Перестаньте учить людей! Начните учить компанию… или Как не стать кузницей кадров для конкурентов

Александр Сорокоумов,

независимый консультант

Не является новостью тот факт, что после корпоративного обучения часть сотрудников рано или поздно увольняется. Одна из главных причин такого явления – сотрудник значительно вырос, и компания стала для него тесной. Компании привыкли мириться с этим явлением, списывая его как неотъемлемые потери. Однако согласитесь, весьма неприятно сознавать, что ваша организация ежегодно вкладывает определенную сумму денег в подготовку кадров для собственных конкурентов?

Вы спросите, что же делать?

Сместить фокус

Однажды, работая в длительном проекте по развитию топ-менеджеров одной небольшой компании, мы в очередной раз столкнулись со стандартной ситуацией: попытки реализовать на практике «лучшие идеи мастеров управления» давали мизерный результат... Топы, выйдя из тренинга, сталкивались со сложившейся корпоративной средой, о которую и разбивались эти самые лучшие идеи. И заметьте – эти трудности испытывали люди на верхнем уровне руководства, - что уж говорить о среднем звене…

Пытаясь справиться с этой ситуацией, мы постепенно сместили фокус внимания. Вместо того, чтобы «просто учить» людей для того, чтобы они смогли что-то изменить в компании, мы сфокусировались на самой компании. И задались следующим вопросом: чему нам надо научить компанию? Т.е., какие методы, навыки, особенности работы, и даже ценности нам необходимо внести в корпоративную среду, так, чтобы они стали повседневной нормой и работали, невзирая на приходы и уходы отдельных людей?

Так началась весьма интересная работа, сначала экспериментальная и «для души», а затем вполне востребованная на рынке. Мы перестали обучать людей – и стали заниматься обучением компаний. Объектом обучения стал не отдельный человек, а целая компания, как персона. Давайте рассмотрим, какие эффекты дало применение этого подхода.

Другой фокус – другие результаты

Первое. Смещение фокуса сразу позволило изменить критерии оценки результатов работы. Мы перестали оценивать рост компетенций отдельных сотрудников. Мы стали оценивать то, насколько новые методы работы приживались и начинали работать в компании. Здесь появилась первая трудность. Анкеты после каждого мероприятия, как это принято в обычных семинарах, ничего не давали. Новые компетенции появлялись в компании в результате «качественных скачков», которые могли произойти сразу, а могли – через весьма длительное время. И оценивая нашу работу, мы могли лишь говорить: «барьер не взят, не взят, не взят…. Взят!!!».

Пример: В компании существуют серьезные проблемы с коммуникацией. Люди на всех уровнях просто не слышат друг друга. Задача – научить компанию эффективно общаться. Работа идет через модерируемые рабочие группы. В группах выстраиваются и поддерживаются новые нормы коммуникации, с помощью которых люди решают свои рабочие задачи. Задачи они решают быстрее, чем обычно, это дает эмоциональный заряд… но без модератора заряда хватает ненадолго, - люди все равно скатываются в свой стандартный режим «соло на двадцати барабанах одновременно». Новые нормы приживаются медленно и поначалу незаметны. Однако проходит месяц-другой-третий, и в один прекрасный момент постепенно накопленные изменения вдруг проявляются. Вместо меня модератором спонтанно становится кто-то «из своих». При попытке говорить одновременно вдруг встает «главный солист» и призывает всех к порядку – и т.п. И становится видно, что в данной группе нормы, во-первых, заработали, а во-вторых (и это самое главное), - они заработали без привязки к какому-то конкретному человеку: роль модератора мог взять на себя практически любой участник. Эта роль прижилась в компании, как норма культуры.

Иногда результат проявлялся в достаточно отдаленной перспективе – через три-четыре месяца после окончания проекта, что составляло определенную трудность в оценке результатов в краткосрочной перспективе. А иногда для того, чтобы добиться хоть какого-то изменения приходилось буквально «прогонять» компании через все более и более экстремальные события, пока одно из них не давало наконец изменений. Все зависело от конкретной компании и степени ее «закостенелости».

