СЭД: всегда ли ожидания совпадают с практическими результатами внедрения

Андрей Фадеев, зам. коммерческого директора по продаже проектов компании «Поликом Про»

В своей профессиональной деятельности многие из нас ежедневно, а некоторые ежечасно, а то и ежеминутно имеют дело с различными документами, особенно не задумываясь над тем, отражением каких процессов управления они являются. Любое делопроизводство основано на регистрации документов, выдаче их руководителю для подписи, наложении резолюций и последующем контроле исполнения выданных поручений. Данные процессы в крупных организациях хорошо стандартизованы и отлажены. Для многих из них они до сих пор являются ключевыми процессами управления, в основе которого лежит один из древнейших методов управления – директивный. Что может быть проще, чем отдать приказ и требовать его исполнения? Поэтому неудивительно, что первые системы электронного документооборота (СЭД) автоматизировали именно процессы делопроизводства.

Система управления, основанная на выдаче распоряжений и контроле исполнения, достаточно успешно показала себя в организациях с жесткой иерархической структурой функциональных подразделений, например, в армии или монополиях. Но далеко не всегда такая структура является оптимальной для современных организаций и позволяет успешно решать стоящие перед ней задачи.

Зачастую чрезмерно централизованная система принятия решений становится «бутылочным горлышком», которое начинает тормозить принятие организацией необходимых решений. Во многих случаях исполнители, находящиеся в различных функциональных подразделениях, и без указаний руководства знают, как им необходимо поступать в той или иной ситуации, и готовы взаимодействовать самостоятельно между собой. Такая методика управления называется процессной. Использование данной системы управления позволяет разгрузить топ-менеджеров от рутинных операций и существенно ускорить скорость и качество выполнения типовых бизнес-процессов в организации. К сожалению, горизонтальные процессы в каждой организации уникальны, и первое поколение СЭДов, рассчитанное на автоматизацию жестко регламентированных процессов, оказалось здесь бессильно. Задача автоматизации процессов управления произвольного вида была решена с появлением специальных «движков», которые «понимали» описание логики процессов управления в табличной или даже в графической форме и на каждом шаге своей работы вычисляли рабочее место, куда должен был поступить документ. Так появилось второе поколение СЭД, автоматизирующих не только делопроизводство, но и ключевые процессы управления в организации.

Одним из недостатков процессных СЭДов являются значительные трудозатраты на внедрение каждого из процессов управления, так как каждый процесс необходимо обследовать, описать и только затем уже переходить к его настройке в системе электронного документооборота. Явный экономический эффект обычно прослеживался на пяти-десяти, а для крупных организаций – 20 ключевых бизнес-процессах. Как правило, внедрение СЭД ограничивается именно таким количеством процессов, что составляет в среднем 10-20% всех бизнес-процессов в организации, связанных с движением документов. Нередко после автоматизации делопроизводства и ключевых бизнес-процессов заказчик с удивлением обнаруживает, что бумаг в организации меньше не стало.

Действительно, значительный вклад в документооборот организации вносит огромное количество слабо формализованных или вовсе неформализованных бизнес-процедур, связанных с созданием или обсуждением различных документов. Именно на автоматизацию этих процессов рассчитан еще один класс электронных систем - систем коллективной работы и корпоративные социальные сети. Несмотря на то, что они также автоматизируют работу с документами, подобные системы называются внутренними порталами. Их основная задача – максимально облегчить неформальное обсуждение документов в рамках рабочих групп, а затем согласованные документы сделать доступными всем сотрудникам или некоторым из них. Важной частью таких систем являются средства быстрого поиска необходимой информации по различным критериям и мощные средства создания различных рабочих групп для предварительного малоформализованного обсуждения документов. В последнее время они дополняются простейшими средствами планирования и выдачи поручений с целью координации работ, выполняемых членами рабочих групп.

