Управляемый склероз

Евгений Кочуров

Утрата важных для бизнеса знаний – процесс негативный. Поэтому практически наверняка со временем появляется желание взять его под контроль.

По теме управления знаниями (knowledge management) чаще всего приходится слышать об извлечении, хранении и доставке знаний. И это логично – аккумуляция опыта и знаний в своей сфере деятельности для многих компаний является конкурентным преимуществом.

Но вот какая штука. Сколько бы мы ни вкладывали в систему управления знаниями, утрата знаний все равно неизбежна. Увольняются ключевые сотрудники, которые не сумели или не захотели передать свой опыт коллегам. Статьи базы знаний, написанные несколько лет назад, начинают расходиться с действительностью. Или даже так: объем знаний, который хотелось бы донести до отдельно взятого сотрудника, начинает выходить за пределы разумного.

Исходя из аксиомы, что утрата знаний неизбежна, сформулируем задачи статьи:

1.   Найти болевые точки, в которых возможна потеря знаний.

2.   Наметить способы лечения.

3.   Где лечение невозможно – сократить негативные последствия потери знаний.

Определения

Слово knowledge может быть переведено на русский язык как «знание» или как «умение». Между этими понятиями в русском языке есть важные отличия. Но это полбеды,  а настоящая беда том, что «управление знаниями» и «управление умениями» – это несколько разные процессы, и по составу деятельности, и по участникам.

Поскольку нам будут важны различия знаний и умений, введем их содержательные определения, опираясь на формулировки [1]:

Знания – это то, что в первую очередь преобразуется. Знания, если это настоящие знания, должны:

●   быть доступными;

●   конкретизироваться для применения в данной ситуации;

●   обобщаться для целого класса применения;

●   пересматриваться при необходимости;

●   переводиться с одного языка на другой.

Последний пункт необходимо пояснить. Чаще всего требуется перевод с одного профессионального языка на другой в пределах одного и того же естественного языка. Например, характеристики изделия, выраженные сухим «технарским» языком с обилием специальных терминов, для использования в маркетинговых материалах должны быть переведены на язык потребителя.

При этом, задача перевода знаний между различными естественными языками, конечно же, тоже существует.

Умения – это то, что применяется. Умения могут преобразовываться для приспособления к изменяющимся условиям, могут обобщаться и пересматриваться. При этом главное в видоизменении умений – это поддерживать их непосредственную применимость в производственном процессе.

Носители знаний

Если на время отложить в сторону уровень качества знаний и умений, самой важной их характеристикой (с позиции целей статьи, естественно) являются формы, в которых они существуют. Другими словами, кто или что может являться носителем знаний. Внутри организации можно выделить четыре типа носителей:

Здесь «Документация» отделяется от «Информационной системы» тем, что является пассивным носителем информации, содержание которого не меняется без явного вмешательства. Так, файл-сервер, наполненный документами Word, относится скорее к документации, чем к информационным системам.

Граница между «Информационной системой» и «Системой образования» проведена по назначению этих систем. Например, система дистанционного обучения через Интернет будет отнесена к разряду СО, а не ИС.

В колонках «Знания» и «Умения» приведены наиболее распространенные примеры, но этот перечень, конечно же, не является исчерпывающим.

Например, в таблицу не включены wiki-узлы, блоги, ленты новостей, поскольку в зависимости от того, как именно их использует организация, они могут содержать как знания, так и умения. Но могут не содержать ни того, ни другого. Впрочем, это крайний случай неразумного использования «модных» инструментов.

Критически настроенный читатель может обратить внимание, что наставник определен, как носитель знаний, а наставничество – умений. Это действительно тонкий момент, остановимся на нем подробнее. Наставничество – это способ передать навык (умение, доведенное до автоматизма) от более опытного сотрудника к менее опытному. И в то же время наставник, для того чтобы успешно наставлять коллег, должен осознать свой опыт, чтобы он стал передаваемым, доступным для других. И такой осознанный опыт по принятому выше определению становится знанием.