Заказчик – главный исполнитель?

Второе. Этот подход в корне изменил отношения с Заказчиком. Заказчик перестал быть «потребителем услуг», а стал скорее «соучастником» и главным лидером процесса. Работа с компанией стала напоминать режим коучинга, где клиент сам определяет цели, сам ищет пути их достижения, сам учится тому, чего ему не хватает, - и сам несет ответственность и за процесс – и за результат работы. Позволяя коучу сконцентрироваться на главном – на ускорении его движения. Только благодаря такой позиции Заказчиков мы могли позволить себе роскошь долгое время работать на конечную цель без «быстрых» результатов. Хотя с другой стороны, активные действия Заказчика иногда позволяли добиться значительных результатов в очень короткие сроки.

У меня было несколько коротких трехдневных интенсивов, посвященных решению какой-то одной проблемы. В тренинговом режиме мы постепенно распутывали накопившийся клубок, запускали новые сценарии действий… и как только шеф видел новый сценарий, он вцеплялся в него как бульдог, и, получив формальное согласие участников «действовать по-новому», не давал ни на йоту отойти от него в обычной рабочей обстановке.

Пример: Главная задача работы – увести сотрудников с пассивной потребительской позиции и вовлечь в процесс изменений. Ситуация разворачивается на фоне серьезнейшего кризиса отношений «верхов» и «низов», со взаимными обвинениями, упреками и т.п. Сотрудники ни одной идеи не выдают, идеи начальства встречают в штыки. Начальство на словах требует инициативы, на деле ничего не слышит и эту же инициативу – серпом под корень… Сценарий решения проблемы был найден компанией за два с половиной дня. Для этого лишь потребовалось изменить доминирующую роль руководителей (с позиции «родителя» – в позицию «заказчика-инвестора»), доминирующую роль подчиненных (из «обиженного ребенка» - в «продавца решений»), и решить одну-несколько рабочих задач, удерживаясь в этих ролях – до победного результата. Это было сделано, результат получен, новые роли и отношения публично одобрены всеми… В первый же рабочий день на совещании народ попытался было вернуться к привычному типу отношений... Снова накал эмоций… И тут встает один из шефов (мажоритарий) и решительно заявляет: «Коллеги, давайте еще раз определимся – или мы работаем так, как решили на семинаре – или прямо сейчас подписываемся, что все это ерунда и возвращаемся к старому».

К старому не вернулись. И хотя это событие еще не изменило внутреннюю среду бесповоротно (так быстро это не происходит), был получен ощутимый, быстрый результат, за которым последовали и другие изменения. И что самое главное – этот главный результат был сделан не неким «великим коучем» - а самим Заказчиком. Что гораздо полезнее для компании, чем «подсадка на иглу» консультирования.

Из участников – в соучастники

И третье, что дал этот подход – полное изменение роли участников. Из пассивных слушателей, или в лучшем случае – полуактивных участников некого «шоу с клоунадой», каковыми являются большинство посетителей семинаров, участники получили возможность стать полноценными создателями чего-то нового, серьезного и полезного, как для них самих, так и для их компании.

Точно так же, как любой уважающий себя взрослый человек, компания не будет учиться, если у нее нет:

а) четкого представления, какие задачи ему нужно решить,

б) понимания, что старыми методами они не решаются, и

в) устойчивого мотива изменить эту ситуацию.

А все эти представления и понимания не приносятся тренером извне. Они порождаются и согласовываются самой компанией – т.е., ее сотрудниками. И решение поставленных задач тоже производится их силами. И как бы они ни сработали – они получили лишь тот результат, который создали сами. Осознание этого очень сильно меняет подход и к работе, и к обучению.

