень является логическим продолжением предыдущего. После того как определен набор функций и вместе с тем набор требований, которые должны выполнять эти функции, выполняется следующее:

●      выявляются и формируются элементы организации;

●      определяются отношения между элементами, реализующие целенаправленное функционирование организации, причем все требования второго уровня детализируются для каждого выделенного элемента;

●      выбираются способы реализации связей между элементами;

●      множество образованных связей и отношений между элементами упорядочивается в структуру организации, а характеристики выбранных способов связей и основные требования к функционированию элементов являются требованиями к информационной системе (не обязательно компьютерной), которая будет осуществлять данную связь;

●      проектируются процессы текущей операционной деятельности, отчетность, документооборот.

Пример

Функции продажи должны выполняться продавцами, для их координации вводится торговое подразделение, определяются связи в данном подразделении, также устанавливаются связи с другими подразделениями, например, подразделением воспроизводства ресурсов. Определяется структура и содержание отчетности и документооборота.

Как было установлено ранее, повышение конкурентоспособности предложения на рынке свелось к минимизации времени выполнения процесса «Продажа» и максимизации точности исполнения заказа, а для этого необходимы соответствующие технологии, процесс обучения персонала, разработка (настройка) ИС, автоматизация и т.д.

В результате такого моделирования строятся управляющие процессы, являющиеся ортогональными к процессам оперативной деятельности. То есть переход от уровня к уровню понимается именно как процесс, а на графической схеме получается два ортогональных направления процессов: одно (горизонтальное) оперативное, второе (вертикальное) управления. Причем информацией для вертикального процесса, кроме внешней информации, является результат процессов последующих уровней, в то время как результат процесса предыдущего уровня является управляющей информацией для процессов последующего уровня, таким образом, реализуется управляющая обратная связь. Таким образом, при описании в виде схемы любой бизнес-процесс не должен пониматься плоским и однонаправленным, каждый процесс должен быть связан с другим ортогональным управляющим процессом. Предложенный подход ориентирован на раскрытие целостности организации и обеспечивающих ее механизмов, на выявление многообразных управляющих связей, и реализует представление организации в виде иерархической модели, позволяющей фиксировать целостные свойства компании.

Вообще же моделирование при таком подходе не обязательно начинать «сверху-вниз» (хотя только такой подход может гарантировать соответствие проектируемой бизнес-системы предъявляемым требованиям собственника), так как данный случай является идеализированным. Дело в том, что в большинстве организаций первоначальный набор процессов определялся на уровне здравого смысла, на уровне же здравого смысла строились и управление, и структура, и взаимосвязи внутри организации. Поэтому вполне приемлем и такой вариант: на нижний уровень помещается процесс, а уже затем к нему определяются ортогональные процессы управления, выясняется смысл его существования и т.д.

 

Источник: Vernikov.Ru

Похожие записи
Комментарии (3)
Евгений Кочуров 28 ноября 2008 г. 10:43  

Идея очень правильная  - выявлять и формализовывать управляющие связи в бизнес-процессах, немалая часть которых и правда выпадает при обычных подходах к моделированию. Но вот теорию под эту идею автор какую-то странную подводит.

1. IDEF0 - это функциональное моделирование, оно хорошо, чтобы понять, как устроена организация, а не как в ней выполняются процессы. Т.е. показать сам факт управления можно, но в чем оно заключается - уже нет. Для этих целей, если уж IDEF, то IDEF3, а не IDEF0.

2. На картинке, совершенно неожиданно, цели организации оказывают управляющее воздействие на окружающую среду. Чтоб я так жил. Силой мысли менять мир - это круто :)

Головко Александр 28 ноября 2008 г. 13:15  

1. Процессный подход очень старый 10-15 лет и более.

2. Не видел ни одного руководителя, который бы рисовал квадратики.

3. Это правильно - "результат описания представляет собой набор схем текущей операционной деятельности, структурированных в лучшем случае по выполняющим процессы подразделениям".