Каналы коммуникаций

Носители знаний и умений взаимодействуют друг с другом. Эта, самоочевидная на первый взгляд, формула является ключевой в понимании причин, почему корпоративные знания могут утрачиваться. Какие здесь есть неявные положения?

Во-первых, систематичность взаимодействия. Знания актуализируются, по определению. Поэтому однажды пройденный курс обучения или лишь однажды прочитанная инструкция не гарантируют пожизненной актуальности полученной информации. В практике автора был случай, когда пришлось проходить курс обучения по ИС, которую автор сам проектировал в прошлом, в бытность программистом. За несколько лет ИС развилась настолько, что проще было обучиться на общих основаниях, чем поднимать историю изменений.

Здесь также должна учитываться интенсивность взаимодействия, достаточная, чтобы поддерживать знания в состоянии приемлемой степени актуальности.

Во-вторых, традиционное смещение центра внимания на сотрудников. Как правило, для улучшения «перекрестного опыления» знаниями, более или менее последовательно выстраивается непосредственное взаимодействие сотрудников друг с другом. Реже – взаимодействие сотрудников с остальными типами носителей. А уж прочие виды взаимодействия в большинстве реализаций удручают. Примером могут послужить пользовательские инструкции к рабочим местам ИС: редкость, когда они есть; а если есть, то не понятны; а если понятны, то не всегда актуальны.

В-третьих, мотивация участников взаимодействия. Для того чтобы взаимодействие было результативным, требуется личная заинтересованность его участников. И этого не так просто достичь. Не каждый профессионал склонен к наставничеству. Не каждый сотрудник, обнаружив нестыковку в описании техпроцесса, сообщит о ней. Не каждый сотрудник, кстати, его вообще прочитает. Проведение семинаров для коллег требует усилий и, нередко, работы над собой из-за отсутствия навыков публичных выступлений. Как заметил [2] господин Шпак: «для HR-департамента добавится новая интересная работа по организации соответствующего мотивирования персонала».

В-четвертых, взаимодействие с внешней по отношению к организации средой. До сих пор в статье внешняя среда не фигурировала как носитель знаний, поскольку мы не можем ей управлять. Но коммуникации с внешней средой, в отличие от самой среды, уже поддаются управлению. Отраслевые мероприятия, деятельность партнеров и конкурентов, настроения потребителей, ближние и отдаленные перспективы рынка – вот первое приближение областей, по которым необходимо выявлять носителей знаний и выстраивать с ними взаимодействие.

Морфологический анализ

Для полноты картины осталось ввести в рассмотрение области знаний и умений, актуальные для заданной организации. Существуют различные методики классификации знаний (см., например, [3] и [4]), здесь, для примера, будем отталкиваться от следующих видов знаний [2]:

●   компетенции сотрудников (по предметным областям, функциям);

●   корпоративная культура (стандарты, правила межличностного взаимодействия);

●   бизнес-процессы (справочная, регламентирующая, юридическая, финансовая информация);

●   внешняя среда (см. предыдущий раздел).

Чтобы выявить проблемные точки, в которых возможна потеря знаний, проведем морфологический анализ понятий: носители знаний, коммуникации и виды знаний. Сначала определим, кто является носителем значимых видов знаний:

Первая колонка таблицы заполняется в соответствии со штатным расписанием. Отдельные ключевые сотрудники (например, носители уникальных компетенций) могут заноситься в таблицу отдельными строками.

Остальные колонки заполняются конкретными областями знаний и умений. Еще раз акцентируем внимание: способ классификации областей знаний и умений должен определяться конкретной ситуацией. Например, высокотехнологичное производство полного цикла будет отличаться внушительным списком компетенций, а компания-экспортер – детализированным описанием внешней среды.

Поскольку полная таблица может получиться гигантской, имеет смысл вводить разумные ограничения: рассматривать только ту часть оргструктуры и ту часть видов знаний, которые воспринимаются, как проблемные.

