Александр Сорокоумов,

независимый консультант

Не является новостью тот факт, что после корпоративного обучения часть сотрудников рано или поздно увольняется. Одна из главных причин такого явления – сотрудник значительно вырос, и компания стала для него тесной. Компании привыкли мириться с этим явлением, списывая его как неотъемлемые потери. Однако согласитесь, весьма неприятно сознавать, что ваша организация ежегодно вкладывает определенную сумму денег в подготовку кадров для собственных конкурентов?

Вы спросите, что же делать?

Сместить фокус

Однажды, работая в длительном проекте по развитию топ-менеджеров одной небольшой компании, мы в очередной раз столкнулись со стандартной ситуацией: попытки реализовать на практике «лучшие идеи мастеров управления» давали мизерный результат... Топы, выйдя из тренинга, сталкивались со сложившейся корпоративной средой, о которую и разбивались эти самые лучшие идеи. И заметьте – эти трудности испытывали люди на верхнем уровне руководства, - что уж говорить о среднем звене…

Пытаясь справиться с этой ситуацией, мы постепенно сместили фокус внимания. Вместо того, чтобы «просто учить» людей для того, чтобы они смогли что-то изменить в компании, мы сфокусировались на самой компании. И задались следующим вопросом: чему нам надо научить компанию? Т.е., какие методы, навыки, особенности работы, и даже ценности нам необходимо внести в корпоративную среду, так, чтобы они стали повседневной нормой и работали, невзирая на приходы и уходы отдельных людей?

Так началась весьма интересная работа, сначала экспериментальная и «для души», а затем вполне востребованная на рынке. Мы перестали обучать людей – и стали заниматься обучением компаний. Объектом обучения стал не отдельный человек, а целая компания, как персона. Давайте рассмотрим, какие эффекты дало применение этого подхода.

Другой фокус – другие результаты

Первое. Смещение фокуса сразу позволило изменить критерии оценки результатов работы. Мы перестали оценивать рост компетенций отдельных сотрудников. Мы стали оценивать то, насколько новые методы работы приживались и начинали работать в компании. Здесь появилась первая трудность. Анкеты после каждого мероприятия, как это принято в обычных семинарах, ничего не давали. Новые компетенции появлялись в компании в результате «качественных скачков», которые могли произойти сразу, а могли – через весьма длительное время. И оценивая нашу работу, мы могли лишь говорить: «барьер не взят, не взят, не взят…. Взят!!!».

Пример: В компании существуют серьезные проблемы с коммуникацией. Люди на всех уровнях просто не слышат друг друга. Задача – научить компанию эффективно общаться. Работа идет через модерируемые рабочие группы. В группах выстраиваются и поддерживаются новые нормы коммуникации, с помощью которых люди решают свои рабочие задачи. Задачи они решают быстрее, чем обычно, это дает эмоциональный заряд… но без модератора заряда хватает ненадолго, - люди все равно скатываются в свой стандартный режим «соло на двадцати барабанах одновременно». Новые нормы приживаются медленно и поначалу незаметны. Однако проходит месяц-другой-третий, и в один прекрасный момент постепенно накопленные изменения вдруг проявляются. Вместо меня модератором спонтанно становится кто-то «из своих». При попытке говорить одновременно вдруг встает «главный солист» и призывает всех к порядку – и т.п. И становится видно, что в данной группе нормы, во-первых, заработали, а во-вторых (и это самое главное), - они заработали без привязки к какому-то конкретному человеку: роль модератора мог взять на себя практически любой участник. Эта роль прижилась в компании, как норма культуры.

Иногда результат проявлялся в достаточно отдаленной перспективе – через три-четыре месяца после окончания проекта, что составляло определенную трудность в оценке результатов в краткосрочной перспективе. А иногда для того, чтобы добиться хоть какого-то изменения приходилось буквально «прогонять» компании через все более и более экстремальные события, пока одно из них не давало наконец изменений. Все зависело от конкретной компании и степени ее «закостенелости».

Заказчик – главный исполнитель?

Второе. Этот подход в корне изменил отношения с Заказчиком. Заказчик перестал быть «потребителем услуг», а стал скорее «соучастником» и главным лидером процесса. Работа с компанией стала напоминать режим коучинга, где клиент сам определяет цели, сам ищет пути их достижения, сам учится тому, чего ему не хватает, - и сам несет ответственность и за процесс – и за результат работы. Позволяя коучу сконцентрироваться на главном – на ускорении его движения. Только благодаря такой позиции Заказчиков мы могли позволить себе роскошь долгое время работать на конечную цель без «быстрых» результатов. Хотя с другой стороны, активные действия Заказчика иногда позволяли добиться значительных результатов в очень короткие сроки.

