Исторически так сложилось, что организации начали подходить к эффективности бизнес-процессов с двух совершенно разных сторон: «что автоматизировать?» и «что улучшить в наших процессах?»
Если в первом случае речь идет о выделении функций, в которых эффективно применимы именно ИТ, то во втором информационные технологии – лишь вспомогательный инструмент, который необязательно будет задействован, а основой являются методическая проработка и организационные меры. Первый подход свойственен ИТ-подразделениям компаний, второй чаще встречается среди топ-менеджмента и бизнес-аналитиков. Думаю, объяснения эта закономерность не требует.
Как и следовало бы ожидать, системы автоматизации управления бизнес-процессами (я сознательно не употребляю термин BPMS, т.к. потребность и первые попытки автоматизации появились несколько раньше, чем оформилась концепция BPM) начинали свой путь из двух различных отправных точек: создание среды для исполнения бизнес-процессов (workflow) и моделирование бизнес-процессов (business process modeling).
Здесь хотелось бы обратить внимание, что исполнение процессов в workflow-системе также требует моделирования, но моделирования только тех процессов и операций, которые протекают внутри системы. С другой стороны, например IDEF0 требует отражать внешние по отношению к объекту моделирования обстоятельства начиная с диаграммы A0. И BPMN, и EPC диаграммы также отражают бизнес-процессы целиком, а не только их автоматизированные (или подлежащие автоматизации) фрагменты. На мой взгляд, именно в этом причина, почему модели из workflow-систем мало помогают реинжинирингу бизнес-процессов, а первые инструменты бизнес-моделирования не развили собственных сильных сред исполнения бизнес процессов.
Думаю, дело здесь не в технических сложностях - они то как раз довольно легко разрешимы, а скорее в подходах к достижению цели. Взять, например, такую: "Сократить срок согласования договоров". С позиции workflow задача решается "просто": заменяем "ноги" и бумагу мгновенной доставкой документа в электронном виде; последовательное согласование заменяем параллельным там, где это возможно; формальные проверки (например, корректность заполнения реквизитов организации в документе) делаем автоматическими и т.п. С точки зрения BPM (того, который "Modeling", а не "Management") интереснее совсем другие аспекты: можно ли отказаться от согласования договоров на небольшие суммы с генеральным директором, чтобы снять с него нагрузку; нужно ли отправлять на рецензию юристу, если текст договора типовой; следует ли уведомлять производственные отделы на ранних стадиях оформления договора, чтобы своевременно актуализировать производственные планы и оформить заказы на поставку комплектующих и другие подобные вопросы.
Вполне разумным шагом было бы совместить эти две грани оптимизации процессов. Технически это было давно сделано в идее business process management, но, по личным ощущениям, рынок еще только-только созревает совершить этот шаг.