Андрей Колесов
Один из самых
любимых публицистических жанров российского ИТ-рынка — кейсы, рассказы о
реализации проектов. Правда, за таким термином как-то теряется из виду тот
факт, что проектные описания, в свою очередь, делятся на две категории: «истории
успеха» (success story) и «исследование дела» (case study). Между тем
большинство наших кейсов относится к первой категории, хотя профессионалов
интересуют «исследования», которые рассказывают не просто о том, что получилось
в результате, а о том, какой путь нужно было проделать и какие препятствия
преодолеть для достижения успеха. И отдельный повышенный интерес — именно
профессиональный, а не обывательский из жанра скандальной хроники — вызывают
откровенные неудачи, о которых говорить публично просто не принято.
Организаторы
состоявшейся в конце сентября конференции «DOCFLOW 2008 Санкт-Петербург» решили
затронуть эту щекотливую тему, проведя интерактивную дискуссию «Проблемы в
реализации СЭД-проектов». Однако еще в ходе подготовки этого обсуждения с участием
ряда экспертов стала понятна справедливость классической фразы «Все счастливые
семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему»*. Проблема оказалась слишком многогранной, и потому было решено
отказаться от классической схемы круглого стола (все участники высказываются по
последовательно задаваемым вопросам) и предоставить специалистам раскрыть свой
подход к освещению этой темы.
Юрий Корюкин сделал акцент на проблеме оценки эффективности проектов: «Некоторое время назад мы обратили внимание,
что большинство наших заказчиков, даже тех, кто внедряет системы, совершенно не
в состоянии ответить на вопросы об эффективности таких внедрений. Причем тут
речь не только о системах потокового ввода (что касается нас напрямую), но
также и о системах документооборота, об архивах и т. д.» Логика дальнейших
рассуждений такова: любой проект должен иметь четко обозначенную цель (чего
очень часто нет), а раз так, то и какие-то изначальные критерии, позволяющие
оценить, решена ли поставленная задача. В результате получается, что реализация
проекта превращается из средства достижения цели в некую самоцель.
В качестве одного
из ключевых показателей эффективности предлагается чисто финансовый показатель
в виде оценки потери времени от «неработы» с документами (имеется в виду потеря
времени из-за выполнения разного рода вспомогательных операций вроде банальной
переноски документа из одного места в другое). По мнению представителя ABBYY,
даже с помощью простого («на пальцах») расчета снижения трудозатрат с
применением средств автоматизации можно убедить заказчика в реальной пользе
такого проекта, а значит, и заинтересовать его руководство, что должно стать
важным фактором успеха работы в целом.
Наталья Храмцовская сделала главный акцент на необходимость воли
руководства предприятия внедрить СЭД. Без этого условия нельзя говорить о
готовности компании к реализации проекта, в том числе в плане выделения
ресурсов — финансовых, материальных, кадровых. Более того, участие топ-менеджеров
в работе должно носить не разовый характер (подписал техзадание, отдал приказ),
а постоянный, в том числе для оперативного преодоления возникающих трудностей.
Должна быть
обеспечена правильная постановка задачи внедрения, сформулированы разумные
достижимые цели, созданы условия для «вплетения» новой системы в существующие
бизнес-процессы организации. Особое внимание следует уделить исполнению
законодательно-нормативных требований, необходимо также наладить контроль за
выдаваемыми в рамках проекта поручениями.
Другой ключевой
аспект проблемы — люди, конечные пользователи. Нужно не только подготовить и
обучить сотрудников, но и найти для них мотивацию. Надо помнить, что более
квалифицированный персонал (который научится работать с компьютерными
средствами) стоит дороже, поэтому руководству компании следует заранее
готовиться к тому, что придется повышать зарплату своим подчиненным. И еще:
процесс повышения квалификации и переподготовки сотрудников должен быть
постоянным, что, в свою очередь, требует постоянного выделения средств на это.
Сергей Курьянов подошел к проблеме «неудачности» проектов с
точки зрения оценки рисков при внедрении бизнес-решений. Что заказчик теряет в
случае неудачи? Обычно компания считает, что ее затраты на внедрение равны
расходам на приобретение лицензий и оплату услуг внешнего интегратора. А это,
как правило, весьма значительная сумма, но дело в том, что на самом деле потери
клиентов намного больше. Например, нужно учитывать затраты на оплату труда
собственного персонала, в том числе и топ-менеджеров. Ведь все эти люди тратят
на проект в ходе его внедрения немало времени, а время — это деньги. Обычно эту
статью никто не считает, а она порой может серьезно превосходить расходы на
внешние услуги.
