Журнал о системах электронного документооборота (СЭД)
Внедрение электронного документооборота

Саботаж при внедрении СЭД и «лекарства» от этих болезней

  11 комментариев Добавить в закладки

«Все что нас не убивает, делает нас сильнее»
Фридрих Ницше

Данную статью хочу посвятить вопросу саботажа системы электронного документооборота при выполнении проекта ее внедрения в компании. Это один из рисков проекта, который руководитель проекта должен не только идентифицировать, но и понимать, как он будет на него реагировать. Пишу не потому что наболело и хочется излить душу, просто склоняюсь к мысли, что данная ситуация вполне типична для таких проектов и эта статья поможет молодым (а может даже и не очень) руководителям проектов с честью справиться с таким испытанием. Казалось бы, польза от СЭД очевидна, особенно для сотрудников, которые тонут в потоке документов и поручений, но странным образом, зачастую именно они и саботируют внедрение информационной системы. Проектная команда из кожи вон лезет, буквально «облизывает» клиента, а результатов нет — предварительные испытания не пройдены или же сроки завершения опытной эксплуатации все сдвигаются и сдвигаются, списки замечаний выдаются с завидным постоянством и чем дальше, тем более абсурдными они кажутся.

За десять лет работы в области информационных технологий я побывал по разные стороны баррикад — в роли Заказчика системы, в роли Исполнителя проекта внедрения, в роли независимого IT консультанта. Часто, причины саботажа я обнаруживал достаточно быстро, и у меня было «волшебное лекарство». Иногда, настоящие причины я понимал позднее, по-другому взглянув на всю ситуацию (помнится даже после завершения самого проекта). Были случаи, когда спустя только несколько лет до меня доходила инсайдеровская информация и как-будто пелена спадала с глаз — все становилось очевидным. Итак, основные причины саботажа, с которыми приходится сталкиваться при выполнении проектов внедрения систем электронного документооборота и «лекарства», которые могут быть выписаны «больным»:

1. Пользователи будущей системы боятся ее, как и любых инноваций

Как правило, это происходит в компаниях, где уровень подготовки и компьютерного образования достаточно низок, а инициатива внедрения СЭД исходит сверху. Пользователи не только боятся и не хотят учиться в силу возраста или же человеческой лени (кстати, двигателя прогресса), но и не понимают, зачем им нужна подобная система. Они наперебой пытаются доказать, что MS Excel + MS Outlook — вот их лучшая СЭД, готовы под секундомер демонстрировать, как они быстро заполняют строчку таблицы с регистрационными данными, копируют файлы в папку общего доступа, и ловко рассылают электронные письма. И все это, заметьте, самостоятельно, без помощи администратора и на минуточку «бесплатно». Исполнитель проекта для них враг, потому как он — нарушитель спокойствия, они его не звали решать их проблемы, просто нет у них этих самых проблем, и ответы на все вопросы они знают сами. Тут сделаю небольшое лирическое отступление и приведу анекдот (длину бороды анекдота не мерил), рассказанный мне давным-давно одним основателем крупного делового интернет-клуба:

К пастуху, пасущему стадо овец, подъезжает на машине какой-то тип, высовывается из окна и говорит:
— Если я тебе скажу, сколько у тебя овец в стаде, ты мне подаришь одну?
Немного удивленный пастух отвечает:
— Конечно, почему бы и нет.
Тогда этот мужик достает ноутбук, подсоединяет его к мобильному телефону, устанавливает связь с Интернетом, заходит на сайт НАСА, выбирает спутниковую связь GPS, выясняет точные координаты места, где он находится, и отправляет их на другой спутник НАСА, который сканирует эту местность и выдает фото со сверхвысоким разрешением. Затем этот тип передает снимок в одну из лабораторий Гамбурга, которая через несколько секунд отправляет ему E-mail с подтверждением того, что снимок был обработан и полученные данные сохранены в базе данных. Через ODBC он подключается к базе данных MS SQL, копирует данные в таблицу Excel и начинает производить расчет. Через несколько минут он получает результат и распечатывает в цвете 150 страниц на своем миниатюрном принтере. Наконец он говорит пастуху:
— У тебя в стаде 1586 овец.
— Точно! Именно столько овец у меня в стаде. Что ж, выбирай.
Мужик выбирает одну и грузит ее в багажник. И тут пастух ему говорит:
— Послушай, а если я угадаю, кем ты работаешь, ты мне ее вернешь?
Немного подумав, мужик говорит:
— Ну, давай.
— Ты работаешь консультантом, — неожиданно выдает пастух.
— Это правда, черт возьми! И как же ты догадался?
— Это было легко сделать, — говорит пастух, — ты появился, когда никто тебя не звал, хочешь получить плату за ответ, который я уже знаю, на вопрос, который тебе никто не задавал, и к тому же ты ни хрена не смыслишь в моей работе. ТАК ЧТО ОТДАВАЙ ОБРАТНО МОЮ СОБАКУ.

