Добавить в закладки могут только зарегистрированные пользователи.
Пять типовых шагов для внедрения ECM-системы 

Ксения Рудина02 августа 2013 г. 11:51

Теоретическая часть вопроса о том, что такое внедрение, определенно интересна и порождает массу спорных вопросов, и обсуждалась уже много, поэтому постараюсь говорить о практике и буду обращаться непосредственно к тем, кому предстоит проект внедрения СЭД.

В этой статье мы не говорим о том, как клиент выбирает вендора и процессы, которые будут автоматизироваться. Разберемся непосредственно с технологией внедрения. Рассмотрим ситуацию, когда внедрение производит внешняя команда (в договоре она будет обозначена как Исполнитель). Прочитав статью, вы будет знать и понимать конкретные шаги, которые предстоят вам, как Заказчику, и, надеюсь, это сделает ваш проект успешным.

Итак, проект внедрения начинается после того, как заключен договор на поставку и внедрение программного обеспечения (в нашем случае системы электронного документооборота), и состоит он из нескольких этапов.

1. Инициация и организация проекта

Первый этап начинается с формирования команды. Первоначально создается команда исполнителя (внешней компании). Она состоит как из постоянных участников – бизнес-аналитиков, консультантов, руководителей проекта, так и их привлекаемых частично – разработчиков, преподавателей, куратора проекта и пр. Многие роли могут быть совмещены, если участник обладает несколькими компетенциями. Например, бизнес-аналитик и консультант или консультант и преподаватель.

Когда команда сформирована, проведены организационные мероприятия, команда проекта, пока только в лице руководителя проекта, готова познакомиться с вами. В наш XXI век, для этого существуют разные способы, – можно написать письмо, можно написать электронное письмо, поговорить по телефону, в ICQ, Skype, а может быть и «списаться» в социальных сетях. Нужно помнить, что с этого первого контакта и начинается обоюдовыгодное сотрудничество, оно требует настроя на конструктивный и рабочий лад.

После этого контакта, вы со своей стороны начинаете инициацию проекта внедрения внутри своей компании, а именно – ставите в известность руководящий состав компании, формируете команду проекта и закрепляете это нормативными документами, например приказом. Эту «формальность» нужно провести обязательно, так как с участников проекта, основные должностные обязанности для участия в проекте внедрения редко снимаются.

Помните, внедрение нового ПО – это работа сверх должностных обязанностей для сотрудников вашей организации. Вряд ли каждый из них обрадуется такому. Захотят ли они добровольно уделять этому время? Как говорится «Желание - тысяча возможностей, нежелание - тысяча причин!». Может найтись тысяча отговорок. А приказ будет дисциплинировать и официально обязывает выполнять эти работы. А если в нем прописать выплату премии по результатам проекта, еще и будет мотивировать ;-).

Итак, обе команды сформированы. Их необходимо познакомить и вдохновить на новые свершения, то есть провести организационное собрание. На этом совещании надо четко обозначить цели, важность проекта для компании и для каждого участника, в частности, ответить на все возникшие вопросы. Вопросы могут быть разными: о графике проекта внедрения, о возможных рисках, о выбранной ECM-системе, о наличии проектов у подобных заказчиков, и заканчивая вопросами о квалификации команды внедрения.

Эта встреча команды будет не последней, хорошим показателем проекта будут регулярные встречи, на которых руководитель проекта и команда будет решать текущие вопросы, контролировать цели и выполнение планов.

2. Обучение команды заказчика

На вашу команду возложена большая ответственность – рецензирование и обсуждение решения, предложенного командой исполнителя, для проекта автоматизации бизнес-процессов. Понятно, что решение это будет описано в терминах той ECM-системы, которая внедряется, поэтому всем участникам команды Заказчика нужно знать функционал системы до согласования этого решения. Для того, чтобы согласование прошло быстрее проводится обучение вашей команды – зная систему, легко ориентироваться в описанном решении.

Обучение лучше всего адаптировать для 3 групп, разделенных следующим образом:

●    администраторы системы – курс со всеми техническими деталями, подробностями настройки и практическими заданиями;

●    ведущие пользователи – курс с упором на удобство и простоту использования с практическими заданиями для закрепления материала;

●    руководящий состав – презентация-семинар, короткий по продолжительности.