У меня было несколько коротких трехдневных интенсивов, посвященных решению какой-то одной проблемы. В тренинговом режиме мы постепенно распутывали накопившийся клубок, запускали новые сценарии действий… и как только шеф видел новый сценарий, он вцеплялся в него как бульдог, и, получив формальное согласие участников «действовать по-новому», не давал ни на йоту отойти от него в обычной рабочей обстановке.

Пример: Главная задача работы – увести сотрудников с пассивной потребительской позиции и вовлечь в процесс изменений. Ситуация разворачивается на фоне серьезнейшего кризиса отношений «верхов» и «низов», со взаимными обвинениями, упреками и т.п. Сотрудники ни одной идеи не выдают, идеи начальства встречают в штыки. Начальство на словах требует инициативы, на деле ничего не слышит и эту же инициативу – серпом под корень… Сценарий решения проблемы был найден компанией за два с половиной дня. Для этого лишь потребовалось изменить доминирующую роль руководителей (с позиции «родителя» – в позицию «заказчика-инвестора»), доминирующую роль подчиненных (из «обиженного ребенка» - в «продавца решений»), и решить одну-несколько рабочих задач, удерживаясь в этих ролях – до победного результата. Это было сделано, результат получен, новые роли и отношения публично одобрены всеми… В первый же рабочий день на совещании народ попытался было вернуться к привычному типу отношений... Снова накал эмоций… И тут встает один из шефов (мажоритарий) и решительно заявляет: «Коллеги, давайте еще раз определимся – или мы работаем так, как решили на семинаре – или прямо сейчас подписываемся, что все это ерунда и возвращаемся к старому».

К старому не вернулись. И хотя это событие еще не изменило внутреннюю среду бесповоротно (так быстро это не происходит), был получен ощутимый, быстрый результат, за которым последовали и другие изменения. И что самое главное – этот главный результат был сделан не неким «великим коучем» - а самим Заказчиком. Что гораздо полезнее для компании, чем «подсадка на иглу» консультирования.

Из участников – в соучастники

И третье, что дал этот подход – полное изменение роли участников. Из пассивных слушателей, или в лучшем случае – полуактивных участников некого «шоу с клоунадой», каковыми являются большинство посетителей семинаров, участники получили возможность стать полноценными создателями чего-то нового, серьезного и полезного, как для них самих, так и для их компании.

Точно так же, как любой уважающий себя взрослый человек, компания не будет учиться, если у нее нет:

а) четкого представления, какие задачи ему нужно решить,

б) понимания, что старыми методами они не решаются, и

в) устойчивого мотива изменить эту ситуацию.

А все эти представления и понимания не приносятся тренером извне. Они порождаются и согласовываются самой компанией – т.е., ее сотрудниками. И решение поставленных задач тоже производится их силами. И как бы они ни сработали – они получили лишь тот результат, который создали сами. Осознание этого очень сильно меняет подход и к работе, и к обучению.

В итоге в компании начинают происходить интересные вещи. Рабочая группа начинает «перетасовываться» - на тех, кто действительно заинтересован – и на тех, кому ничего не надо. Становится понятно, в чье обучение стоит вкладывать, а в чье – нет. Происходит естественный отток «не тех». Вдруг проявляются скрытые компетенции участников, которые ранее были невостребованы. Начинают находиться те решения, которые не всякий консультант способен придумать… И т.п. Скрытая ранее «потенциальная энергия» компании начинает превращаться в кинетическую. Хотя частенько переход из чисто потребительского состояния с активную рабочую позицию происходил через кризис.