4. Из процессов строить пирамиду - не правильно, процессы имеют один уровень - действий: взять, положить, отнести, подписать. Процессы являются условно параллельными структурами, имеющими "ортогональные" связи.

Цели.

Не процессы формиуют организацию, а организация - процессы.

Миссия - это отмазка для PR, ни какого отношения к нормальной деятельности не имеет.

Если направления развития по видам деятельности, то они перечислены в Уставе, а направления развития по "качеству" - это ключевые показатели, примерно одно и тоже.

Говорили о процессах "данного уровня", а ни одного процесса даже не названо.

Окружающая среда.

Интересно, как процессы "миссия, видение и философия организации" будут "связаны" с процессами "воспроизводства ресурсов". В примере сказано, что "цели и показатели интерпретируются на данный уровень", с применением какого процесса не указано. Можно сделать вывод, что данная "ортогональная связь" происходит через голову аналитика "проведя аналитическую и исследовательскую работу" в понятиях его "видения", а не в рамках какого-то процесса.

Рассуждения об эффективности, рентабельности и оптимальности имеют частное значение и для общих выводов выглядят спорными.

Внутренняя организация

Смелый тезис "Данный уровень является логическим продолжением предыдущего", наверное, говорит о том, что есть некий "ортогональный процесс" логической связи   с предыдущего уровня "удовлетворенность клиента по ценам и рентабельность" на текущий, где "выявляются и формируются элементы организации". Такое комментировать трудно.

Пример.

"Бизнес-процесс не плоский и однонаправленный, а связан с ортогональным управляющим процессом" в этой цитате чувствуется какая-то недосказанность, типа он не синий, а мокрый.

Выводы.

Мысль о том, что жизнь (модель жизни) объемная и древовидная, что объем делится на уровни  уже неоднократно публиковалась. Попытка построить из плоских процессов объем - это ход в правильном направлении и такие публикации тоже есть. Самый сложный вопрос - это уровни. На отдельно взятых уровнях построить процессы можно, а добиться связанности (имеется в виду именно логическая связь, а не умозрительная), тем более с применением "ортогональных процессов" - это большой вопрос. Процессный подход имеет свою нишу и нет необходимости строить пирамиды. Построить один процесс сложно, построить систему условно параллельных процессов очень сложно, потому что система процессов - это один процесс. Построить объемный процесс с разными уровнями семантики, хоты бы с минимальным набором функций - это на грани возможности. А еще нужно учесть, что модель д.б. "живой", нужно ее перестраивать хотя бы раз в день, ну раз в месяц.

Есть другие подходы к моделированию, например, деятельностный, с применением которого снимаются проблемы многоуровневого представления модели, а жизнеспособность в плоть до реального времени.

 

Вера Белоцерковец 04 декабря 2008 г. 13:25  

1. Согласна, что «крайне важным моментом является сама постановка и формализация цели описания». Сами столкнулись с этим при описания бизнес-процессов компании.
2. Исходя из собственного опыта сделали для себя вывод, что нотация IDEF0 больше подходит для описания процессов верхнего уровня, а как только важным становится указание конкретного исполнителя - пошли процессы нижнего уровня - необходимо либо применять другие нотации (UML, BPMN и др.), либо отражать детализацию в регламентирующих документах, либо сочетать регламентирующие документы с другими нотациями.
3. При описании бизнес-процессов в IDEF0 управляющие процессы (воздействия), скорее всего, будут представлены одним блоком на одном из уровней модели, но при этом они будут в качестве механизма/ресурса входить практически в каждый блок модели. Если нужно подробнее, какой руководитель и как управляет процессами (читай «как осуществляются управляющие процессы») - смотри регламенты или схемы по соответствующим процессам нижнего уровня в подходящих для этого нотациях.
4. К сожалению, отразить все и сразу пока не возможно (правда есть ARIS - там все и сразу, но очень непросто разобраться простым исполнителям)…
 

Сейчас обсуждают
Больше комментариев