Журнал о системах электронного документооборота (СЭД)
Место ECM в информационной системе предприятия

Что является значимой мерой успеха ECM?

  10 комментариев Добавить в закладки

Понятие ECM (или ECM-технология) включает в себя два базовых постулата – концепцию и информационную систему, реализующую концепцию. Поэтому меру успеха ECM-технологий можно и нужно рассматривать с двух сторон:

ECM как концепция работы, работы по-новому. Переход от документов к управлению контентом, т.е. всей информацией компании. Такая новая концепция охватывает всю организацию, поэтому и влияние оказывает максимальное. Тем более что информация (контент) и механизмы управления ей – это сердце любой компании. Можно говорить, что концепция ECM пронизывает центральную нервную систему компании и лежит в основе возможности качественного рывка в развитии компании.

ECM как информационная система. Перестраивает привычную схему работы сотрудников, бизнес-процессы и процедуры. Переводя их со ступеньки бумажного взаимодействия на электронное. Да, не всегда это проходит гладко и, как правило, связано со значительными психологическими барьерами. Но, как и все новое, меняет отношение людей к рабочему процессу. Уже в количественном плане. Ускоряются и упрощаются процессы, снижаются материальные затраты.

Аналитики компании DIRECTUM разработали Методику оценки эффективности ECM-технологий на предприятии. В ее основе замер показателей по четырем основным направлениям:

●   экономия на процессах (пример процессов: время создания и регистрации документов, сроки согласования и исполнения поручений);

●   экономия на функциях (время поиска или обеспечения доступа к документам);

●   экономия на материальных ресурсах (бумага, расходные материалы);

●   снижение рисков (например, штрафы в договорной работе и др.).

Самое главное, что данный эффект просчитывается и по каждому направлению дает экономию от 5% до 60%.

И конечно, необходимо иметь в виду, что переход на ECM-технологии происходит не одномоментно. Это поступательный, пошаговый процесс постоянных улучшений. И даже качественные изменения в бизнес-процессах компании тоже могут быть описаны и «измерены». Одним из примеров такой методики является Модель зрелости организации, которая позволяет описать в виде диаграмм текущий и целевой уровень зрелости организации с точки зрения использования возможностей электронного документооборота.

Подробное описание Методики и Модели опубликовано на портале ECM-Journal.

Здесь важный момент выбор измеримых показателей в соответствии с целями, которые выделил бизнес на текущем этапе развития компании. Преобразовать бизнес-цели в показатели – это непростая задача. Их определение это работа консультантов, которые изучают процессы и работают с бизнес-руководителями для точного определения целей. Иногда для этого приходится долго доискиваться до истинных первопричин, которые стали тормозом развития компании или катализатором необходимости изменений.

Для того чтобы было проще говорить с бизнесом на одном языке в компании DIRECTUM разработан набор бизнес-решений для автоматизации определенного круга задач? и что важно для них уже продуман набор показателей, это ускоряет процесс их выбор для конкретной компании. Внедряя это решение, проектная команда берется работать именно на эти показатели и устанавливает начальное и плановое значение. Например, для решения «Работа с электронными счетами-фактурами и согласование счетов на оплату», показателями, которые улучшаются в результате внедрения, будут:

●   процент несвоевременно оплаченных счетов;

●   процент утвержденных счетов на оплату;

●   процент согласованных счетов, но не оплаченных;

●   средняя длительность согласования счета от поступления до принятия решения об оплате.

Для других задач и бизнес-целей соответственно могут быть выбраны другие показатели, например:

●   среднее время согласования договоров, распоряжений и приказов;

●   доля просроченных заданий по поручениям из протоколов совещаний, поручений по распоряжениям и приказам, планам.

Конечно, показатели не будут отражать «абсолютную картину мира», но их достижение уже сможет показать бизнесу движение вперед. Наряду с выбранными количественными показателями будет достигнут и качественный скачок. То есть показатели это не панацея – но простой измеритель, который позволяет проекту двигаться, проектной команде оценивать результаты и для себя, и для руководства.