Пример. На одном из первых таких проектов я провожу подготовительный семинар. Теорию участники понимают легко – но стоит задать вопрос «как это можно применить в Вашей работе» - в лучшем случае пожимают плечами. А в худшем – занимают позицию «ты у нас коуч – вот ты и скажи как». На одном из таких событий я останавливаю семинар. После чего оставшиеся пол-дня идет страстное обсуждение, почему же мы не работаем, и кто в этом виноват. Санта-Барбара и мексиканские сериалы нервно курят в сторонке... Меня ненавязчиво учат, как надо правильно проводить тренинг… Расстаемся вроде бы хорошо. Но новый день начинается еще хуже. Однако в этой ситуации выполняется главное условие проекта – активное соучастие Генерального директора. Который понемногу и направляет людей на то, что «надо бы самим взять ответственность за то, что здесь происходит». Постепенно все соглашаются, что не все хорошо в «доме Облонских», не такие мы герои и надо что-то делать. И опять-таки Генеральный предлагает процедуру, на которую даже я как тренер пока не решился. Еще около часа компания решается. И до конца дня идет весьма тяжелый, почти терапевтический процесс, который компания придумала и провела сама. После чего мы только успевали отмечать изменения. Менялись отношения между отделами. Решались зависшие проблемы. Местный «злой гений» вдруг на поверку оказывался героем, тянущим на себе массу работы, и при этом никому(!!) де-факто не подчинявшимся… А эффективность последующих рабочих групп возросла на порядок. Компания стала как губка, впитывающая новую информацию, идеи, навыки.

Главное в обучении – это трансформация

Если проводить аналогии между обучением компании и обучением взрослого человека, можно отметить, что и в первом, и во втором случае простая передача информации не работает. У взрослого человека уже есть какая-то картина мира и система сложившихся привычек, которые мешают осваивать новое. У компании тоже есть коллективная «картина мира», и набор норм поведения, - которые также мешают осваивать новое. И в первом, и во втором случае требуется трансформация.

Но если в случае с обучением людей мы можем остаться в режиме «передачи знаний и отработки навыков», мотивируя это тем, что трансформация личности – дело самой личности, то когда мы беремся за обучение компании, нам от трансформации не уйти. Вот она, «корпоративная личность», она хочет научиться новому, а для этого ей надо сначала разучиться старым трюкам, и уж потом – научиться новым.

Основной задачей в обучении компании для нас стало изменение поведения компании. А перед этим (или в процессе этого) компания должна была изменить свою «картину мира». Которая выражалась в неосознаваемых ценностях, нормах корпоративной культуры, моделях поведения и т.п.

Поначалу трансформация происходила случайно, и осознавалась часто лишь спустя некоторое время. Постепенно опыт накапливался, и однажды, в процессе взаимодействия с одним из заказчиков была разработана опорная модель «трансформационного обучения компании» (см. Рис. 1). Она включает в себя пять областей, воздействие на которые позволяет изменить поведение компании в требуемую сторону

Рис. 1. Ключевые области воздействия при трансформационном обучении компании

Новые правила - те правила, играя по которым, компания сможет решить нерешенные задачи. Обычно задачи не решаются, потому, что в компании существуют старые нормы, мешающие их решить. Необходимо найти эти старые нормы, заменить их на новые – и довести решение до победного конца (см. раздел «победы»)

Поддерживающие структуры – это специально созданные условия внешней среды, которые облегчают решение задач, помогают учиться и поддерживают необходимые навыки «в форме». Если вы хотите бегать по утрам, заведите собаку – она будет одной из лучших поддерживающих структур. А если вам необходимо чему-то научить компанию, создайте такие условия, которые сами бы стимулировали применение нужных навыков. Первая такая структура – это рабочая группа и тренер-модератор. Далее это могут быть новые форматы совещаний (например, одна из компаний начала проводить совещания в формате «обучения действием»), схемы стимулирования, отчетности и т.п. А для одного из Заказчиков поддерживающей структурой стали резкие изменения в законодательстве, которые показали правильность начатых изменений – и буквально заставили довести их до конца.

Обучение и тренировка - это простые ответы на вопросы: Каких навыков коллективу очевидно не хватает? Что надо научиться делать? Как работать по-новому? Для того, чтобы научить компанию работать по-другому, надо не просто понять, как именно по-другому – но и несколько раз проработать это в тренировочном режиме. А затем – и в рабочем.

Победы - это опыт успешного решения ранее нерешенных проблем с использованием новых правил, методов (см. п. «новые правила»). Успешное решение этих задач по новым правилам закрепляет полученные в процессе решения навыки и новые нормы и методы. Если побед нет – то никакие изменения не закрепятся и компания ничему новому не научится.

Регламенты - это оформленный опыт компании в виде информации, новых норм, правил, структур и методов. Представляют собой зафиксированные на бумаге или в информационной системе положения, инструкции, правила, алгоритмы работы, прецеденты и т.п. Новую корпоративную компетентность надо где-то закрепить и записать для передачи следующим поколениям. Это делается с помощью таких вот регламентов.

