Журнал о системах электронного документооборота (СЭД)
Внедрение электронного документооборота

Мотивируем знание, умение или навыки у сотрудников при внедрение СЭД

  9 комментариев Добавить в закладки

Как правило, руководство компании, при внедрении СЭД пытается решить задачу – как мотивировать сотрудников, чтобы они использовали СЭД вместо бумажного документооборота? Очевидный ответ – выпустить приказ и заставить всех использовать только СЭД, а непокорных прилюдно «выпороть».

Большинство руководителей поступают именно так, не задумываясь о последствиях. По оценкам экспертов, внедрение СЭД подобным образом, снижает эффективность работы сотрудников на 40-50%. Сразу возникаем вопрос, а в чем измеряется эффективность сотрудников? Причем эффективность текущая или ожидаемая?

Большинство команд по внедрению сталкиваются с ситуациями, когда в компании существует идеологическое непонимание целей и задач СЭД коллективом, решившим выйти сообща на пенсию, не допустив «прозрачность» собственной работы и измерения ее эффективности. В этом случае следует ожидать бурное проявление «оптимизма» по отношению к самому процессу внедрения и использования СЭД. Это означает, что все измеряемые показатели использования СЭД будут отражать бурную активность без изменения показателя эффективности от внедрения системы. Возникает закономерный вопрос – что нужно сделать, чтобы сотрудники, проявляющие бурный «оптимизм» начали генерировать эффективную активность в рамках СЭД?

Давайте рассмотрим сам процесс внедрения СЭД и мотивации сотрудников при помощи существующего в системе образовании модели ЗУН: З – знания, У – умения, Н –навыки:

  1. Знания – формируются сотрудниками компании вендора при помощи обучающих семинаров. Результатом проведения таких мероприятий служит наличие у обучаемых четкого представления о самой системе, ее возможностях по отношению к текущим бизнес-процессам компании. Как таковые знания сами по себе бесполезны, но становятся полезными, если научить их применять.
  2. Умения – возможность применить полученные знания при работе с СЭД относительно функциональных обязанностей при реализации бизнес-процессов в компании. Нарабатывается сотрудниками в процессе проведения практических занятий.
  3. Навык – совокупность отработанных знаний и умений, позволяющих решать поставленные перед сотрудником задачи в рамках СЭД. Нарабатывается в процессе решения практических задач.

Таким образом, на каждом этапе внедрения существует свой уровень ЗУН, позволяющий эффективно использовать СЭД. Чем выше уровень ЗУН каждого отдельного сотрудника в компании, тем выше отдача от СЭД для компании в целом. Т.е. стратегическая задача при внедрении СЭД – повысить мотивацию сотрудников до уровня, достаточного для приобретения ими эффективного уровня ЗУН для использования СЭД.

Рассмотрим первые 3 этапа внедрения  СЭД и основные принципы мотивации сотрудников на примере DIRECTUM:

  1. «Обучение рабочей группы». Основная цель - создание работоспособной команды по внедрению внутри компании:
    1. Результат: (З) сформированы устойчивые знания о системе, ее функциях и возможностях по отношению к бизнес-процессам;  (У) умеет различать основные элементы системы по функциональным группам; (Н) оперирует сформировавшимся набором инструментов и понятий для достижения базовых целей и задач СЭДа.
    2. Цели мотивации: (З) может своими словами объяснить цели и задачи внедрения СЭД, оперирует специфическими терминами системы; (У) может описать решаемые им задачи на рабочем месте с позиции СЭД; (Н) сформулированы явные преимущества для себя при внедрении СЭД.
  2. «Проектирование системы» Основная цель - реализация функций делопроизводства и организационной деятельности компании:
    1. Результат: (З) понимание целей и задач функционирования своего рабочего места в рамках отдела/компании/холдинга; (У) результативность работы и генерация положительного эффекта при достижении поставленных целей и задач; (Н) оперирование информационными потоками в рамках бизнес-процессов рабочего места.
    2. Цели мотивации: (З) передача корректной информации о своей работе разработчикам модели «как есть»; (У) формирование предметной области для своих функциональных обязанностей в рамках структурного подразделения; (Н) устойчивый контакт с разработчиками модели «как есть» для внесения необходимых изменения при внедрении СЭД (модель «как надо»).
  3. «Настройка и адаптация системы». Основная цель - перенос и закрепление операционной деятельности сотрудников компании в СЭД:
    1. Результат: (З) знание основ работы СЭД, как программного комплекса с набором типовых сценариев при отработке бизнес-процессов компании; (У) проведение поэтапного внесение изменений в ходе своей работы с системой для отработки основных событий; (Н) оценка работы СЭД с позиции имеющегося бумажного документооборота по основным бизнес-процессам компании.
    2. Цели мотивации: (З) основные принципы решения практических задач на основе функциональных возможностей СЭД; (У) получение положительного результата с наименьшими затратами по времени и ресурсам; (Н) управление функциями рабочего место для повышения производительности.