Реакция на такое обучение может быть двух типов – «Ура, можно не работать!» и «Сколько времени зря потрачено, придется после работы оставаться, чтоб текучку сделать». И это нормально – пока система не заработала, эти знания нельзя применить в работе, и естественно, что человеку не понятно какая в них польза. Но инвестиции не сразу приносят доходы. А обучение – это инвестиции. Руководителю команды от Заказчика важно дать участникам пояснения целей этого этапа.

3. Проектирование системы

Этот этап самый большой и самый важный, т.к. именно на этом этапе происходит проектирование функционала, адаптированной именно для вас ECM-системы. ECM-система часто становится «кровеносной» системой предприятия и задевает много бизнес-процессов. Поэтому важно  провести правильную настройку под бизнес-процессы, что и происходит на этом этапе.

Условно можно разделить этот этап на три подэтапа – исследование, анализ и проектирование. Предлагаю остановиться по подробнее на каждом из них.

3.1. Исследование

Команда Исполнителя проводит исследование бизнес-процессов.  Для этого она определяет к какой из категорий относится ваша организация:

●    Успешная организация с устоявшимися нормами и правилами.

●    Успешная организация, в которой бизнес-процессы необходимо выстраивать с самого начала.

Успешная организация с устоявшимися нормами и правилами.

Вносить изменения в бизнес-процессы такой организации, это как ходить со своим уставом в чужой монастырь. Но! Руководство компании, чаще всего, видит, что есть пробелы в существующих бизнес-процессах и именно поэтому предлагает провести внедрение и консалтинг сторонним людям, профессионалам, чтоб эти пробелы удалось закрыть. Не всегда это понимают рядовые сотрудники. Именно с их стороны может исходить негатив, ведь нужно вносить изменения в устоявшийся быт.

Внедренцы, если они профессионалы, никогда не будут начинать разговор с сотрудниками компании, экспертами в своей области, словами о том, что всё будет по-другому. При исследовании  задача другая – понять картину «Как есть», как организация работает сейчас, где может быть явная проблема, какие недочеты есть в работе с точки зрения законодательства и нормативных актов. Ведь если организация просуществовала успешно более 10 или 20 лет, значит сложившиеся порядки работают. Не всегда верно и точно, но работают. Как правило, их нужно только чуть-чуть скорректировать.

Успешная организация, в которой бизнес-процессы необходимо выстраивать с самого начала.

Это может быть в случае, если внедрение идет одновременно с реорганизацией или другими преобразованиями в организации. В такой организации работать проще, так как строить на пустом месте - это всегда проще, чем разобраться в том, что есть, и скорректировать.

В любом случае, бизнес-аналитики запросят от конкретных сотрудников регламентирующие  документы, должностные инструкции, операционные инструкции, по которым они работают, а так же проведут интервью, для выяснения тонкостей. Редко, кто работает по инструкции, правда? Всегда есть нюансы, подводные камни и личные договоренности, поэтому если есть возможность, то поговорить нужно с несколькими сотрудниками, выполняющими одни и те же функции, а так же спросить, что делает другой сотрудник. На практике эти разговоры переходят в жалобы на руководство, на свою тяжелую жизнь и непосильную работу или же наоборот - «У нас все хорошо, не надо ничего менять».

Бывали случаи, когда уже все описано, картинка «Как есть» видна, но за обедом или за чашечкой чая, появляются новые подробности, другая сторона вопроса. Например, сотрудники боятся рассказывать о своей работе при коллегах или руководителе, из-за того что те могут не правильно понять, или нагрузить работой за излишнюю активность в общении с нами, поэтому немного фантазируют или недоговаривают. Как же дорого стоят такие фантазии и недомолвки :-). Бизнес-аналитику важно найти нестыковки в рассказе, поэтому он может пообщаться с сотрудниками и не один раз.

Важна помощь руководства вашей организации, для того чтобы сотрудники шли на контакт с бизнес-аналитиками, иначе, увы, результат будет плачевным.

3.2. Анализ

После сбора информации, она обрабатывается и описывается. На этом этапе бывает дополнительное общение для уточнения некоторых вопросов. После описания и анализа полученных бизнес-процессов, аналитики формируют рекомендации по изменению существующих или формированию новых бизнес-процессов.

Описанные бизнес-процессы и рекомендации подлежат обязательному обсуждению с вашей рабочей группой. Это еще одно большое и на этот раз сложное совещание. Часто, руководство компании видит бизнес-процессы не так как рядовые сотрудники, отсюда непонимание и критика в рабочих вопросах. Обсуждение процессов, помогает найти истину и принять решение по оптимизации бизнес-процессов, так что обе стороны будут в выигрыше.

