Добавить в закладки могут только зарегистрированные пользователи.
ECM и научный менеджмент: процессное управление 

Виктор Золотов18 июля 2013 г. 10:25

В прошлой теме было рассмотрено функциональное управление в свете ECM технологий.

Впереди проектное и адаптивное. А сейчас процессное.

Работа над замечаниями
По следам замечаний уточню, в каком контексте я рассматриваю тему научного менеджмента и ECM.

1. ECM — это технологии для автоматизации бизнеса. Ключевое слово тут бизнес.
2. В организации бизнеса (он же менеджмент) есть своя научная платформа.
3. В основе научного менеджмента лежат системы управления бизнесом.
4. Это прописные истины, на самом деле. Но, к сожалению, на рынке ECM о них мало что известно.
5. И у меня три цели.
— дать повод «интеграторам» подумать над тем что-же они автоматизирует с точки зрения менеджмента и как это все сопрягается.
— дать повод «менеджерам» подумать над тем как их системы управления можно вписать в ECM.
— написать то, как я это вижу (все равно надо для внутреннего обучения) и, в идеале, получить критику от сообщества чтобы самому над чем то таки подумать :).

Процессное управление и бизнес-процессы
Начнем с флэш-бека определения функционального управления для целостности картины.

Функциональное управление (ФУ, простите за такие аббревиатуры, но не люблю писать не по-русски) — это управление, в процессе которого каждый функциональный руководитель ведает исполнением определенного круга функций, работ (производственных, технологических, финансовых, проектных, информационных и т.п.).

Процессное управление (ПУ) — это управление через бизнес-процессы, т.е. последовательности действий, направленных на получение заданного результата, ценного для организации.

ПУ известно давно, но в нынешних терминах и понятиях сформировалось в начале 20 века трудами капиталистов, и предназначалось, прежде всего, для производства (Форд — первый крупный потребитель концепции). А потом концепция благополучно перетекла в управление бизнесом.

Ключевое отличие ПУ от ФУ том, что в ПУ деятельность планируется заранее, заранее известен набор действий, субъекты и объекты управления каждого действия, и показатели эффективности. При этом весь бизнес-процесс направлен на получение полезного результат. В то время как в ФУ, что делать известно только в рамках самой функции, а что делать дальше — это будет понятно только в результате выполнения функции.

Поясню на примере.

Завод производит велосипеды. Рассмотрим прием и обработку заказа.

Вариант 1. Поступает заказ от торговой сети в виде электронного письма на адрес компании. Секретарь (ее дело маленькое) переадресует письмо директору. Тот ставит поручение коммерческому директору — выгодно ли? Тот отвечает да. Директор ставит вопрос производству — потянем ли? Те отвечают да. И т.д.

Вариант 2. В компании есть бизнес-процесс по обработке заказа. Сотрудник разбирает почту и видит заказ, передает его продавцу (инициация состоялась). Тот идет к шкафу и берет маршрутную карту «Заказ велосипедов» (я специально хочу оторваться от автоматизации). Там написано, что сначала надо получить одобрение в коммерческой службе и на это есть 3 часа, потом в производстве и т.д. Цель всего — быстро оформить заказ. Все контролирует продавец. У всех есть сроки и все понимают, что делать дальше. Директор не нужен вовсе.

В первом варианте как действовать решает директор. Это гибко — например, он может не спрашивать коммерческую службу, если сам уверен в выгодности заказа. Но когда таких заказов вал — то все рушится. Он не успевает ставить поручения и все контролировать, вся организационная система просто исполняет чьи-то поручения, а не работает на конечный результат.

В данном примере бизнес-процесс, очевидно, более эффективен. Но не будем заблуждаться — так бывает не всегда. Потому что не всегда можно формализовать и заранее спланировать работу. Да еще и меняется у нас все постоянно...

Но формализация — ключевая цель. Именно поэтому многие эффективные компании всеми силами избавляются от непрофильной работы — они хотят оставить только основные бизнес-процессы, которые как часы генерируют прибыль, и не хотят заниматься ручным управлением.

Процессное управление в ECM
Эта тема как раз всем хорошо понятна. Кто-то называет «это» типовыми маршрутами, кто-то workflow, кто-то сразу BPM-системой. Но суть с точки зрения бизнеса везде одна — описать последовательность действий, для реализации бизнес-процесса. Например: согласование договора.

Действия в workflow — это обычно задачи, которые генерируются для субъектов управления (пользователей, ролей, очередей и т.д.). Объекты управления — сопроводительные документы и структурированная информация.