Но, кроме того,
есть еще один серьезный риск. Его почти никто не принимает в расчет, хотя по
своему весу он может превысить все остальные вместе взятые. Этот риск трудно
посчитать количественно, но он очень велик. Речь идет о риске дискредитации
идеи автоматизации на базе ИТ. «Если
проект по внедрению СЭД будет провален, — подчеркнул Сергей Курьянов, — то вы в течение пяти последующих лет (это
среднее время ротации персонала в компании) ни о каком внедрении ИТ даже
заикнуться не сможете. Идея будет дискредитирована в глазах пользователей, без поддержки
которых любой проект изначально обречен». Риски же с точки зрения
руководства компании заключается в том, что предприятие на этот срок лишится
конкурентного преимущества, которое, может быть, сейчас и не очень нужно, но
может понадобиться в любой момент.
Общий вывод из
сказанного таков: руководство заказчика должно абсолютно четко представлять
себе всю полноту рисков от неудачи проекта и, как следствие, изначально подойти
к нему так, чтобы задуманная автоматизация была выполнена. И еще одно следствие:
заказчик должен сделать так, чтобы исполнитель в максимальной степени разделил
с ним все перечисленные выше риски, в том числе и в плане угрозы потери имиджа
на рынке.
Идею оценки рисков
продолжил Андрей Трещук. Он обратил
внимание на недооценку заказчиком вопроса выбора базовой платформы для
автоматизации. Проблема эта стоит сразу в нескольких плоскостях. Одна из них
очевидна, но ее почти никто из заказчиков на практике не принимает во внимание:
сможет ли выбранное решение удовлетворять растущие потребности клиента как в
краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе? Причем речь тут идет не только
о масштабировании СЭД в плане наращивания рабочих мест, но и о реализации в ней
новой функциональности, интеграции с другими подсистемами и т. д. Еще два
момента не столь очевидны (особенно для бизнес-заказчиков), но на самом деле не
менее важны: насколько выбранная платформа готова к обновлению ее версий и в
какой степени вендор готов развивать свое ПО в будущем?
Надо заметить, что
нормальной является и такая постановка вопроса: заказчик может выбрать для
реализации проекта и довольно простое ИТ-решение, имея целью быстро справиться
с текущими задачами и в будущем сменить платформу. Но в этом случае возможность
такой модернизации нужно учитывать изначально, в ходе создания и эксплуатации
системы. Впрочем, важность проблемы выбора технологической платформы не стоит
преувеличивать. К сожалению, на практике часто получается так, что на «глюки»
ПО списывается некомпетентность или нежелание как исполнителя, так и заказчика
серьезно работать.
Наталья Егорова изложила свое четко структурированное
представление о проектных проблемах. В качестве первого пункта она обозначила
вопрос о готовности компании к реализации проекта, в том числе в плане
выделения для этого требуемых ресурсов, быстрого принятия решений по ходу
работы, необходимой коррекции бизнес-процессов и т. д. Не следует забывать и о
том, что почти наверняка нужно будет проводить работы по реинжинирингу деловых
процессов, так как автоматизация хаоса просто вредна. Типичной проблемой
являются также несовпадение ожиданий заказчика и целей проекта, соответственно
и полученного результата, а также недостаток людских ресурсов и со стороны
заказчика, и со стороны подрядчика. Отдельно был выделен вопрос о неприятии
проекта (точнее, неприятия изменений в своей работе в результате выполнения
проекта) конечными пользователями. К сожалению, важность этой проблемы
руководство компании часто просто не понимает, следствием чего, например,
является его неготовность выделять время и средства на обучение своих
сотрудников.
Значительную часть
дискуссии заняло обсуждение того, что является критерием успешности проектов.
Наталья Храмцовская предложила такой вариант: проект решил поставленные задачи,
уложился во временные сроки и в отведенный бюджет, и при этом интерес высшего
руководства к нему не потерян. Однако после интенсивного обмена мнениями
эксперты согласились с формулировками, приведенными в отчете аналитической
компании DSS Consulting
● под
завершенным проектом подразумевается проект внедрения, работы над которым
завершены, и компания-клиент может использовать его результаты;
● под
успешным внедрением специализированной системы понимается проект, в ходе
которого были достигнуты цели проекта, и клиент готов дать рекомендации,
положительно характеризующие продукт и проектную группу внедренца.
И, наконец, уже в
самом конце обсуждения обозначился еще один вопрос: отличаются ли проекты по
автоматизации документооборота от аналогичных внедрений других бизнес-решений,
например ERP? Разумеется, подавляющее число всех перечисленных выше проблем (а
в статье нашли отражение не все затронутые в ходе дискуссии темы) являются
общими для ИТ-проектов в целом. Но одно отличие заметно: для СЭД проблема
человеческого фактора со стороны заказчика существенно актуальнее, хотя бы
потому, что такие проекты затрагивают интересы более широкого круга
сотрудников, конечных пользователей.
*В
английской Wikipedia эта начальная фраза романа Льва Толстого зафиксирована в
виде отдельной статьи под названием «Принцип Анны Карениной».