Данная таблица позволяет взять под контроль риски утраты знаний, связанные с движением кадров: какие области необходимо подтягивать новым сотрудникам, какие «дыры» следует закрывать при уходе опытных сотрудников.

Следующим шагом будет выявление коммуникаций, способствующих распространению и актуализации знаний:

Из 14 возможных видов коммуникаций (в таблице они отмечены «Х») выбираются те, которые имеют наибольшее значение, дальнейшая работа будет вестись только с ними.

Здесь бросаются в глаза такие пункты, как взаимодействие документации с документацией. Разумеется, в таком взаимодействии почти всегда участвует и человек, но также возможна и автоматизация, например: генерация инструкций по формальному описанию процесса.

Основной смысл этой таблицы – обнаружить фрагменты коммуникаций, которые были бы желательными, но в данный момент отсутствуют.

Далее, каждый вид коммуникации «наполняется» областями знаний и участниками, задействованными в этой коммуникации:

Эта таблица одновременно решает несколько задач:

●   В каких коммуникациях участвует (или должна участвовать) каждая должность. Это позволяет проверить, существуют ли необходимые условия для коммуникаций у данных должностей. Например, доступ к документации, приглашения на семинары, справочник контактов (телефонов, e-mail), связанных с заданной областью знаний.

●   В каких коммуникациях участвует каждая область знаний. Это позволяет воспользоваться штатными каналами распространения в нештатных ситуациях. Например, сотрудник, далекий от маркетинга, который случайно обнаружит интересный факт о конкуренте, будет знать, к кому можно обратиться или куда написать.

Типичные проблемы

Выше было рассмотрено, каким образом обнаруживаются точки утраты знаний, и в завершение осталось разобрать типичные примеры того, как обнаруженные проблемы могут решаться.

Уход сотрудников. Наверное, самая известная и хорошо исследования проблема. Как предлагалось выше, минимум, что можно сделать – провести инвентаризацию утрачиваемых вместе с сотрудником компетенций, чтобы распределить их между оставшимися сотрудниками или предъявить требования к вновь принимаемому персоналу. Более серьезный подход – развивать систему наставничества, привлекать к этому ключевых сотрудников, выстраивать систему таким образом, чтобы делиться своими знаниями было престижно, а не страшно.

Актуальность документации. Основной посыл: не нужно писать бесполезную документацию, а если все же написали – лучше ее выкинуть. Чтобы документация была полезной, у нее должна быть, как минимум, практическая цель [5], а как максимум – содержание должно соответствовать цели. К сожалению, на практике из минимума не всегда следует максимум.

Если документация полезна, у нее есть «первая линия защиты» актуальности – сотрудники, которые ей пользуются. Соответственно, задача состоит в том, чтобы максимально упростить для этих сотрудников подачу сигнала о том, что документация стала неактуальна или содержит ошибки.

«Вторая линия защиты» – периодический пересмотр. Чтобы он проводился систематически, необходимо закрепить ответственных, желательно из состава заинтересованных лиц, а также хранить период пересмотра и дату последнего пересмотра. На каком уровне это делать: отдельно взятых документов или некоторым образом выделенных групп документов, – решается по ситуации.

Для некоторых, особо критичных, документов возможно применение и более тяжелой артиллерии: уведомления ответственного о каждом сообщении в каналах коммуникаций, связанных с областью знаний важного документа.

Жесткая политика безопасности. Информация, необходимая для решения задачи, внутри компании есть, но доступ к ней ограничен. В итоге исполнители могут даже не знать, что нужная информация есть. Это может приводить к увеличению сроков, снижению качества, а иногда и полному отсутствию результата.

В этом случае обычно сравнивают стоимость рисков утечки информации и рисков невыполнения обязательств по поставленным задачам. Также рассматриваются способы расширения круга лиц, обладающих доступом к закрытой информации, таким образом, чтобы увеличение первых рисков было минимальным, а сокращение вторых – максимальным.

