Журнал о системах электронного документооборота (СЭД)
Внедрение электронного документооборота

Самостоятельное внедрение ПО: ожидания и реальность. Или для чего покупать услуги по внедрению

  0 комментариев Добавить в закладки

В последнее время часто слышу от менеджеров по продажам IT-компаний, что их потенциальные покупатели при выборе вариантов автоматизации всё меньше склоняются к заказам внедрения «под ключ», отдавая предпочтение покупке ПО и его внедрению своими силами.

Объяснить такую тенденцию не трудно. Рынок программных продуктов стремительно развивается: вендоры активно предлагают современные, мощные системы, обладающие готовым функционалом, способным закрыть большинство потребностей заказчиков. В то же время, сами заказчики набираются знаний и опыта, поэтому нередко решаются на самостоятельное внедрение программного обеспечения без привлечения сторонних исполнителей.

Но всегда ли такой подход является оправданным? Получает ли компания максимальный эффект от самостоятельной автоматизации? Предлагаю рассмотреть ключевые аспекты, на которые в большинстве случаев ориентируются заказчики, и понять с какими сложностями может столкнуться компания, если примет решение внедрять систему самостоятельно.

Ожидание: дешевле выделить в штате (принять на работу) несколько специалистов, чем нанять подрядчика для внедрения «под ключ».

Реальность: скупой платит дважды. На внедрении сэкономили, а систему так и не запустили.

В большинстве случаев ключевым фактором в пользу самостоятельного внедрения является бюджет, который готов выделить заказчик на проект по автоматизации. Внедрение «под ключ» - услуга довольно дорогая, в связи с чем у руководства компании зачастую возникает желание сэкономить на внедрении. Но всегда ли это удаётся?

Прежде всего, заказчику необходимо проанализировать наличие свободных ресурсов в компании: есть ли сотрудники, готовые заниматься исследованием, анализом бизнес-процессов, проектированием, настройкой, тестированием новой системы и обучением пользователей работе в ней; есть ли сильный менеджер, который возьмёт на себя управление проектом и ответственность за достижение результата в поставленные сроки.

Пример.

Рабочая группа проекта организована из числа сотрудников предприятия. К их основным обязанностям добавились задачи по внедрению, которыми они никогда не занимались (либо занимались, но имели небогатый опыт). Руководство частично освободило новоиспеченных «внедренцев» от текущей работы и пообещало премию. Тем не менее работа по внедрению для них являлась второстепенной, фоновой задачей, а на первом месте были основные должностные обязанности.

В результате работы по проекту часто отходили на второй план, задачи не выполнялись, сроки затягивались. Через некоторое время процессы в организации поменялись, а вместе с ними поменялись и требования к системе. В итоге усилия команды внедрения и принятые ими решения оказались неактуальными. Время было потрачено впустую.

Конечно, можно было попробовать выйти на рынок труда и нанять новых, готовых специалистов, обладающих опытом внедрения, но эффективность данного решения спорна. Заказчику придется потратить немало времени и усилий на поиск и подбор специалистов, а также предложить им конкурентную заработную плату. Кроме того, обязательно встанет вопрос, чем будут заниматься эти сотрудники, когда проект внедрения закончится.

В свою очередь, проектная команда со стороны специализированной организации не только обладает нужными компетенциями и профессионализмом, но изначально нацелена на успешное внедрение системы в кратчайшие сроки. Она работает в условиях жестких временных и ресурсных ограничений и должна добиться конкретного результата – уникальной информационной системы, реально работающей в организации. Кроме того, приобретая услуги по внедрению, заказчик получает от исполнителя гарантию, что при должном содействии заказчика система точно будет внедрена. Типовой проект по внедрению СЭД силами подрядчика длится 3-6 месяцев в зависимости от масштабов организации. Тогда как самостоятельное внедрение, ввиду вышеописанных сдерживающих факторов, может длиться годами.

Так стоит ли пытаться сэкономить на услугах по внедрению, не имея должных ресурсов и рискуя после пары неудачных попыток оставить купленный продукт пылиться на полке?

Ожидание: достаточно приобрести хорошее программное обеспечение. Качественно внедрить систему вполне можно своими силами.

Реальность: заказчик не знает всех особенностей ПО и лучших практик его применения, поэтому неэффективно использует его функционал.

Приобретение дорогого и мощного продукта отнюдь не гарантирует успешность его внедрения. Чтобы максимально эффективно переложить на систему всё многообразие действующих в организации бизнес-процессов, нужно не только детально знать сам продукт и иметь опыт применения его функционала на практике, но и быть готовым частично корректировать свои процессы.  

Отсутствие опыта и желания что-либо менять может обернуться для заказчика негативными последствиями.

Получив распоряжение от высшего менеджмента о запуске новой системы, линейные руководители принуждают всех подчиненных работать в ней. При этом из виду упускается, что без необходимой адаптации системы и процессов работа пользователей станет более трудоёмкой, их производительность снизится. Работа в системе обернётся дополнительной нагрузкой и будет вызывать только негатив. Результатом такого проекта внедрения окажется «автоматизация ради автоматизации».

Пример.