Обычно работа начинается либо с понятной всем зоны «обучение» - чему нам надо научить компанию, - либо с зоны «победы», которая формулируется сначала как «нерешенные проблемы». В процессе мы рано или поздно должны добраться до зоны «правила» и обнаружить неосознаваемые нормы и схемы поведения, которые нам мешают. Затем найти (предложить, выработать) новые правила, работая по которым, добиться побед. Для облегчения такой работы мы создаем поддерживающие структуры, а закрепляем достигнутое с помощью регламентов.

Были попытки начать работу сразу с регламентов (это обычное явление в консультационной практике), но на деле они давали мало эффекта. Люди очень недоверчиво относятся к предложенным со стороны инструкциям, даже если им шесть раз сказали, что это только пример, и мы его вместе переработаем.

Результаты

Первые результаты показали высокую продуктивность такого подхода. В рамках этого подхода компании готовились к процессам реструктуризации, слияния, внедрения ИСУП. Некоторые из них далее проводили реструктуризацию с помощью консультантов, некоторые - своими силами (после состоявшейся трансформации). Также эта модель использовалась для сопровождения уже начавшихся процессов изменений, разрешения конфликтов и «зависаний».

Этот подход позволил весьма продуктивно сработать в паре с коллегами-консультантами. Прошедшая через трансформационный процесс компания становилась гораздо более восприимчивой к помощи консультантов, а консалтинговый проект, в свою очередь, служил той самой поддерживающей структурой, которая позволяла довести все изменения до конца и окончательно закрепить новые схемы работы в деле.

Примечательно, что рост компетентности компании уже не привязывался к обязательному росту компетентности сотрудников. Массовое обучение уже не требовалось. Компетентность компании можно было изменить целым веером способов:

●     точечным обучением узловых сотрудников;

●     введением новых людей (носителей нужных моделей поведения) на ключевые позиции;

●     изменением структурных взаимосвязей.

В процессе такой работы вскрывалось очень много неизвестной, ранее невостребованной компетентности отдельных сотрудников. Отдельные люди начинали учиться под свои задачи самостоятельно, и по книжкам и на опыте осваивали то, что обычно требует дорогостоящих семинаров. И очень ярким был момент, когда общая компетентность компании значительно выросла буквально из-за элементарных изменений в структуре коммуникаций, - и рабочие группы в течение одного дня перешли от беспомощного барахтанья в проблемах к выдаче на-гора таких решений, что рука невольно тянулась за записной книжкой.

Были и увольнения. Однако в процессе анализа этих увольнений с Заказчиками мы пришли к следующим наблюдениям: если из компании люди уходили в процессе изменений, то уходили и «не свои», и «свои» - случалось, что компания теряла нужных людей, не успевая за их ростом. Но уже после того как компания трансформировалась, уходили те, которым было явно не по пути, и уходили они к полному взаимному удовлетворению обеих сторон. Иногда такой уход окончательно закреплял достигнутые изменения.

Обучать человека или компанию: плюсы и минусы

Мы свели плюсы и минусы обоих подходов в таблицу 1. Для каждого подхода имеется свой круг задач, которые успешно решаются в его рамках.

Таблица 1. Сравнительная характеристика двух подходов к обучению.

Подходы / Характеристики	Обучение отдельных людей	Обучение компании как целого
Плюсы	Относительная простота исполнения, проработанность технологии и предсказуемость результатов. Низкие риски для тренера. Высокая степень определенности и минимум кризисных ситуаций (для чего существуют отдельные тренинги) Высокая степень формализации и структурированности передаваемых знаний (программа, конспект, презентации и т.п.) Можно использовать как поощрение для отдельных сотрудников	Стимулируется активная рабочая позиция и заказчика, сотрудников В первую очередь задается направление движения всей компании – а люди получают возможность согласовать свои устремления с компанией Компетентность становится неперсонифицированной – достоянием всей компании, которое передается новым сотрудникам и не теряется с уходом старых Основную часть изменений и достижений сотрудники делают сами, значительная часть решений находится и вырабатывается ими же
Минусы	В большинстве случаев поощряется потребительский подход со стороны обучаемого Человек всегда учится лишь тому, что нужно ему лично – и это не всегда согласовано с потребностями компании Компетентность, как правило, привязывается к одному-нескольким людям. Что создает проблемы при их уходе. Передача компетентности проблематична Сотрудник может незаметно «вырасти из компании», и компания это заметит только после его увольнения Получаемые знания и навыки часто «не вписываются» в корпоративную среду – и либо гасятся, либо выводят человека из компании	Высокая степень неопределенности в работе – задачи постоянно переформулируются и проясняются до конца лишь ближе к концу работы. Трансформационные изменения невозможно запланировать, а формализация происходит лишь по результатам работы. Прежде чем «научиться новым трюкам», компании необходимо «разучиться старым», что часто бывает связано с проходом через кризисные ситуации Требуется высокая заинтересованность и ответственность заказчика, как за процесс, так и за результат такой работы Относительная трудность исполнения и более высокие риски для тренера.
Области применения каждого из подходов	Адаптация вновь набранных сотрудников Обучение отдельных сотрудников под конкретную рабочую задачу Обучение сотрудников конкретным методам и формам работы после того, как эти нормы прочно закрепились в корпоративной среде Ознакомление сотрудников с тем «как бывает» и «как нам стоило бы работать» в рамках подготовки к организационным изменениям	Весь спектр организационных изменений - внедрение ИСУП, переход в режим стратегического управления (по системе BSC, KPI и т.п.), подготовка к структурным изменениям, переналадка бизнес-процессов, слияния и поглощения, внедрение новых форм и методов управления, работы с персоналом и т.п. Решение текущих проблем (структурные взаимоотношения, управляемость, конфликты и т.п.), разрешение наболевших и зависших проблем.