Не секрет, что на мотивацию сотрудников при внедрении СЭД затрачиваются минимальные материальные средства. Руководство компании считает, что подобное резкое изменение ЗУН сотрудников входит в их должностные инструкции.

Результат обучения и цели мотивации отвечают за два разных направления в работе сотрудников, прошедших обучение. По результатам обучения, сотрудники должны знать программный продукт, но при этом не должны эффективно его применять. Научить сотрудника эффективному применению СЭД можно только, если будет мотивация в обучении, понятная не только руководителю, но и самому сотруднику. 

Ещё материалы автора
Похожие записи
Комментарии (9)
Святослав Тимонин 30 сентября 2014 г. 17:49  

Добрый день, Евгений!

Опыт работы с сотрудниками различных организаций натолкнул меня на мысль, что существуют определенные различия в уровне мотивации у сотрудников при внедрении СЭД в государственных учреждениях и частных компаниях. Сотрудники госорганов зачастую имеют более низкую мотивацию при внедрении в связи со спецификой их работы и жесткой правовой регламентацией работы с документами. Некоторые сотрудники вообще говорят словами короля-солнце, типа "мне бы лишь бы до пенсии доработать, а после меня хоть потоп". Что вы можете сказать по этому поводу, исходя из своего опыта внедрения?

Альвина Мартынова 30 сентября 2014 г. 22:56  
В Сэд Директум было разработано интересное решение позволяющее в форме квеста обучиться и получить минимальные навыки работы в системе-Восхождение. Мне кажется данное решение помогает снять первичное субъективное недоверие к системе.
Альвина Мартынова 30 сентября 2014 г. 23:11  
Святослав, поверьте с госорганами всё просто: есть руководитель имеющий своё видение и работающий в системе-99, 9% все сотрудники будут исправно рабортать в системе, бизнес-процессы будут жить в системе, нет такого человека в организации, а есть абстрактное желание "нам нужна сэд" и руководство возлагает работу в системе на помощников-велика вероятность, что система станет лишь повинностью и будет игнорироваться сотрудниками. Впрочем и в коммерческой структуре это правило работает.
Альвина Мартынова 30 сентября 2014 г. 23:21  
А есть такие клиенты, которые результативность работы с поручениями оценивпют только по отчетам из сэд, клиент недавно управление показателями эффективности внедрил, тк в организациим ного родственников работает)) и он не знал, как премию им объективно начислять. Они ж приходят, просят, обижаются, если что не так, а тут объективная картинка на диаграмме))) Так после внедрения этого модуля эффективность работы возросла и систему посещают чаще.
Михаил Романов 01 октября 2014 г. 15:52  
Так после внедрения этого модуля эффективность работы возросла и систему посещают чаще

А чем они занимаются (в смысле сферы деятельности)?

Интресно, потому что плохо представляю организацию, для которой "эффективность" == "результативность работы с поручениями". Да и какие показатели кроме срока исполнения позволяет собирать система по поручениям?

Александр Сидоренков 02 октября 2014 г. 14:18  
А чем они занимаются (в смысле сферы деятельности)? Интресно, потому что плохо представляю организацию, для которой "эффективность" == "результативность работы с поручениями".

Михаил, например, центральный офис практически любой средней или крупной компании, т.е. все "белые воротнички", сфера деятельности любая - производство, строительство, нефтянка,...

 

Александр Сидоренков 02 октября 2014 г. 14:54  
Да и какие показатели кроме срока исполнения позволяет собирать система по поручениям?

Для начала подчеркну, что некоторые из приведенных мной показателей являются косвенными и скорее говорят о том, что есть повод задуматься, поглубже "копнуть" в ситуацию и выяснить в чем проблема.

Какую информацию мы можем получить при анализе поручений:

1. Полезность сотрудника, например, кому из своих замов руководитель чаще выдает поручения или распределяет поступившие свыше.

2. При привязке поручений к целям мы можем заранее выявлять правильно ли сотрудники/подразделения фокусируют свои усилия по достижению целей.
3. Прослеживаемость управленческих решений. Это вообще огромная проблема для всех крупных или быстрорастущих компаний - где и когда "застряло" решение.
4. Качество исполнения сотрудников. Например, если сотруднику слишком часто возвращают поручения на доработку, то это повод задуматься.
5. Загруженность подразделений/сотрудников. Этот показатель хорошо выявляется не столько из просрочки (что чаще является нерадивостью), а из переносов срока исполнения. Например, если сотруднику часто переносят срок исполнения - это может означать, что его объяснения по переносу срока принимаются как объективные, но он сильно перегружен и весь поток поручений не успевает делать в срок.
..... и еще очень много полезных показателей

 

Сейчас обсуждают
Больше комментариев