В итоге в компании начинают происходить интересные вещи. Рабочая группа начинает «перетасовываться» - на тех, кто действительно заинтересован – и на тех, кому ничего не надо. Становится понятно, в чье обучение стоит вкладывать, а в чье – нет. Происходит естественный отток «не тех». Вдруг проявляются скрытые компетенции участников, которые ранее были невостребованы. Начинают находиться те решения, которые не всякий консультант способен придумать… И т.п. Скрытая ранее «потенциальная энергия» компании начинает превращаться в кинетическую. Хотя частенько переход из чисто потребительского состояния с активную рабочую позицию происходил через кризис.

Пример. На одном из первых таких проектов я провожу подготовительный семинар. Теорию участники понимают легко – но стоит задать вопрос «как это можно применить в Вашей работе» - в лучшем случае пожимают плечами. А в худшем – занимают позицию «ты у нас коуч – вот ты и скажи как». На одном из таких событий я останавливаю семинар. После чего оставшиеся пол-дня идет страстное обсуждение, почему же мы не работаем, и кто в этом виноват. Санта-Барбара и мексиканские сериалы нервно курят в сторонке... Меня ненавязчиво учат, как надо правильно проводить тренинг… Расстаемся вроде бы хорошо. Но новый день начинается еще хуже. Однако в этой ситуации выполняется главное условие проекта – активное соучастие Генерального директора. Который понемногу и направляет людей на то, что «надо бы самим взять ответственность за то, что здесь происходит». Постепенно все соглашаются, что не все хорошо в «доме Облонских», не такие мы герои и надо что-то делать. И опять-таки Генеральный предлагает процедуру, на которую даже я как тренер пока не решился. Еще около часа компания решается. И до конца дня идет весьма тяжелый, почти терапевтический процесс, который компания придумала и провела сама. После чего мы только успевали отмечать изменения. Менялись отношения между отделами. Решались зависшие проблемы. Местный «злой гений» вдруг на поверку оказывался героем, тянущим на себе массу работы, и при этом никому(!!) де-факто не подчинявшимся… А эффективность последующих рабочих групп возросла на порядок. Компания стала как губка, впитывающая новую информацию, идеи, навыки.

Главное в обучении – это трансформация

Если проводить аналогии между обучением компании и обучением взрослого человека, можно отметить, что и в первом, и во втором случае простая передача информации не работает. У взрослого человека уже есть какая-то картина мира и система сложившихся привычек, которые мешают осваивать новое. У компании тоже есть коллективная «картина мира», и набор норм поведения, - которые также мешают осваивать новое. И в первом, и во втором случае требуется трансформация.

Но если в случае с обучением людей мы можем остаться в режиме «передачи знаний и отработки навыков», мотивируя это тем, что трансформация личности – дело самой личности, то когда мы беремся за обучение компании, нам от трансформации не уйти. Вот она, «корпоративная личность», она хочет научиться новому, а для этого ей надо сначала разучиться старым трюкам, и уж потом – научиться новым.

Основной задачей в обучении компании для нас стало изменение поведения компании. А перед этим (или в процессе этого) компания должна была изменить свою «картину мира». Которая выражалась в неосознаваемых ценностях, нормах корпоративной культуры, моделях поведения и т.п.

Поначалу трансформация происходила случайно, и осознавалась часто лишь спустя некоторое время. Постепенно опыт накапливался, и однажды, в процессе взаимодействия с одним из заказчиков была разработана опорная модель «трансформационного обучения компании» (см. Рис. 1). Она включает в себя пять областей, воздействие на которые позволяет изменить поведение компании в требуемую сторону

Рис. 1. Ключевые области воздействия при трансформационном обучении компании

Новые правила - те правила, играя по которым, компания сможет решить нерешенные задачи. Обычно задачи не решаются, потому, что в компании существуют старые нормы, мешающие их решить. Необходимо найти эти старые нормы, заменить их на новые – и довести решение до победного конца (см. раздел «победы»)

Поддерживающие структуры – это специально созданные условия внешней среды, которые облегчают решение задач, помогают учиться и поддерживают необходимые навыки «в форме». Если вы хотите бегать по утрам, заведите собаку – она будет одной из лучших поддерживающих структур. А если вам необходимо чему-то научить компанию, создайте такие условия, которые сами бы стимулировали применение нужных навыков. Первая такая структура – это рабочая группа и тренер-модератор. Далее это могут быть новые форматы совещаний (например, одна из компаний начала проводить совещания в формате «обучения действием»), схемы стимулирования, отчетности и т.п. А для одного из Заказчиков поддерживающей структурой стали резкие изменения в законодательстве, которые показали правильность начатых изменений – и буквально заставили довести их до конца.

