«Знающие не
говорят, говорящие не знают.» Лао-цзы.
Попытка выяснить, что такое СМК, посредством прямого
обращения к тексту стандартов серии ISO 9000 заканчивается, как правило одним:
СМК рассматривается просто, как очередной «лохотрон» западного менеджмента!
Это объясняется тем, что тексты стандартов читаются чаще
всего в «жутком» переводе - так называемой «кальки» с английского на
русский язык совершенно отдельно от необходимой интерпретации некоторых
требований, которые хоть и были заимствованы из прожитого нами социализма, но
доведены прагматическим западом до рабочего состояния.
Более того - перевод с одного языка на другой намного
сложнее, чем может показаться не специалисту, потому, что при помощи одинаковых
слов язык может отражать иногда совсем разные процессы (и процессы управления в
том числе). Может получиться так, что при переводе с английского языка на
русский окажется очень трудно подобрать нужное русское слово, которое бы
полностью отражало термин, особенно родившийся в капиталистической стране.
Например, для нас слово «управление» на 100% означает
жесткое администрирование, а это только одно из возможных значений
английского слова «management».
Слово «менеджмент» было введено в употребление в русском
языке только по необходимости, чтобы не потерять его основной смысловой
нагрузки: менеджмент - это методология обнаружения и исправления своих ошибок!
А чего стоят термины валидация и верификация?
Кроме того, и отечественные публикациии пытаются «напустить
дополнительного туману», чтобы убедить потенциального заказчика обратиться к
ним за разъяснениями и консультациями.
Не хотелось здесь об этом говорить, но еще одна причина
может быть просто связана и с непониманием сути вещей самими авторами
таких публикаций.
Скажу честно, именно такое отношение сложилось и у меня
после первого знакомства с предыдущей версией стандарта ISO 9001-1994!
Но по мере врастания в тему при работе в качестве
консультанта, я начал понимать «главную военную тайну» СМК!
Парадокс в том, что при чтении стандарта, даже абстрагируясь
от качества перевода, ее действительно очень трудно заметить потому, что там
постоянно все фокусируется и «завязывается» на достижение удовлетворенности
Потребителя! А если вас интересует именно сокращение себестоимости производства
или, например, сокращение времени вывода
нового продукта на рынок? При чем здесь «удовлетворенность» Потребителя, когда
его «еще нет»?
Именно поэтому начнем с простого вопроса: - а для
чего, в конечном счете, создается СМК?
Самый короткий ответ - для того, чтобы
увеличить вероятность достижения запланированных результатов производственной
деятельности.
А теперь подумаем, что для этого нам нужно сделать!
Из курса биологии средней школы мы знаем, что в природе
существуют всего два вида рефлексов условные и безусловные. Очевидно, что
умение находить и местами избегать грабли, дается нам не с рождения - это и
есть условный рефлекс. Повторение этих ситуаций позволяет нам зафиксировать
причинно следственную связь между нашими действиями и результатами.
Когда сотни людей проходят через препятствия, один из них
может придумать технологию их устранения. И если ее документировать и всех
обучить, то все будут достигать своих целей быстрее (без препятствий - то!)
Это основа эволюционного принципа развития.
И основный принцип СМК - см. Рис. 1.
Рис. 1. Концепция смыслового содержания СМК
Почему, так необходимо документирование знаний и опыта?
Потому, что круг непосредственного взаимодействия высшего
руководства - это 5-10 человек, и именно ими «опосредуются» его управление, его
решения, его видение. Именно от них во многом зависит, будут ли совпадать
желаемый и реальный результаты управления. И здесь, как раз уже не обойтись
просто «правильной» постановкой задачи, просто организацией и просто контролем.
Здесь, как раз уже нужно договариваться со всем персоналом компании - о
едином понимании, о едином видении, о том, что мы хотим иметь на выходе. При
отсутствии этого единства мы сталкиваемся с ситуацией, когда каждый из
участников нашего бизнес-процесса понимает его как-то очень по-своему. И
результат у него тоже получается «свой», и может даже значительно отличатся от
того, что нужно Вашей компании.
Именно для предотвращения этих опасностей и возникают
документы, определяющие, регламентирующие, распределяющие права и
ответственности - внутренние стандарты и регламенты компании - см. Рис. 2,
где показана концепция влияния документированности действий именно на
качество производственной деятельности.
Рис. 2. Концепция влияния
документированности действий на качество производственной деятельности
Смысловое содержание Рис. 1 легко ложится в системную
концепцию модели СМК, например, в соответствии с самым популярным стандартом
ISO 9001, где в качестве запланированных результатов подразумевается
удовлетворенность Потребителя - см. Рис. 3 .
Рис. 3. Системное содержание концепции СМК
Структурное содержание концепции СМК в самом общем виде и
в соответствии с архитектурой требований и принципов серии стандартов ISO 9000
показано на Рис. 4.