Разобравшись с автоматизацией малоформализованных процессов, мы вплотную приблизились к автоматизации проектной деятельности, которая в том или ином объеме присутствует практически в любой организации. Как известно, проект – это уникальная последовательность взаимосвязанных заданий, ведущая к реализации поставленной цели. Под заданиями понимаются директивные указания руководителя проекта и типовые бизнес-процессы. Следовательно, для небольших по объему проектов часть задач проектного управления вполне можно решить с помощью СЭДов и внутренних порталов, которые позволяют в автоматизированном режиме выполнять директивы, выданные руководителем проекта, и реализовать формализованные или неформализованные процессы, связанные с выполнением проекта, В этом случае за рамками автоматизации остаются процесс автоматизированного планирования ресурсов и сроков для выполнения проекта, а также весьма ограниченные возможности существующих СЭД по подготовке и генерации отчетов.

Эти недостатки устранены в новом поколении СЭД – системах управления бизнес-процессами (ВРМ), Они являются дальнейшим развитием систем на основе WorkFLow и позволяют получать различные метрики автоматизируемых процессов, чего очень не хватало традиционным системам управления процессами.

Какая СЭД будет эффективно работать на предприятии

С помощью информационных технологий можно автоматизировать практически любой бизнес-процесс на предприятии, связанный с движением документов. Но универсальных средств не существует, и только правильный набор средств, с одной стороны, соответствующий уровню развития организационных процессов на предприятии, а с другой –- автоматизирующий именно ключевые для данного предприятия бизнес-процедуры, позволяет добиться эффективной работы СЭД.

Рассмотрим одну из возможных классификаций, связанную с развитием организационных процессов на предприятии, и максимально им соответствующую СЭД,

На одном полюсе – слабоструктурированные организации, коммерческий успех которых достигается главным образом деловыми качествами лидера или небольшой группы единомышленников. Основные информационные связи концентрируются на руководстве и носят спонтанный характер, В этой ситуации мы рекомендуем сконцентрироваться на средствах коллективной работы, которые идут совместно с почтовой системой, а также на том или ином централизованном хранилище документов. Это даст возможность, не теряя гибкости процессов, сконцентрироваться на сохранении существующих документов и их классификации, наладить простейшие процессы управления в виде выдачи заданий и контроля их исполнения.

В процессе дальнейшего развития организации бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы. Компании начинают искать пути снижения издержек, Приоритеты смещаются в сторону формирования оперативных планов, разработка которых ведется с учетом полученных знаний и опыта. Сложившиеся информационные связи пока не обеспечивают требуемого уровня интеграции знаний и, как правило, не формализованы. Таким организациям мы рекомендуем внедрить портал для коллективной работы в подразделениях и автоматизировать несколько ключевых бизнес-процессов с помощью процессной системы документооборота.

На следующем этапе в организации формализуются все основные процессы в управлении и производстве. Эти процессы, как правило, документированы, стандартизованы и объединены в общий информационный поток, который находится под контролем менеджеров. Становится возможным оперативно получать информацию о качестве использования ресурсов и анализировать ситуации по всем аспектам управленческой деятельности. Только на этом этапе мы рекомендуем внедрение системы автоматизации классического делопроизводства, а также полномасштабное внедрение процессной СЭД, которая дополняется возможностями внутреннего портала, В процессной СЭД должны быть предусмотрены достаточно развитые аналитические возможности по сбору различной информации из документов.

Ну и наконец, наиболее развитые компании способны на основе количественных критериев управлять качеством во всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, дальнейшее обслуживание, и с учетом этого оптимизировать все свои ресурсы. В дальнейшем все процессы тщательно контролируются как на уровне соответствия заданным параметрам организации производства, так и на уровне качества. Для таких организаций мы рекомендуем дополнить систему делопроизводства, процессную систему управления и внутренний портал корпоративной социальной сетью и системой управления ключевыми бизнес-процессами на основе ВРМ, обеспечить интеграцию существующих у них приложений между собой и внедрить инструменты сводного анализа. Детальное описание такой сложной информационной системы, обеспечивающей взаимодействие различных элементов между собой, выходит за рамки данной статьи.

Резюме

Оценка уровня развития организационных процессов на предприятии позволяет достаточно точно определить средства автоматизации работы с документами, эффективные для данной организации. Сравнение их с тем, что уже установлено, дает возможность выявить необходимость внедрения новых элементов в систему автоматизированного управления документами и с учетом планов руководства по развитию организации определить перспективные потребности по модернизации и установке новых информационных систем и приложений, по их интеграции между собой.

Источник: Connect! Мир связи, 7.2010