Вот с типами workflow и пониманием что и когда лучше применять уже есть проблемы.

Вообще есть два типа: конечный-автомат (State-Machine Workflow) и последовательный поток (Sequential Workflow). В ECM, в основном, применяется паттерн последовательного потока работ, если речь про «движение документа». Но еще есть «управление жизненным циклом документов» (lifecyle management), а вот там уже классический конечный-автомат. Но это тема отдельного повествования.

Частные заблуждения
Очень часто слышишь от клиентов — «Зачем нам платить за бизнес-процессы по управлению договорами? Есть же уже внедренная канцелярия, давайте мы лучше сделаем шаблоны поручений и все у нас будет хорошо».

Сложно возразить, поскольку как работает бизнес (с научной точки зрения) у собеседника понимания нет, и учиться он не особо хочет, а технически и правда все похоже.

Но есть хорошее слово «парадигма». Парадигма работы определяет и средства автоматизации. Нельзя смешивать функциональное и процессное управление, даже если удается выявить что-то общее. Иначе неизбежно размоем границы и перестанем понимать, как же нам работать.

Процессный подход, кроме того, требует других сценариев работы пользователей, других интерфейсов — они проще, они формальнее.

Обратите внимание, что почти во всех отечественных системах (которые, на мой взгляд, спроектированы правильно) есть объект «задача», которую порождают workflow. А есть отдельный объект «поручение» (обычно запись журнала или справочника). По своей сути — это одно и тоже.

Мало того, по «поручению », для удобства, часто создается «задача», поскольку исполнение поручения затаскивают пусть и в неказистый, но бизнес-процесс «Исполнение поручений». Но это, в основном, наши отечественные танцы с бубном. Такой страсти к автоматизации работы с поручениями в западных странах не наблюдается.

Проблемы применения
Главная проблема — необходимость формализовать работу, заранее решить, как все будет работать. И потом еще не отклонятся от этого. С этим у нас проблемы.

Что нужно чтобы бизнес-процесс хорошо работал?

1. Для начала он должен работать хоть как-то. Нередки случаи, когда спроектированный и даже автоматизированный процесс по факту не работоспособен. Основная причина — оторванность тех людей, которые проектировали систему, от реальной работы. Вторая причина — это неспособность заказчика формализовать свою работу.

2. Чтобы он БП был эффективен, он должен быть понятным и простым. Нередко видим ситуацию, когда процесс представляет собой запутанный кошмар, для автоматизации которого надо писать отдельное решение. Тут нужен компромисс — бизнес должен становится проще и понятнее для достижения эффективности.

3. Нужна нормативная поддержка и поддержка квалификации персонала. Если кратко — нужны стандарты, рабочие инструкции, квалификационные требования, аттестации персонала и т.д. В целом, это все надо в любом случае, но именно в процессном управление без этого точно не обойтись, поскольку нужна именно слаженная работа, а не деятельность одиночек.

Еще одна проблема для бизнес-аналитиков: бизнес-процесс может охватывать деятельность, которая автоматизируется несколькими информационными системами, а частично и вообще не автоматизируется. Как при этом формировать требования к ИС, чтобы не потерять целостности бизнес-процесса? Ответ простой — бизнес-аналитик вообще не должен думать как будет автоматизировать бизнес-процесс. Его стандарты и рабочие инструкции описывают именно бизнес-процесс. И не важно сколько ИС он затрагивает.

Послесловие
Процессное управление применяется повсеместно. Однако стоит сразу сказать, что как только западная экономика вошла в эпоху постиндустриализации, передав производство в страны Азии, роль процессного управления у них резко упала. Нет необходимости на потоке делать айФоны — это делают Китайцы. А вот для того чтобы придумать айФон процессный подход не годится, или, как минимум, не эффективен.

Но мы, в России, как раз пытаемся пройти стадию реиндустриализации, да и вообще хоть какую-ту культуру менеджмента создать. И для нас процессное управление на ближайшие годы — это управление номер один.

ECM технологии создавались с прицелом на автоматизацию бизнес-процессов, и отечественные СЭД также уделяют этому основное внимание (за редкими, но печальными исключениями).

Так что если вам надо автоматизировать бизнес-процессы — смотрите в сторону ECM. А если вы внедряете ECM — почитайте про процессное управление, про интеграцию средств бизнес-моделирования и ECM. Это как минимум познавательно ).

 

Источник: https://www.facebook.com/AkelonCompany


Тип: Записи блогов

 (3,54 - оценили 3 чел.)

Комментарии
  • Сохранить комментарий
  • Цитировать выделенное
  • Предпросмотр