3.3. Проектирование

На основании принятых на совещании решений по оптимизации бизнес-аналитик описывает картину «Как будет». Как правило, такую картину уже описывают в терминах ECM-системы, так как именно в этот момент и будут спроектированы процессы работы в новом электронном виде и отражены все преимущества, которые можно получить от автоматизации. Проектирование - это кропотливая работа по описанию всех деталей процесса и технических тонкостей.

Результат проектирования «как будет» обычно отражается в виде схем, например в нотации BPMN. Это международно признанная нотация, она достаточна понятна и придумана как раз для того, чтобы управленцы и ИТ-специалисты разговаривали на одном языке. К ней даётся описание. Для описания отдельных действий и процедур будут использоваться термины ECM-системы, чтобы достичь точности и однозначности сути проектного решения, которое потом будет внедряться.

Отдельным моментом, который должен быть учтен - это легкий, поэтапный переход на новый режим работы в электронном виде.

После того как решение спроектировано, оно согласовывается с вашей организацией. Помните, ранее проводилось обучение ведущих специалистов? Вот тут-то это и пригодится, так как решение будет описано в терминах системы. Ваши специалисты, которые уже знакомы с функционалом ECM-системы, смогут оценить спроектированное решение на удобство и применимость к существующим в организации бизнес-процессам.

4. Установка, настройка и адаптация системы

На этом этапе к команде Исполнителя активно подключаются технические специалисты и разработчики. Технические специалисты устанавливают аппаратное обеспечение, настраивают его, устанавливают ECM-систему, настраивают ее взаимосвязь с другими системами (если это было предусмотрено), резервное копирование баз данных и выполняют многие другие настройки, которые обеспечивают бесперебойную и рациональную работу оборудования и установленного на нем ПО.

Разработчики, в свою очередь, выполняют модификации системы. Объем доработок и настроек может быть как минимальным, так и очень большим. Бизнес-процессы (в данном случае они и являются требованиями) отражены аналитиками в спроектированном решении, которое вы утвердили.

После того как решение готово, его необходимо протестировать – то есть мы переходим на этап тестовой эксплуатации. Ясно, что ошибки совершают все, поэтому тестирование выполняется в три этапа. Первое выполняет сам разработчик, для проверки работоспособности программы. Второе проводится консультантами Исполнителя, и только потом программный продукт будет передан на тестирование вам.

На этапе тестирования могут возникнуть сложности с наличием времени у потенциальных «тестировщиков», так как никто основную работу у этих сотрудников не отменял, а тут ее придется делать два раза – в ECM-системе и по старинке. Для облегчения труда тестировщиков Исполнитель может подготовить тест-кейсы или тест-планы, где подробно опишет все шаги и результаты выполнения этих шагов.

Когда решение протестировано и исправлены все замечания, полученные в ходе тестирования можно включать в работу всех пользователей. Конечно, нужно обучить всех пользователей и оказывать консультации по работе с ECM-системой, фиксировать замечания и пожелания. Часть замечаний может проявиться именно на этом этапе, так как то, что казалось ведущему специалисту хорошим решением, рядовому покажется проблемой.

5. Промышленная эксплуатация и постоянные улучшения

После того как решение протестировано и исправлены критичные замечания вам нужно выпустить приказ о переводе системы в промышленную эксплуатацию и утвердить новый режим работы. Почему должны быть исправлены только критичные замечания? Потому что именно они будут являться отклонениями от утвержденного проектного решения, а все остальные уже, как правило, пожелания, направленные на развитие системы, и Исполнитель сможет их реализовать по отдельному договору на развитие системы. В развитие так же может быть заложена автоматизация других процессов, ведь «аппетит приходит во время еды» и, узнав возможности системы на практике, появятся новые идеи и задачи.

Развитие может производиться как вашими силами, так и с привлечением внешнего Исполнителя. Все зависит от готовности вашей команды, прошедшей «боевое крещение».

В этой статье описаны типовые шаги при внедрении ЕСМ-системы. Главное – четко следовать этапам, срокам и техническому заданию, тогда проект внедрения будет успешен для всех сторон.


Тип: Статьи

 (5,00 - оценили 8 чел.)

Комментарии
  • Сохранить комментарий
  • Цитировать выделенное
  • Предпросмотр