О том, как бизнес-решения вписываются в общую концепцию управления информацией на современных предприятиях я буду рассказывать на своем докладе на DOCFLOW 22 мая.

Ещё материалы автора
Похожие записи
Комментарии (10)
Михаил Романов 20 мая 2013 г. 15:10  
Переход от документов к управлению контентом, т.е. всей информацией компании.

Я уже несколько лет вижу этот тезис (про управление всей информацией), но нигде не могу найти развернутого ответа на вопросы:

  1. Какая это вся информация, хочется увидеть полный перечень (ну или условно полный - пригодный для большинства организаций определенного профиля)?
  2. Для чего нужно управлять именно всей информацией (может быть какой-то не особо и нужно)?
  3. Как именно нужно ей управлять (есть небезосновательное подозрение, что управление это будет радикально отличаться от управления документами)?
  4. Как вырастет стоимость ECM-системы после того, как помимо документов там будет появляться прочий "хлам"?

Кстати, если посмотреть на

Методику оценки эффективности ECM-технологий на предприятии.

она рассматривает только документы и процессы, связанные с ними. Мне кажется, это очень характерно - если говорить об управлении документами, понятны цели и задачи, очень приблизительно, но можно оценить стоимость и, возможно, некий количественный эффект. А что делать с другими типами контента?

Михаил Романов 20 мая 2013 г. 15:35  
и что важно для них уже продуман набор показателей, это ускоряет процесс их выбор для конкретной компании

Если честно, странный и довольно неожиданный для меня подход. Как можно выстраивать систему KPI в отрыве от первоначальных целей компании?

Более того, я с ходу очень слабо могу представить как именно может влиять на эффективность предприятия такие показатели как

процент несвоевременно оплаченных счетов

или

доля просроченных заданий по поручениям из протоколов совещаний, поручений по распоряжениям и приказам, планам

Был бы очень признателен если бы автор привел пример того, как данные показатели встраивается в конкретную систему KPI предприятия.

Сейчас же (в отрыве от общей системы) они выглядят скорее как псевдопоказатели, основная цель которых - "стимулировать" исполнителей "повышать собственную эффективность". (И уж совсем не хочется говорить, что подобные псевдопоказатели используются как "регулятор зарплаты" исполнителей - когда премия исполнителя зависит от величины показателя, которое периодически "уточняется" в зависимости от успехов исполнителя.)

Андрей Подкин 20 мая 2013 г. 18:02  
Был бы очень признателен если бы автор привел пример того, как данные показатели встраивается в конкретную систему KPI предприятия.

На мой взгляд, тут не так все просто. KPI зачастую используются для того, чтобы прикрывать реально неэффективную работу "хорошими" бумажками. А стимулирование выполнения заданий в срок все-таки дисциплинирует среднестатистических офисных оболтусов, заставляя их работать, а не сидеть целыми днями ВКонтакте.

 

 

Михаил Романов 20 мая 2013 г. 18:16  
А стимулирование выполнения заданий в срок все-таки дисциплинирует среднестатистических офисных оболтусов, заставляя их работать, а не сидеть целыми днями ВКонтакте

 Понимаешь, Андрей, это ровно то о чем я говорю. Руководитель (или не дай бог, "консультатнт") смотрит на офис и говорит: "а что это в отделе К у нас сидит куча неработающих охламонов, давайте ка их заставим хоть что-то делать!".

Это не KPI!!! В этом сценарии руководитель вообще вырыл себе яму:

  • он не имеет ни малейшего представления, как прибыль его компании изменится от того, что "оболтусы из К" начнут меньше просиживать в Internet - у него нет связи между "загруженностью оболтусов" и прибылью компании. Вполне возможно, куда лучше было бы уволить половину (ну или более мягкий вариант - занять их в другом месте). Или еще что-то но не тупо "заставить шевелиться".
  • так как пользы от работы не видит сам руководитель (или точнее прямой связи между работой конкретного отдела и показателями фирмы), то ее не видят и работники. А это прямой путь к обидам, развитию мнения: "все начальники - идиоты", "KPI - это штука, чтобы поменьше платить" и прочим замечательным вещам. Как следствие - увольнения сотрудников и распространение от них негативной информации о фирме (это крайний вариант, но суть понятна, я думаю).

