5 мифов о совместной работе

Джон Кидл (John Keadle), главный разработчик CSC и преподаватель администрирования SharePoint в академии USPJ.

Миф № 1: Коммуникации — это просто

Мы, конечно, можем надеяться, что вся информация, которую руководство хочет донести до сотрудников, достигнет адресата. Топ-менеджмент ясно выразит основные цели, начальники отделов обозначат четкие задачи для команд, а вопросы решатся быстро и ясно.

А на самом деле:

Однако даже инструменты совместной работы не отменяют того факта, что чаще всего невозможно донести информацию в первоначальном виде по цепочке отделов, если только вы все не сидите в одном помещении. Чтобы взаимодействие было эффективным, нужно постоянно совершенствовать технологии коллективной работы, но изменения редко даются легко.

К примеру, ни один лидер не хочет, чтобы его сотрудники смеялись над орфографическими или грамматическими ошибками, которые он допустил в своем письме. Конечно, лидер это тот, кто может грамотно действовать в сложных ситуациях, а не тот, кто грамотно пишет. Однако все равно ни одному руководителю не хочется, чтобы какой-нибудь новичок подчеркнул в его тексте, как в школьном сочинении, неправильное употребление, например, страдательного залога.

В результате все письменные сообщения, исходящие от директора, — всего лишь вчерашние новости или тексты, которые были тщательно проверены и утверждены всеми заинтересованными лицами и в момент публикации уже абсолютно неинтересны аудитории.

Миф № 2: Управлять задачами — это просто

Мы верим, что система управления деловыми процессами будет направлять всех в нужное русло. Просто составим список задач, которые нужно сделать, и найдем для каждой задачи сотрудника, способного с ней справиться. Он будет проверять свой список задач каждое утро, выполнять 2 или 3 задачи до обеда и еще несколько после. Завершенные задачи будут направляться по типовому маршруту для проверки экспертами в предметных областях и будут одобрены всеми инстанциями.

А на самом деле:

Однако не стоит забывать, что совместная работа не отменяет Принципа Питера, перефразируя который, можно сказать, что ни одна задача не назначается человеку, способному ее выполнить. А те, кто бы мог с ней справиться, уже нашли более высокооплачиваемую работу, которая, в свою очередь, им не по зубам.

Также мы не можем игнорировать расходов на управление, связанных с жизненным циклом задач. Даже если первоначальный список на 85% состоит из правильно поставленных задач, то любая неправильно сформулированная или неточная задача порождает как минимум еще две дополнительные. Таким образом, в день получения задач в среднем только около 55% всех задач из списка могут быть выполнены. И только половина из них, согласно статистике, будет на самом деле начата. Это означает, что наша эффективность в этот день вместо 100% составит всего лишь 27,5%. К тому же каждая неправильно поставленная задача может быть выполнена сотрудником, не заметившим ее бесполезности или с результатом, не оправдывающим ожиданий.

Всё это приведет к тому, что на второй день список задач так и не будет доделан и инициатор целый день будет отвечать на уточняющие вопросы коллег, оставив подчиненного работать над своим списком задач, который, возможно, верен лишь на 70%. Печальная арифметика!

Миф № 3: Технология — это просто

Давайте представим: «Когда-нибудь совместные телеконференции и вебинары по эффективности не уступят работе в одном офисе. У нас будет полный аналог общего рабочего пространства, так что отслеживать изменения станет очень просто. Мы сможем публиковать наши документы на портале компании, изымать и возвращать их и управлять версиями».

А на самом деле:

Коллективная работа не отменяет того, что наши высокооплачиваемые и талантливые сотрудники часто вынуждают нас тратить драгоценное время на устранение неувязок на общих совещаниях. По доброте душевной они предложат «не торопиться, чтобы разобраться во всем и перенести разговор на другое время». К тому времени вопрос на повестке дня устареет и нужно будет пересматривать содержание беседы. И Боже упаси, если мы потратили силы на презентацию в PowerPoint, ведь даже если ее увидит каждый сотрудник, бесконечно малая скорость передачи информации в PowerPoint означает, что на третьем слайде его внимание обязательно переключится на что-то другое. На практике единственные слайды, которые хоть как-то способны удержать внимание, это твои слайды или слайды с твоим именем.