Обучение и тренировка - это простые ответы на вопросы: Каких навыков коллективу очевидно не хватает? Что надо научиться делать? Как работать по-новому? Для того, чтобы научить компанию работать по-другому, надо не просто понять, как именно по-другому – но и несколько раз проработать это в тренировочном режиме. А затем – и в рабочем.

Победы - это опыт успешного решения ранее нерешенных проблем с использованием новых правил, методов (см. п. «новые правила»). Успешное решение этих задач по новым правилам закрепляет полученные в процессе решения навыки и новые нормы и методы. Если побед нет – то никакие изменения не закрепятся и компания ничему новому не научится.

Регламенты - это оформленный опыт компании в виде информации, новых норм, правил, структур и методов. Представляют собой зафиксированные на бумаге или в информационной системе положения, инструкции, правила, алгоритмы работы, прецеденты и т.п. Новую корпоративную компетентность надо где-то закрепить и записать для передачи следующим поколениям. Это делается с помощью таких вот регламентов.

Обычно работа начинается либо с понятной всем зоны «обучение» - чему нам надо научить компанию, - либо с зоны «победы», которая формулируется сначала как «нерешенные проблемы». В процессе мы рано или поздно должны добраться до зоны «правила» и обнаружить неосознаваемые нормы и схемы поведения, которые нам мешают. Затем найти (предложить, выработать) новые правила, работая по которым, добиться побед. Для облегчения такой работы мы создаем поддерживающие структуры, а закрепляем достигнутое с помощью регламентов.

Были попытки начать работу сразу с регламентов (это обычное явление в консультационной практике), но на деле они давали мало эффекта. Люди очень недоверчиво относятся к предложенным со стороны инструкциям, даже если им шесть раз сказали, что это только пример, и мы его вместе переработаем.

Результаты

Первые результаты показали высокую продуктивность такого подхода. В рамках этого подхода компании готовились к процессам реструктуризации, слияния, внедрения ИСУП. Некоторые из них далее проводили реструктуризацию с помощью консультантов, некоторые - своими силами (после состоявшейся трансформации). Также эта модель использовалась для сопровождения уже начавшихся процессов изменений, разрешения конфликтов и «зависаний».

Этот подход позволил весьма продуктивно сработать в паре с коллегами-консультантами. Прошедшая через трансформационный процесс компания становилась гораздо более восприимчивой к помощи консультантов, а консалтинговый проект, в свою очередь, служил той самой поддерживающей структурой, которая позволяла довести все изменения до конца и окончательно закрепить новые схемы работы в деле.

Примечательно, что рост компетентности компании уже не привязывался к обязательному росту компетентности сотрудников. Массовое обучение уже не требовалось. Компетентность компании можно было изменить целым веером способов:

●     точечным обучением узловых сотрудников;

●     введением новых людей (носителей нужных моделей поведения) на ключевые позиции;

●     изменением структурных взаимосвязей.

В процессе такой работы вскрывалось очень много неизвестной, ранее невостребованной компетентности отдельных сотрудников. Отдельные люди начинали учиться под свои задачи самостоятельно, и по книжкам и на опыте осваивали то, что обычно требует дорогостоящих семинаров. И очень ярким был момент, когда общая компетентность компании значительно выросла буквально из-за элементарных изменений в структуре коммуникаций, - и рабочие группы в течение одного дня перешли от беспомощного барахтанья в проблемах к выдаче на-гора таких решений, что рука невольно тянулась за записной книжкой.