Таблица компетенций здесь помогает выявить круг лиц, потенциально заинтересованных в информации, а таблица коммуникаций – возможные каналы непреднамеренных утечек. Вопросы защиты от преднамеренных утечек информации выходят за пределы тематики статьи и здесь не рассматриваются.

Невозможно знать все. Чем старше компания, тем больше знаний она накапливает в каждой из областей. Требования к компетенциям сотрудников повышаются, объем знаний, который должны изучить новые сотрудники, зашкаливает. В результате, широта охвата компенсируется поверхностностью знаний. Но это неприемлемо для специалиста. Специалист потому и называется специалистом, что имеет глубокие познания в некоторой, пусть ограниченной, области.

Путей решения этой проблемы несколько. Первый путь – дальнейшая специализация. Другой путь, когда специализация по каким-либо причинам затруднена, – это выделить из всего множества те знания, которые действительно являются исключительно важными для данной специальности. Остальные знания оставить факультативными или использовать их как индикатор повышения квалификации.

Еще один интересный способ – в квалификационные требования включать не сами знания, а навык использования каналов коммуникации. Другими словами, если ты не знаешь ответа на вопрос, то можешь быстро его найти. Конечно, это не исключает необходимости владения базовыми знаниями и умениями, соответствующими данной специальности.

Знаем, что есть, но невозможно найти. Опять же в ситуации, когда знания накапливаются годами, и есть множество их носителей, поиск нужной информации затрудняется настолько, что проще поискать в Интернет, чем внутри корпоративной сети [6].

Прямолинейный технический путь – использовать средства корпоративного поиска. Правда, чтобы добиться приличного качества поиска, придется проделать немалую работу по интеграции источников и их формализации. Также придется уделить внимание принудительному документированию, распознаванию сканов и, возможно, аудиозаписей; решить вопросы безопасности, ранжирования результатов поиска, и т.д.

Альтернативный путь, без упора на технические средства – усиление значения каналов коммуникаций, как в предыдущей проблеме. Если мы не знаем, где найти информацию, то мы, по крайней мере, знаем, у кого можно об этом поинтересоваться. Вариант также не идеальный, поскольку увеличивает затраты на получение ответов.

Купили ПО, но эффекта нет. Управление знаниями является одной из важных дисциплин в концепции ECM (Enterprise content management). Информационные системы этого класса (DIRECTUM, DocsVision, Documentum и многие другие из представленных на российском рынке) выступают одновременно и носителями знаний и инструментом поддержки коммуникаций между другими носителями. Но, как показано выше, информационная система, даже специально для этого предназначенная, является лишь одним из элементов управления знаниями и, в ряде случаев, даже не ключевым. В любом случае, начинать решать вопросы управления знаниями необходимо с методологической проработки, а ПО привлекать с того момента, когда ясно сформулированы возлагаемые на него задачи.

Резюме

В статье предложен подход к управлению процессами утраты знаний. Показана важность выявления носителей знаний и каналов коммуникаций. Конечно, перечень причин, по которым теряются знания, тут далек от полноты. То же самое относится и к способам решения. Но если предложенный подход позволит хотя бы некоторым компаниям обнаружить и устранить «течь» в системе циркуляции корпоративных знаний, цели статьи можно считать достигнутыми.

Ссылки

1.   Н.Н. Непейвода, «Введение в системный и логический анализ», стр. 58-62

2.   Николай Шпак, «Управление корпоративными знаниями: это уже важно!»

3.   Гаврилова Т.А., Кудрявцев Д.В., «Формирование корпоративной памяти на основе фасетной классификации»

4.   Гапоненко А.Л. «Управление знаниями»

5.   Евгений Кочуров, «Когда регламентировать»

6.   Михаил Демидов, «Аналитики оценили рынок средств контентного поиска»

См. также

Евгений Кочуров, «Морфологический ящик для документов»