Итак, мы создаем документ и посылаем ссылку на него по электронной почте каждому члену команды. Надеюсь, функция «Исправления» не включена, потому что иначе все вносимые изменения будут выделяться ужасным красным цветом и никому вообще не захочется что-либо править.

Следовательно, каждый член команды будет загружать документ, корректировать и, так как процедура изъятия/возврата документа весьма обременительна, рассылать измененный документ по электронной почте остальным, а те в свою очередь поступят аналогично. Менее чем за два дня к вам вернется n*2 несовместимых версий, где n — число людей в вашей команде, которые не умеют пользоваться режимами «Показать исправления» и «Изъятие/возврат документа».

Миф № 4: Профессиональный рост — это просто

Все мы хотим верить: «Корпоративная система управления и наши офисные приложения поднимут работоспособность команды. На дискуссионных площадках пользователи смогут получить помощь в виде многочисленных инструкций „Что делать, если…“, а также подробных обсуждений. Мы сами будем пользоваться нашей продукцией, и нам никогда не придется изобретать велосипед».

А на самом деле:

Если вы думаете именно так, то спросите себя: а насколько хорошо я знаю свою команду? Не будет ли она на диаграмме совместимости Венна изображена в виде покрывала в горох, где горошинки даже не касаются друг друга.

Как правило, в команде из десяти человек один знает URL сайта компании. Один — как на этом сайте изымать/возвращать документы, разблокировать версии и отменять изменения. Один в курсе, как добавить вторую страницу в Excel. Двое будут уметь варить кофе, а остальные будут знать чуть больше чем номера комплексных обедов в автозакусочной Wendy’s.

Что-либо более углубленное слишком сложно для любого из команды, и обучать их как перемещаться по новому навигационному окну или редактировать файл hosts очень сомнительное удовольствие. Однако если кто-нибудь из членов команды сумеет пройти все инстанции и опубликовать новое решение, необходимая инструкция будет губительна для продуктивности автора, а качество будет настолько низким, что никто не разберется, как это работает.

Миф № 5: Качество — это просто

Конечно, мы надеемся, что «наш совместный продукт самый лучший. Люди будут инвестировать в наши классные идеи, и в итоге получится нечто превосходное в своем сегменте».

А на самом деле:

С другой стороны, прослеживается четкая связь между личностными характеристиками людей и их способностями. Наши самые способные сотрудники еще и самые тактичные, мягкие и застенчивые. Как следствие, менее способные — самые упрямые, эгоистичные, амбициозные и отстаивают своё до последнего. Для них «к концу рабочего дня пятницы» означает «к обеду понедельника»; стадия проекта, когда «уже запрещено вносить всяческие изменения в код», означает «я могу игнорировать контроль изменений и добавлять свои модули в готовый билд до тех пор, пока меня не лишат доступа»; а «потребитель не забраковал продукт» означает «клиент в восторге».

В конечном счете, наш продукт будет странной смесью из самых бредовых идей тех и других сотрудников, связанных только благодаря изобретательности и заботе о соответствии минимально допустимому уровню наиболее важных требований. А все остальное будет отложено до следующих релизов.

Так что если вы хотите, чтобы ваша команда была действительно командой, имейте в виду, что организовать успешную совместную работу очень сложно. Запомните, что мы имеем дело со «звездами», и верна только такая организация совместной работы, которая поддержит их.

Если коллеги по команде не ценят друг друга, это означает лишь то, что решения по организации совместной работы не найдено. Неважно, насколько сложен ваш подход и продвинуты технологии, в большей степени успех зависит именно от сплоченности действий вашей команды.

Перевод: Алена Чукарева.

Источник: Digital Landfill