Рис.4. Структурное содержание концепции СМК
в соответствии с архитектурой требований и принципов стандартов серии ISO 9000
Стратегия «правильной» реализации концепции СМК,
показанной на Рис. 3 и 4, представлена на Рис. 5.
Согласитесь, что без взаимной договоренности и
внутреннего принятия этих новых правил (СМК), система может легко
превратиться в бутафорскую. Потому, что без «договоренности» нет той
самой «трансляции» внутренней энергии и убежденности в том, что именно это дело
является «правильным» и правильно его надо делать именно так. Вот здесь, как
раз Вам и помогут требования стандарта ISO 9001 по обеспечению вовлеченности
персонала и лидерству руководства – см. Рис. 5.
Рис. 5. Стратегия реализации построения СМК
Более того, внедрение СМК и должно проводиться только по
инициативе сверху, поскольку этот процесс требует изменения сложившегося
порядка ведения дел, стереотипов сотрудников предприятия
Если заинтересованность в СМК со стороны руководства
отсутствует, то вероятность успеха стремится к нулю.
Почему?
А потому, что основной задачей СМК не
является повышение эффективности труда работников. Чаще всего подобные
изменения - цель руководителя или собственника, а самим сотрудникам это
приносит дополнительную головную боль. Как правило, трудозатраты с внедрением
СМК не уменьшаются. Выгоды от СМК понятны только высшему менеджменту.
Обычно они сводятся к повышению управляемости предприятия и возможности
расширения бизнеса. Но рядовые сотрудники, за редким исключением, встречают
такие перемены всегда в штыки.
Почему?
По крайней мере, по двум причинам.
Первая - это сложившаяся в компании система учета и
документооборота, которая представляется всем работникам «единственно возможной»
и, поэтому не подлежащей пересмотру.
Вторая - в том, что для полноценной работы СМК
требуется сбор и мониторинг гораздо большего количества информации
(например, управление записями по качеству - что требует большей дисциплинированности
работников), чем ранее. Разумеется, рост объема работы не может нравиться ни
рядовым работникам, ни финансистам, настроившимся на экономию и
сокращение персонала.
Так что же делать?
Практика позволяет выделить следующие основные
факторы успеха внедрения СМК - см. Рис. 6.
Рис. 6. Основные факторы успеха
внедрения СМК
Прокомментируем основные из них.
1. Проведение предварительного обследования и последующего
моделирования необходимых бизнес процессов.
Любой бизнес состоит из взаимоувязанных (коррелирующих)
действий. Реализация этих процессов должна быть обеспечена ресурсами
(денежными, трудовыми, материальными, информационными и др.). Каждый процесс
имеет свою себестоимость. Совокупность процессов предприятия дает возможность
посчитать реальную актуальную себестоимость бизнеса. А далее можно грамотно
решать задачи финансового планирования, анализа, формирования цен, качества
выпускаемой продукции и др.
Достижение прозрачности бизнеса путем идентификации
бизнес-процессов предприятия в соответствии с поставленными целями - актуальная
задача большинства предприятий, особенно тех, которые активно развиваются.
Бизнес-модель компании является не только основой
управления организацией. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность
системного описания позволяет разработать исходное техническое задание на
настройку системы управления ресурсами (например, системы ERP) и осуществить
разработку новых требований по совершенствованию (подстройке) системы
управления ресурсами. Это позволяет обеспечить необходимые ресурсы, требуемое
качество, в необходимом количестве, в нужном месте, в заданное время, за
приемлемую цену, и снизить производственные издержки, обеспечив, таким образом,
повышение конкурентоспособности компании.
Менеджеры получают на основе бизнес-модели необходимые
распорядительные документы (должностные инструкции, положения, другие
управленческие регламенты, оперативные и стратегические отчеты о наличии и
движении ресурсов в компании и т.д.).
Эта работа по моделированию ложится и в основу внедрения
процессного управления.
2. Ключевое условие успеха - личная заинтересованность
одного из первых лиц организации в результатах внедрения. В любом случае
персонал испытывает определенный стресс при внедрении СМК. Без жесткой
воли и власти руководителей внедрение не может быть успешным.
3. Работа с руководством - формирование и
согласование с первыми лицами компании ее миссии, целей и задач в области
качества - незримое и зримое присутствие руководителя в рамках внедрения
системы - дело обязательное, и его роли просто, как заинтересованного лица
может и не хватать.
Особенно это проявляется при разработке показателей и
метрик работы подразделений
Пример концепции определения целей, например, проектного
бизнеса - см. Рис. 7.
Рис. 7. Пример концепции определения целей,
например, проектного бизнеса
4. Формирование группы внедрения и ее обучение - тут
комментарии не нужны.
Можно только добавить пример подготовки персонала к
внешнему аудиту, как способ дополнительного его обучения.
5. Наличие в штатном расписании должности Директора по
качеству.
