Оптимизация бизнес-процессов в российских компаниях

Елена Ходак, руководитель департамента корпоративного консалтинга
компании «Промышленные Информационные Системы»

Три года назад международная консалтинговая компания McKensey провела исследование, согласно которому производительность труда в России может вырасти на 68% только за счет изменения организации бизнеса.

1. Объективные предпосылки. Факты

«А зачем вообще нужно оптимизировать бизнес-процессы? Все работает, и хорошо».

Оптимизацию бизнес-процессов, как способ повышения эффективности деятельности компании целесообразно использовать в тех случаях, когда:

●     Отдельные направления деятельности компании имеют низкую эффективность. В этом случае руководство компаний часто задает себе следующие вопросы: «Что делает такое количество персонала»? и «А что произойдет, если половину уволить»? Руководитель хочет понять, какие функции выполняют как подразделения компании, так и конкретные сотрудники, можно ли те же функции выполнить меньшим количеством персонала. Сотрудники же в подобных ситуациях зачастую активно сопротивляются, преувеличивая свою необходимость и важность для компании. Им не выгодно персонифицировать ответственность. Гораздо легче работать по принципу: «Где пятерым делать нечего, там и шестому работа найдется».

●     Высока угроза потери конкурентного преимущества. Типичный пример: «У нас цены как у всех, и все делаем как все, только доля компании на рынке, оборот и прибыль снижаются». Для того чтобы конкурентное преимущество поддерживать его нужно сначала идентифицировать, описать, ответить на вопросы: «Что это такое? Какими оно обладает параметрами и характеристиками»? Затем необходимо разработать систему его сохранения и тиражирования. В противном случае конкурентное преимущество будет уменьшаться с каждым ушедшим из компании сотрудником – носителем умений и навыков.

●     Высокие темпы роста компании приводят к снижению качества обслуживания клиентов, снижению темпа продаж. Зачастую, компания растет неравномерно, сотрудники различных подразделений могут иметь разную нагрузку. В одних отделах люди «зашиваются», возникает необходимость увеличения штата, а в других сотрудники недогружены.

●     Снижается качество продукции или услуг. Этот нерадостный симптом может являться следствием отсутствия корпоративных стандартов качества. Очень сложно поддерживать и улучшать то, чего нет, особенно это актуально для организаций, оказывающих услуги. Раз стандарт выполнения той или иной операции не прописан, из этого может следовать, что качество выполнения данной операции:

o        различно в различные моменты времени

o        оценивается руководством на основании субъективных параметров

o        в значительной степени меняется при смене сотрудника, выполняющего данную операцию.

В данном случае целесообразно сделать акцент на подробном прописывании процедур, регламентов и инструкций исполнителям. Целью регламентации является установление стандартов качества выполнения операций  и описание технологий их выполнения. То есть, какие действия, каким образом, и в какой последовательности необходимо выполнять, чтобы работа была сделана в соответствии с установленным стандартом.

2. Субъективные предпосылки. Мотивы

«Я не понимаю, что происходит в компании».

Описанные выше ситуации во многих случаях имеют общие причины: хаотичность, бессистемность и непрозрачность работы компании.

В тех компаниях, которые решили оптимизировать бизнес-процессы, чаще всего руководителя к этому подвигает потеря управляемости.

3. КАК оптимизировать бизнес-процессы в компании?

●     «Чего мы хотим достичь»? Проанализируем цели и стратегию компании с последующим преобразованием исходной формулировки в совокупность определенных в качественном и количественном аспектах показателей, выражающих основные черты будущего желаемого состояния компании. Здесь ключевыми действиями являются дробление, детализация образа желаемого будущего до показателей, которые можно измерить. Этими показателями могут быть доля компании на рынке, количество рекламаций в единицу времени и т.д.

●     «Что мы выпускаем»? Описываем линейку продуктов компании. Для этой цели необходимо получить ответ на вопрос: "Что именно компания предлагает как свой продукт"? Следующие вопросы касаются изменений, которые планируется произвести в продуктовой линейке для достижения поставленных целей: «Как эта линейка изменится через год»? «А через 5 лет»?

●     «Все ли необходимое мы делаем? Не делаем ли лишнего»? Сопоставляем полученные продукты и функции, которые должна выполнять компания, как в настоящее время, так и в будущем. На этом этапе может выясниться, что часть функций, необходимых для выполнения продуктовой линейки в будущем, в настоящее время отсутствует.

●     «Всех сосчитаем». Выделяем, иерархически упорядочиваем и документируем функции, выполняемые компанией и ее исполнительными звеньями (подразделениями и сотрудниками). На этом этапе создается полная опись всех операций, которые необходимо выполнять компании.