Выводы и рекомендации

1. Здесь я возьму на себя ответственность заявить следующее: если вы хотите развивать компанию и не хотите ковать кадры для конкурентов, - перестаньте фокусироваться на «обучении сотрудников»!

●     Обратите внимание на то, какая судьба ожидала в вашей компании наиболее талантливых и быстрообучаемых людей. Скольких из них вы смогли сохранить?

●     Проследите, как приживаются в компании те идеи, которые сотрудники изучают на семинарах. И сколько денег уходит на ветер.

●     Посмотрите на другие компании, особенно на те из них, которые уже делают что-то из того, чему вы обучаете своих сотрудников. Сколько ваших бывших работников уже работают там?

2. Если вы Заказчик, начните ставить задачи не на «обучение сотрудников», а на обучение всей компании.

●     Сформулируйте, чему должна научиться ваша компания, какие действия, принципы работы и т.п., должны стать в ней нормой

●     Ищите тех специалистов, которые готовы не просто «отчитать семинар», но вместе с вами вдумчиво работать прежде всего над изменением характера работы вашей компании

●     Будьте готовы принимать самое активное участие в предстоящей работе и заставлять людей делать то же самое.

3. А если вы тренер или консультант, то при обсуждении заказа на обучение переводите внимание Заказчика с «тематического заказа» (продажи, управление персоналом, делегирование и т.п.) на то, каких изменений он хочет добиться в итоге.

●     Спросите, как в итоге компания (отдел и т.п.) должны заработать по-новому

●     Спросите, какие факторы внутри компании сейчас мешают это сделать

●     Спросите, каковы гарантии, что обученные сотрудники действительно смогут применять полученные знания и навыки, не погасится ли их инициатива, и не побегут ли свежеобученные специалисты в более удобные «среды»

●     Начните проектировать необходимые изменения, для того чтобы компания (подразделение) заработала по-новому.

●     И исходя из полученных ответов, поставленных задач и спроектированных изменений, стройте свою дальнейшую работу комплексно. Это вознаградится и результатами, и деньгами.

Источники

Данный подход и использованные в нем методики базируются на работах проф. А.И. Пригожина (Москва), разработках С.И. Быкова (Челябинск) и методике «группа интенсивной жизни» А.Е. Алексейчика (Вильнюс), за что автор выражает всем свою глубокую признательность.

Литература по теме:

Ари де Гиус. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. – 222 с.

Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.

Питер Сенге. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. – 408 с.: ил.

Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джимми Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001. – 416 с.: ил.

Джон Уитмор. Coaching – новый стиль менеджмента и управления персоналом: Практическое пособие: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 160 с.: ил.

У. Тимоти Голви. Работа как внутренняя игра: фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте. М.: Альпина бизнес букс, 2005. – 252 с.

Майлз Дауни. Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей. М.: ООО "Издательство "Добрая книга", 2005. - 288 с.

А. Сорокоумов. Стратегии успеха в эпоху перемен: коучинг игроков в бизнесе. Екатеринбург.: У-фактория. 2006, - 528 с.

Thomas J. Leonard with Byron Laursen. The Portable Coach: 28 Surefire Strategies for Business and Personal Success. NY.: Scribner, 1998.