Имеющая место его альтернатива в виде представителя
руководства в области качества - это просто лукавое прикрытие безответственности
самого руководства.
Например, уже принято, что систему закупок
возглавляет коммерческий директор, систему обучения - директор по
персоналу, систему финансов - финансовый Директор. Вполне логично сделать
вывод, что систему качества должен возглавить Директор по качеству!
6. Мотивация персонала.
Тут дело тонкое и решается в каждом конкретном случае по-разному.
Рис. 8. Концепция создания системы
мотивации персонала
Но при всем очень важно объяснить персоналу, что от
внедрения системы всей компании станет только лучше - см. Рис. 9, и, тем
самым, намекнуть о «неотвратимости» изменений.
Рис. 9.Концепция улучшения производственной
деятельности после внедрения СМК
7. Реализация внедрения в форме проекта. Должен быть
разработан и согласован на самом высоком уровне максимально подробный
плана-график Проекта внедрения СМК с ответственностью за задержку или
срыв его выполнения.
Теперь пора «привязать» все, что Вы прочитали к самому
важному - к понятию качества самой компании.
На Рис. 10 автор сделал
попытку показать, из чего складывается понятие Качество компании, и какое
место в его архитектуре занимает СМК.
Рис. 10. Архитектура понятия «Качество
компании»
Таким образом, СМК вовсе не «лохотрон», а проверенный
инструмент для организации именно производственной деятельности, и
направленный прежде всего на увеличение вероятности достижения компанией
запланированных результатов и, в конечном итоге, на повышение качества компании
-см. Рис.10.
Но докопаться до этой сути персонал самостоятельно далеко
не всегда в состоянии!
А вот если Вы запланировали в качестве результата достичь
только полной удовлетворенности ваших Потребителей, то тогда можно говорить,
что Вы построили СМК в соответствии с моделью ISO 9001!
Вы уже догадались, что автор совершенно четко разделяет
СМК вообще, как инструмент развития компании, и ее конкретную модель, описанную
в ISO 9001.
Итак, СМК - это способ организации производственных
процессов, обеспечивающий достижение запланированных результатов.
Таким образом СМК напоминает «айсберг в океане»: у нее
малюсенькая надводная часть в виде совсем небольшого текста ISO 9001 и
громадная подводная часть реинжиниринга и моделирования бизнеса, системы
мотивации, корпоративной культуры, разработки стандартов и т.д. - см. Рис.11
Рис. 11. «Айсберг» СМК
Но очень часто на просторах СНГ спецы консалтинговых фирм,
которые проводят обучение при внедрения СМК, плохо раскрывают суть всего
этого «айсберга», ограничиваясь формальным следованием стандарту.
Резюме (простым и понятным персоналу языком).
Система менеджента качества служит для того, чтобы
улучшать качество управления бизнеса.
Называется СМК и представляет собой систему
управления бизнес процессами компании - см. Риc. 4.
СМК предусматривает чёткие инструкции на все случаи жизни
работника : что, где, когда и почему. Причём работник, когда внедряется система
качества, сам пишет свои инструкции.
Чтобы разные компании при работе друг с другом были
уверены, что никаких неожиданностей от партнёра не будет и существует процедура
сертификации по стандарту ISO 9001, который чётко определяет какие должны
быть руководящие документы в компании, как должны вестись записи о производстве,
закупках и продажах, как должна осуществлятся прослеживаемость и идентификация
продукции, как должен производится выбор поставщиков, как измерять
эффективность работы предприятия, какие корректирующие и предупреждающие
действия производить, что со стороны руководства нужно анализировать и т.д. и
т.п.
СМК предусматривает создание Бизнес модели компании, где
каждая услуга или процесс получения продукта рассматривается, как звено
непрерывной цепочки, в конце которой стоит Потребитель. Модель
предполагает появление новых горизонтальных связей и отношений,
направленных на исчезновение межфункциональных барьеров, так как качество часто
теряется именно на стыке функциональных подразделений.
После аудитов внутренних и внешних, анализа со стороны
руководства или по инициативе самого работника эти инструкции могут (и по
хорошему должны) улучшатся и оптимизироваться. Смысл всего этого - чтобы
оставить у хозяина предприятия документированный алгоритм наиболее эффективных
действий работника, на случай если старый опытный мастер «дядя Вася» заболел
или ушёл на пенсию.
Для того чтобы регламент был не просто чётким, а еще и
хорошим, производятся корректирующие и предупреждающие действия по
совершенствованию процессов и такие действия должны проводится на
регулярной основе.
Таким образом, СМК оказывается не «дурацкой
бюрократической машиной» для тупых иностранцев, которые шагу не могут
ступить без инструкций, а на самом деле очень эффективным инструментом
улучшения качества бизнеса.
И совсем просто: СМК
превращает героический партизанский отряд в хорошо обученный батальон
регулярной армии!