Поэтому я и спрашиваю Василия - как наличие этих шаблонных (и откровнно говоря очень низкоуровневых) показателей, помогает выстраивать KPI-систему.

Александр Сидоренков 20 мая 2013 г. 19:15  
Для чего нужно управлять именно всей информацией (может быть какой-то не особо и нужно)?

 Гениально!

PS. Михаил, учитывайте, что автор статьи Директор по маркетингу.

Андрей Подкин 21 мая 2013 г. 09:49  
Поэтому я и спрашиваю Василия - как наличие этих шаблонных (и откровнно говоря очень низкоуровневых) показателей, помогает выстраивать KPI-систему.

Никак. В материале и не было ни слова про KPI. Вообще, тема KPI довольно скользкая. Если для предприятия в целом их составляют еще более-менее, то когда речь заходит об отдельных сотрудниках или подразделениях, то зачастую все становится печально. И не помогают ни огромные бюджеты, ни привлечение специалистов.

 

Михаил Романов 21 мая 2013 г. 10:31  
Никак. В материале и не было ни слова про KPI.

Не прозвучало просто слово KPI, однако автор говорил именно о ней:

Здесь важный момент выбор измеримых показателей в соответствии с целями, которые выделил бизнес на текущем этапе развития компании. Преобразовать бизнес-цели в показатели – это непростая задача.

И у меня возник вопрос как Василий предлагает выстраивать цепочку показателей от бизнес-целей (которые формулируются примерно так "увеличить прибыль компании на 20% за ближайшие 2 года") к, например, показателю

процент утвержденных счетов на оплату

А если показатели такой связи не имеют, то зачем они нужны (ну кроме того прискорбного варианта "кнута для собственных сотрудников") я не понимаю.

В общем, меня смущает предложенная идея неких "заранее выдуманных показателей", которые якобы дают возможность оценивать эффективность внедрения ECM. Я не вижу здесь связи, а сам автор не спешит ее раскрыть.

Михаил Романов 21 мая 2013 г. 11:03  
PS. Михаил, учитывайте, что автор статьи Директор по маркетингу

Хм. А на что это должно повлиять?

Василий, я уверен, озвучивает не первые пришедшие в его голову идеи, а обсужденные, можно сказать концептуальные моменты.

Однако, идею "ECM управляет всем контентом предприятия" я слышу давно. Некоторое время мне она казалась даже логичной, но вот уже который год, я смотрю на различные (и российские, и западные) проекты и решения связанные с управлением контентом, и все больше убеждаюсь, что от идеи "управлять всем" и вендоры и внедренцы отходят - задача оказалась неподъемной.

Зато, как мне кажется, процветают различные специфичные решения: управление документами, социально-коммуникационные решения, решения для проектных команд, ... Да, их стараются делать на одной платформе, но ровно до того момента, пока это целесообразно.

Елена Питомцева 21 мая 2013 г. 12:44  

 

А если показатели такой связи не имеют, то зачем они нужны (ну кроме того прискорбного варианта "кнута для собственных сотрудников") я не понимаю.

Показатели могут иметь непрямую свзяь. Показатели нижнего уровня, могут иметь косвенное влияние, и в итоге их комплекс складывает "картинку" верхнего уровня.

 

 

Михаил Романов 21 мая 2013 г. 13:42  
Показатели могут иметь непрямую свзяь. Показатели нижнего уровня, могут иметь косвенное влияние, и в итоге их комплекс складывает "картинку" верхнего уровня.

Это как? Что такое "косвенное влияние"? Это значит, что я не могу точно сказать как именно конкретный показатель влияет на конечный результат? А зачем тогда такой показатель нужен?

Приведи, пожалуйста, конкретный пример.

 

 

Сейчас обсуждают
Больше комментариев