Были и увольнения. Однако в процессе анализа этих увольнений с Заказчиками мы пришли к следующим наблюдениям: если из компании люди уходили в процессе изменений, то уходили и «не свои», и «свои» - случалось, что компания теряла нужных людей, не успевая за их ростом. Но уже после того как компания трансформировалась, уходили те, которым было явно не по пути, и уходили они к полному взаимному удовлетворению обеих сторон. Иногда такой уход окончательно закреплял достигнутые изменения.

Обучать человека или компанию: плюсы и минусы

Мы свели плюсы и минусы обоих подходов в таблицу 1. Для каждого подхода имеется свой круг задач, которые успешно решаются в его рамках.

Таблица 1. Сравнительная характеристика двух подходов к обучению.

Выводы и рекомендации

1. Здесь я возьму на себя ответственность заявить следующее: если вы хотите развивать компанию и не хотите ковать кадры для конкурентов, - перестаньте фокусироваться на «обучении сотрудников»!

●     Обратите внимание на то, какая судьба ожидала в вашей компании наиболее талантливых и быстрообучаемых людей. Скольких из них вы смогли сохранить?

●     Проследите, как приживаются в компании те идеи, которые сотрудники изучают на семинарах. И сколько денег уходит на ветер.

●     Посмотрите на другие компании, особенно на те из них, которые уже делают что-то из того, чему вы обучаете своих сотрудников. Сколько ваших бывших работников уже работают там?

2. Если вы Заказчик, начните ставить задачи не на «обучение сотрудников», а на обучение всей компании.

●     Сформулируйте, чему должна научиться ваша компания, какие действия, принципы работы и т.п., должны стать в ней нормой

●     Ищите тех специалистов, которые готовы не просто «отчитать семинар», но вместе с вами вдумчиво работать прежде всего над изменением характера работы вашей компании

●     Будьте готовы принимать самое активное участие в предстоящей работе и заставлять людей делать то же самое.

3. А если вы тренер или консультант, то при обсуждении заказа на обучение переводите внимание Заказчика с «тематического заказа» (продажи, управление персоналом, делегирование и т.п.) на то, каких изменений он хочет добиться в итоге.

●     Спросите, как в итоге компания (отдел и т.п.) должны заработать по-новому

●     Спросите, какие факторы внутри компании сейчас мешают это сделать

●     Спросите, каковы гарантии, что обученные сотрудники действительно смогут применять полученные знания и навыки, не погасится ли их инициатива, и не побегут ли свежеобученные специалисты в более удобные «среды»

●     Начните проектировать необходимые изменения, для того чтобы компания (подразделение) заработала по-новому.

●     И исходя из полученных ответов, поставленных задач и спроектированных изменений, стройте свою дальнейшую работу комплексно. Это вознаградится и результатами, и деньгами.

Источники

Данный подход и использованные в нем методики базируются на работах проф. А.И. Пригожина (Москва), разработках С.И. Быкова (Челябинск) и методике «группа интенсивной жизни» А.Е. Алексейчика (Вильнюс), за что автор выражает всем свою глубокую признательность.

Литература по теме:

Ари де Гиус. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. – 222 с.

Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.

Питер Сенге. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. – 408 с.: ил.

Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джимми Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001. – 416 с.: ил.

Джон Уитмор. Coaching – новый стиль менеджмента и управления персоналом: Практическое пособие: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 160 с.: ил.

У. Тимоти Голви. Работа как внутренняя игра: фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте. М.: Альпина бизнес букс, 2005. – 252 с.

Майлз Дауни. Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей. М.: ООО "Издательство "Добрая книга", 2005. - 288 с.

А. Сорокоумов. Стратегии успеха в эпоху перемен: коучинг игроков в бизнесе. Екатеринбург.: У-фактория. 2006, - 528 с.

Thomas J. Leonard with Byron Laursen. The Portable Coach: 28 Surefire Strategies for Business and Personal Success. NY.: Scribner, 1998.