Организация приобрела систему электронного документооборота, организовала массовое обучение пользователей силами собственной IT-службы и выпустила приказ о работе всех сотрудников в системе. Однако использование нового ПО не только не повысило эффективность работы, но наоборот, зачастую стало тормозить процессы. В связи с чем руководство компании приняло решение провести аудит использования системы силами специалистов поставщика ПО. 

Аудит выявил неэффективное использование системы:

1) стандартный функционал по согласованию документов не соответствовал внутренним регламентам компании. Пользователям каждый раз вручную приходилось редактировать список согласующих, в результате чего согласование документов сильно затягивалось.

2) специалисты канцелярии не знали о наличии механизма контроля за исполнительской дисциплиной, поэтому не могли оперативно и в полном объеме собрать информацию об исполнении выданных руководством поручений.

Безусловно, большинство процессов, закрываемых СЭД, являются типовыми. Практически в любой организации согласуются исходящие письма, договоры, выпускается и исполняется организационно-распорядительная документация. Тем не менее регламенты в каждой компании могут существенно отличаться ввиду отраслевой и организационной специфики: где-то юрист готовит договор, а где-то проверяет его на последнем этапе после всех согласующих; где-то за контроль поручений отвечает секретарь директора, а где-то есть выделенное для этого должность или подразделение; где-то подписывают документы при согласовании и замечания пишут на отдельном листе, а где-то обходятся без подписи и примечания ставят в документе.

Поэтому каким бы современным и мощным ни был функционал приобретённого ПО, его в любом случае необходимо адаптировать под особенности конкретной организации.

Чтобы добиться максимального эффекта от внедрения, нужно одновременно настраивать систему под процессы и корректировать процессы под систему. Компания-исполнитель, специализирующаяся на внедрении, и имеющая огромный опыт автоматизации аналогичных задач, может оказать консалтинговые услуги по оптимизации существующих в компании процессов и предложить наилучший вариант их автоматизации.

Ожидание: заказчик хорошо знает свои внутренние процессы, поэтому всецело понимает, что и как нужно автоматизировать.

Реальность: качественно автоматизировали неэффективные процессы.

Еще один подводный камень, на который может наткнуться заказчик, выбравший самостоятельное внедрение, это автоматизация малоэффективных (или вовсе ненужных) операций. Когда внедрением занимаются сотрудники организации, то все утверждённые в компании процессы являются для них догмой, истиной в последней инстанции. Внедрение происходит по методу «автоматизации как есть», и редко кто задумывается об эффективности тех или иных процессов.

В свою очередь, если проект передаётся на аутсорсинг, то команда внедрения приходит на предприятие со свежим, независимым взглядом. В ходе анализа бизнес-процессов аналитики в первую очередь досконально выясняют у заказчика: зачем нужен тот или иной процесс, кто является конечным пользователем результата этого процесса, как дальше используется этот результат. При выявлении неэффективных и малоэффективных операций команда внедрения предлагает свои варианты реализации и презентует их высшему руководству компании.

Пример.

Требование заказчика: «Приказы и распоряжения по основной деятельности должны регистрироваться централизованно в канцелярии, а также отдельно в каждом подразделении». На наш вопрос «для чего нужно дублировать регистрацию на местах», мы получили ответы такого типа: «Чтобы можно было в любой момент поднять журнал по нашему отделу», и «Так исторически сложилось».

В ходе внедрения пользователям были предложены сервисы по быстрому поиску документов, и принято решение отказаться от повторной регистрации документов, а также ведения отдельных журналов в каждом подразделении. Лишняя операция была исключена

Заключение

Совсем не обязательно, что любые попытки автоматизироваться своими силами стопроцентно обречены на провал. Отнюдь. Существует множество примеров успешных самостоятельных внедрений у наших заказчиков. Однако есть и такие случаи, когда компания приобретала ПО, изначально отказывалась от услуг, но через несколько лет после безуспешных попыток запустить систему возвращалась к нам с запросом на внедрение.

При выборе способа внедрения нужно отталкиваться не только от мощности внедряемого продукта, но и от наличия ресурсов и компетенций, необходимых для автоматизации.

Прежде чем принимать решение о самостоятельном внедрении ответьте на вопросы:

1.   Есть ли в компании бизнес-заказчик, который понимает каких результатов хочет добиться от внедрения системы? Готов ли он уделять достаточно времени проекту контроля и для принятия ключевых решений?

2.   Готово ли руководство пойти на изменение существующих процессов компании? До какой степени?

3.   Есть ли в штате подходящий сотрудник, который возьмёт на себя роль руководителя проекта, способный организовать все работы по проекту и нести за них ответственность?

4.   Располагает ли компания свободными специалистами (разработчиками, аналитиками), готовыми досконально изучить систему, настроить её под требования заказчика и, при этом работать на проекте в режиме full-time?

На мой взгляд, оптимальный вариант – доверить работы по первоначальной настройке, адаптации и запуску системы профессионалам, перенять у них необходимые знания и опыт в разработке и внедрении ПО. А в будущем развивать и тиражировать систему уже своими силами.

Источник: DIRECTUM

Ещё материалы автора
Похожие записи
Комментарии (0)
Сейчас обсуждают
Больше комментариев