Описание бизнес-процессов: 8 шагов к эффективности

Андрей Коптелов

Задача описания бизнес-процессов сейчас актуальна во многих крупных российских компаниях. В большинстве случаев для ее решения организованы внутренние подразделения, которые создают графические модели, отражающие особенности организации внутренних бизнес-процессов. Такие департаменты есть в нефтегазовой отрасли и энергетике, банках и страховых компаниях, розничной торговле и телекоммуникационном секторе. Однако если не решить некоторые ключевые вопросы при начале работ по описанию бизнес-процессов, их модели могут не принести никакой пользы.

Задачи повышения операционной эффективности заставляют многих менеджеров начинать оптимизацию внутренних бизнес-процессов, и первым шагом на этом пути становится описание существующей ситуации и формализация фактических бизнес-процессов. При этом трудоемкость создания полноценного описания процессов может превышать несколько человеко-лет, что требует внимательной проработки ключевых вопросов при старте работ.

Средний проект по описанию бизнес-процессов в крупной компании может привести к появлению не одной тысячи моделей. Если представить, что все они нарисованы по-разному - ведь их рисуют разные сотрудники - полученный результат скорее всего можно будет выкинуть в корзину

Заказчик описания процессов, отчетность и регламентация, глубина и методология описания – все эти вопросы необходимо решить перед стартом, иначе полученный результат может не соответствовать ожиданиям.

Шаг первый

Достижение заказчиком понимания создаваемого описания процессов. Наиболее часто встречающейся ошибкой является описание бизнес-процессов ради самого описания. В большинстве случаев такой подход часто приводит к негативной реакции бизнеса, который не получает значимых результатов после нескольких месяцев работы внутренних бизнес-аналитиков, ведь сама модель процесса для бизнеса значимым результатом не является. Это подрывает веру топ-менеджеров в процессный подход вообще и в описание бизнес-процессов в частности. Далее, как правило, следуют организационные решения, после которых аналитические подразделения, описывающие процессы, сильно теряют в численности. Этого можно избежать, если еще на этапе организации работ четко определить, кто является потребителем создаваемого описания и какой результат он ожидает. И лучше, если таких пользователей будет несколько. В первую очередь, это должны быть сами бизнес-подразделения, заинтересованные в регламентации и оптимизации процессов. Затем департаменты, отвечающие за внедрение системы менеджмента качества, поскольку без процессного управления настоящего качества не добиться. Еще одним заказчиком описания процессов является подразделение управления информационными технологиями, ведь модель процессов облегчает формализацию требований к внедряемым информационным системам. Определив потребности можно избавиться от множества лишней работы, что в свою очередь позволит намного быстрее получить значимый для бизнеса результат.

Шаг второй

Избавление от неопределённости методологии описания процессов. Средний проект по описанию бизнес-процессов в крупной компании может привести к появлению не одной тысячи моделей. Если представить, что все они нарисованы по-разному - ведь их рисуют разные сотрудники - полученный результат скорее всего можно будет выкинуть в корзину. Именно поэтому важно не только определиться с заказчиками и зафиксировать их требования, но и определить четкие правила для прорисовки бизнес-процессов. Во многих компаниях документы, закрепляющие методологию описания бизнес-процессов, называются Соглашениями по моделированию. Без данного документа описание процессов не приведет к положительному результату. В нем необходимо закрепить используемые для моделирования нотации, глубину описания процессов, взаимосвязь моделей между собой, перечни заполняемых атрибутов, перечень получаемых на основании моделей документов, правила именования объектов и т.д. И после того как такой документ появился, необходимо контролировать его исполнение в проекте, что обеспечит унификацию создаваемых моделей и возможность их дальнейшего использования в различных проектах.

Шаг третий

Уход от излишней подробности описания процессов. Многие бизнес-аналитики "закапываются" в детализацию бизнес-процессов, описывая отдельные действия сотрудников. Часто это приводит к росту числа создаваемых моделей, а значит и росту трудоемкости, фактически, без особой пользы, поскольку излишняя детализация часто не дает информации для дальнейшей оптимизации процессов, а ресурсы потребляет значительные. На практике доказано, что каждый новый уровень детализации процессов увеличивает объем моделей на порядок, и поэтому необходимо очень внимательно относиться к необходимости и достаточности детализации при их описании. Если необходимо лишь оптимизировать и закрепить ответственность между подразделениями, то следует описывать процессы только до уровня департаментов. Если их описание создается для целей автоматизации или регламентации на уровне отдельных исполнителей, то необходимо описывать до этого уровня. Более подробное описание должно быть в обязательном порядке обосновано со стороны заказчиков.

