Трудности проектов внедрения информационных систем с аутсорсингом ИТ-услуг Заказчика

Общие слова об аутсорсинге в этой статье сознательно опущены. Вспомнить об основах аутсорсинга, аутсорсинга в области информационных технологий (далее ИТ) можно, например, в Википедии: http://ru.wikipedia.org/wiki/Outsourcing.

Мы предлагаем исходя из реальных примеров, описать возникающие трудности при реализации проектов внедрения, с участием аутсорсинговых компаний, выполняющих соответствующие услуги для Заказчика, а также дать конкретные рекомендации по тому, как управлять возникающими при этом рисками.

Представим некий проект внедрения информационной системы. Основные участники данного «мероприятия»:

• консалтинговая компания, занимающая продажами программного обеспечения, его внедрением и последующим сопровождением (далее Исполнитель);
• организация – заказчик (покупатель) программного обеспечения (далее Заказчик);
• аутсорсинговая компания (далее Аутсорсер), которая выполняет для Заказчика часть функций в области ИТ.

В самой простой ситуации, есть схема договорных отношений «Заказчик-Исполнитель». Но могут возникнуть и более сложные взаимоотношения – «Аутсорсер – Заказчик - Исполнитель», в котором Исполнитель заключает договорные отношения с Заказчиком, Аутсорсера напрямую в работе не касается. Все рабочие коммуникации с последним Исполнитель совершает через Заказчика. Или еще также «Заказчик - Аутсорсер - Исполнитель». В данном варианте все проектные работы, в том числе приемка программного обеспечения, выполняемых работ по проекту, а также последующее после проекта внедрения сопровождение системы осуществляет Аутсорсер от имени Заказчика. Как правило, в подобных случаях Исполнитель заключает договор, а также просчитывает риски, занимается планово-организационной деятельностью только с одной из сторон, например, если рассматривать их с Заказчиком, то взаимоотношения с Аутсорсером при этом существуют, к сожалению, только через Заказчика и опосредованно, т.е. без договорных отношений. Возможность напрямую влиять на Аутсорсера Исполнитель, при этом, не имеет.

На практике, недооценка влияния на общий результат проекта при его планировании 3-ей стороны, принимающей прямое или косвенное участие в процессах внедрения, может вылиться в негативные для Исполнителя последствия, например, существенным образом затягивающие сроки проектов.

Далее сгруппированы и приведены некоторые риски, возникающие на проектах внедрения информационных систем при участии Аутсорсеров со стороны Заказчика:

• Аутсорсер, в соответствии со своей политикой и стратегией развития и внутренними регламентами выполнения SLA, может проводить несогласованные с Исполнителем инфраструктурные изменения у Заказчика, которые приводят к неработоспособности внедряемого Исполнителем ПО и оборудования. Механизм опосредованного взаимодействия с Аутсорсером через Заказчика, который в данном случае выступает как посредник в целях оказания гибкого управленческого воздействия, как правило, неэффективен с точки зрения общей скорости реакции на инцидент;
• сроки поставки, настройки, разработки и тестирования аппаратных и программных средств Аутсорсером напрямую или косвенно, связанные с проектов Исполнителя могут быть неожиданно большими - неприемлемыми для Исполнителя и нейтральными/устраивающими Заказчика, о чем исполнитель может узнать слишком поздно;
• процедура обеспечения администратора необходимыми для установки и настройки внедряемого программного обеспечения правами бывает чересчур формализованной и бюрократически затянутой;
• в случае, если сопровождением и настройкой программного обеспечения Заказчика занимается Аутсорсер, то возникает конфликт интересов, приводящий к снижению качества исполнения данных функций: для обеспечения вышеописанного необходим компетентный администратор, а вот затраты на обучение специалиста, которым является Аутсорсер, на себя Заказчик брать не всегда хочет;
• доступ к необходимой по проекту информации Заказчика, находящейся под управлением  Аутсорсера, для обеспечения, например, интеграций внедряемой системы с частью инфраструктуры Заказчика может оказаться проблематичным или невозможным в связи с существующими политиками безопасности, невозможностью аутсорсера выделить в требуемом объеме собственные ресурсы для реализации определенных функций и прочими договорными или регламентными договоренностями между Заказчиком и Аутсорсером, о чем Исполнитель может до старта проекта не иметь никакой информации.

Выводы очевидны. Организациям, отдающим «на сторону» выполнение части своих функций, аутсорсинг может дать как определенные преимущества, так и привнести некоторые сложности. Для компаний, осуществляющих проектную деятельность по внедрению информационных систем, присутствие Аутсорсера означает необходимость более тщательного планирования проекта. Таким образом, крайне необходимо еще на стадии становления договоренностей провести с Заказчиком следующую работу:

• уточнить использует ли он «аутсорсинг»;
• запросить и изучить информацию о том, какие производственные функции и в каком объеме переданы в аутсорсинг, как организованы в связи с этим рабочие коммуникации Аутсорсера с Заказчиком;
• запросить и изучить документальную (!) информацию о договоренностях Заказчика и Аутсорсера в рамках проекта;
• разработать (и утвердить с трех сторон) план коммуникаций и порядок эскалации возникающих вопросов, связанных с участием Аутсорсера на проекте;
• решить вопрос с финансированием обучения стороннего администратора, представителя Аутсорсера;
• внести в договор коррективы с учетом участия в определенных проектных процессах Аутсорсера, максимально добиваясь включения последнего в проект в соответствии с производственной необходимостью.

За соавторство статьи и за описание профессионального опыта работы с аутсорсерами отдельное спасибо Дмитрию Абрамову!