●     «Каждой операции - свой «хозяин». Устанавливаем соответствие между функциями, реализуемыми компанией для того, чтобы предоставлять заявленный перечень продуктов и услуг и исполнительными звеньями (подразделениями и сотрудниками). Затем определяем взаимоподчиненность задач в соответствии с иерархией управления, стыкуем и согласуем задачи между подразделениями и сотрудниками. Операции классифицируем по задачам, стоящим перед каждой функцией, составляем классификатор работ. При составлении классификатора учитываем ряд признаков, по которым классифицируются операции: их содержание, периодичность проведения, рутинные, формализуемые работы, ответственность и т.д. Центральное место в данном виде анализа занимает выявление ответственного исполнителя на каждом этапе (за каждую задачу) по реализации той или иной функции.

Отличие задач от функций состоит в том, что функции надо выполнять постоянно, а задачи - лишь на определенном этапе и за ограниченный период времени. Соответственно, за исполнителями закрепляются задачи, которые должны быть решены в определенные сроки.

На данном этапе часто выявляются как дублирование функций между подразделениями, так и «мертвые зоны» – функции, которые не выполняет ни одно подразделение.

●     «Договариваемся о взаимодействии». Документируем бизнес-процессы и закрепляем их за исполнительными звеньями компании. На этом этапе определяем состав подразделений и комплекс работ, выполняемых каждым подразделением. Затем проясняем взаимодействие исполнителей друг с другом, т.е. кто, кому и когда предоставляет услуги, продукты, информацию, иными словами прорабатываем логистику (схему построения бизнес-процессов) в подразделении. Далее, на основании полученных бизнес-процессов создаем внутрифирменные регламенты, процедуры и инструкции, а также должностные инструкции для каждого рабочего места. В результате всех этих операций складывается четкая картина: кто из сотрудников компании, что и когда делает.

В данной последовательности продукт первичен, функция по отношению к нему вторична, а исполнительные звенья вторичны по отношению к функции. Именно на этом этапе оптимизируем организационную структуру.

Если следовать этим правилам, тогда не получится, что начальник отдела логистики занимается маркетингом, а без начальника склада можно вообще обойтись, потому, что его функции выполняет старший кладовщик.

Бизнес-процессы описывают порядок реализации функций с учетом их причинно-следственных связей и фактора времени. Должностные инструкции определяют роль конкретного исполнителя в том или ином бизнес-процессе.

4. КАК оптимизировать конкретный бизнес-процесс?

«Дьявол прячется в деталях».

●     Определяем эффективность и оптимальность бизнес-процесса по различным параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п. В зависимости от специфики бизнеса будет меняться приоритетность параметров и их сочетание.

●     Определяем нормативы выполнения бизнес-процесса в различных измерениях: производительность, соответствие стандартам качества, скорость, документальное оформление и т.п. Определение стандартов и нормативов часто вызывает затруднения у руководителей, особенно в ситуации, когда компания впервые их создает. Например, на вопрос: «Какие параметры вы хотите заложить в отчет»? часто встречается ответ: «Я не знаю», даже у достаточно «продвинутых» руководителей.

●     Строим оптимальную модель выполнения бизнес-процесса. Основу для этого создают тщательно выполненные предыдущие шаги. Если известно: какой параметр является приоритетным (например, снижение издержек, повышение скорости или уменьшение количества рекламаций) и известны стандарты деятельности, – следующие шаги реже вызывают затруднения.

●     Определяем ресурсы и технологии, обеспечивающие реализацию модифицированного бизнес-процесса. Для определения числа сотрудников, требующихся для выполнения данного бизнес-процесса, необходимо определить его повторяемость в заданную единицу времени (например, в месяц), затем, количество времени, требующееся для его выполнения. После этой операции подсчитывается количество человеко/часов, требующихся для выполнения бизнес-процесса. Это необходимо для подсчета количества персонала, занятого выполнением данного бизнес-процесса. На этом же этапе происходит подсчет и других ресурсов.

●     Разрабатываем технологию и план перехода от имеющегося бизнес-процесса к модифицированному.

5. Внедрение

«Оптимизировали. А дальше что»?

Для получения желаемого результата - повышения эффективности работы компании - организация должна управлять процессом изменений, определяя характер поведения, требуемый в изменившихся условиях, и не поддерживая старые модели поведения сотрудников, нежелательные для поддержания нового процесса. Наверное, нет необходимости повторять, что без активного участия, вовлеченности и желания руководителей компании изменений не произойдет, все функции и процессы останутся на бумаге сами по себе, а компания будет работать также как и раньше.