Шаг четвертый

Повышение внимания к связным областям. Очень часто бизнес-процессы рисуются без понимания используемых информационных систем и документов. Нарисованные таким образом маршруты работ невозможно анализировать в дальнейшем, что делает созданные модели бесполезными для использования. Именно поэтому, начиная описание процессов, необходимо определить и закрепить какие элементы из их окружения необходимо описать. В первую очередь, это ролевая и организационная структура, еще одной необходимой предметной областью являются поддерживающие бизнес-процесс информационные системы, а также носители информации, используемые в нем. Для некоторых случаев описание процессов может быть расширено в части операционных рисков, ключевых показателей, требований к информационным системам и т.д. и т.п. Фактически модель процессов становится "связкой" между различными предметными областями, что повышает ее ценность в разы.

Шаг пятый

Масштабное описание процессов без автоматизации, анализа и оптимизации. Для бизнеса очень важно получить быстрый результат от сделанных в проект инвестиций. Совершенно логично, что под таким углом зрения многие топ-менеджеры рассматривают и проекты по описанию бизнес-процессов и внедрению процессного управления. И если запланировать сначала масштабное описание всех бизнес-процессов, что в крупной компании может занять не один год, а после этого начать автоматизацию ключевых процессов, что тоже не быстро, и лишь через несколько лет заняться анализом и оптимизацией процесса, есть большая вероятность, что подразделение, отвечающее за эту задачу, может прекратить свое существование раньше, чем сможет показать значимый для бизнеса результат. Для того чтобы показать результат как можно скорее, необходимо рассматривать бизнес-процессы последовательно, на каждом из них отрабатывая полный цикл управления процессом от описания к автоматизации, анализу и оптимизации. В таком случае уже через короткое время можно будет увидеть эффект от совершенствования бизнес-процессов, что докажет топ-менеджменту правильность выбранного пути.

Шаг шестой

Увеличение внимания к документации, создаваемой на основе моделей. Начиная создавать модели процессов, нужно понимать, какие документы будут формироваться на их основе. Если в дальнейшем требуется создавать должностные инструкции с нормированием отдельных операций по времени, то необходимо при описании процессов сразу заполнять атрибуты времени исполнения операций, иначе их придется уточнять впоследствии. Если надо подучить техническое задание на внедрение информационной системы, следует жестко ограничивать варианты условных переходов и детализировать описание документов до уровня полей, чтобы при формировании документов не требовалось дополнительных уточнений. Именно поэтому перед тем, как начать создание моделей процессов, надо определить перечни итоговых документов. С учетом этой информации требуется создать методологию описания бизнес-процессов, следуя которой можно будет в проекте получить те материалы, которые необходимы.

Шаг седьмой

Избежание попыток описания бизнес-процессов, там, где их не существует. Многие российские компании все еще управляются по старинке, через назначение и контроль поручений. И если начать описание процессов в такой организации, то с большой вероятностью успешно закончить его не удастся, поскольку вариативность существующих маршрутов прохождения задач по компании не будет укладываться в формат процессных моделей. Особенно часто это проявляется на высших уровнях управления коммерческом и госсекторе. С учетом данного фактора нужно понимать, что процессный подход в целом, как и описание процессов в частности, наиболее эффективно в операционном ядре организации, поскольку именно там находятся массовые бизнес-процессы производства товаров или оказания услуг. Именно в операционном ядре описание бизнес-процессов можно выполнить намного проще, ведь деятельность в нем носит регулярный характер, что дает возможность ее дальнейшей автоматизации, анализа и оптимизации.

Шаг восьмой

Отказ от неопределенности способа внедрения усовершенствованных процессов. Совершенно логично, что созданное описание процессов должно служить основой для их дальнейшей оптимизации. Если нарисовать процесс "как должно быть" и не закрепить его в организации, то он так и останется "на бумаге". Именно поэтому способ внедрения усовершенствованных процессов в компании должен определяться заранее и желательно еще до старта работ по описанию процессов. Наиболее простой и понятный способ внедрения процессов "как должно быть" - регламентация. В данном случае описание форматируется в виде регламента, который закрепляется приказом руководителя. Однако, несмотря на всю простоту создания регламента, контроль его исполнения может быть затруднен или экономически неэффективен. Именно поэтому одним из наиболее результативных способов закрепления процесса "как должно быть" является внедрение информационной системы, и в частности системы класса Business Process Management System (BPMs), что позволяет закрепить не только маршруты и правила в рамках бизнес-процесса, но и поддержать и структурировать основные информационные потоки в рамках процесса.

Можно с уверенностью гарантировать, что, продумав все вопросы, связанные с описанием бизнес-процессов, еще до старта работ, можно создать хорошую основу для внедрения процессного управления на уровне всей компании, оправдав ожидания топ-менеджеров.

Источник: CNews