Отдохнули? Вернемся к нашей теме.

В данном случае на помощь должно прийти высшее руководство компании Заказчика с официальным приказом о внедрении системы электронного документооборота (в котором описаны предпосылки, цели, задачи, ответственность, виды поощрений/наказаний и т.д.) и выступить с пламенной речью. Именно на такой встрече/рабочем совещании, в присутствии руководства, глядя друг другу в глаза необходимо обсудить будущий проект.

Самостоятельно Исполнителю бороться в данной ситуации практически бесполезно. Из раза в раз показывать, какой удобной и простой будет система, сколько пользы она принесет — все равно, что стучаться в закрытую дверь, за которой нет человека, способного ее открыть.

2. В компании уже функционирует СЭД и отдельных пользователей она устраивает

Проект по обновлению СЭД не всегда прост. Инициатива такого проекта может быть как сверху, так и снизу. Всегда найдутся сотрудники, которым нравится и не нравится действующая система. Кто-то ненавидит систему за ее корявые интерфейсы, плохое быстродействие, «глючность» и низкую надежность, да и вообще за идеологию в целом. А кто-то за долгие годы работы привык, и души в ней не чает.

Если подавляющее большинство сотрудников Заказчика высказывается негативно, критикует и обосновывает недостатки текущей системы — это большое подспорье. На ниве сравнения IT продуктов (догадайтесь в пользу какого) можно завоевать сердца будущих пользователей, а изучив историю внедрения —  не наступить на те же грабли. Делать это надо не «втихую», а провести публичную презентацию нового продукта, дать самим сотрудникам компании подискутировать, пригласить администраторов, по причине, что многие проблемы, которые скрыты от конечных пользователей, решаются именно их силами. Еще раз повторю, перед данным перфомансом убедитесь, что «ваших» больше чем «чужих» и у них не меньше звезд на погонах.

Особенно хочу выделить «старожилов» действующей системы. Часто именно они саботируют новое внедрения и тянут за собой остальных, потому что многое в текущей системе придумали они, они «центр вселенной», вокруг которого крутится мир под названием «СЭД компании», они «в авторитете» и не хотят его терять. Каждый день такой сотрудник смотрит на красивую кнопку, пункт меню, диалоговое окно и радуется — моя идея! Вообще, мне импонируют эти люди, они не равнодушны, они увлекающиеся натуры, они романтики, если хотите (наверное, и сам такой, а что поделать —  соционический тип «Дон Кихот»). Вычислить их совсем не сложно. Найдите к ним подход, рассказывайте только им все секреты и тонкости новой системы, приходите к ним «за советами» (именно так, в кавычках), приглашайте их попить кофе в перерывах, сохраните, а лучше преумножьте их авторитет. Такие люди станут вашими помощниками — будут подсказывать остальным пользователям, передавать знания и практически за вас проводить обучение. Позвольте им считать, что все хорошее, что есть в новой системе — это их идеи и их заслуги. Пусть система будет их новым детищем. Не забывайте, один такой «старожил» для вас стоит десятка других, просто хороших людей компании. Как говорил мой майор в армии «п**датый парень — не профессия!».

3. Одни пользователи не хотят тотального контроля за собой, другие не готовы обнажить организационные промахи

В данной ситуации мне видятся два момента.

Первый, сотрудников «напрягает» бескомпромиссность и точность оценок их исполнительской дисциплины и качества работы, которые «на раз-два» выдает информационная система. Не дай бог, руководству кто-то расскажет про магическое слово KPI, жди беды и лишение премий (если они, конечно, есть в компании). Как говорил один персонаж известного фильма «Обидно, чесн слово!».

Второй, внедрение системы электронного документооборота обнаруживает белые пятна и пробелы в действующих регламентах по работе с документами, да еще и наглядно демонстрирует, что никто их не выполняет как следует, другими словами «забили» все на них давно. Каждое согласование очередного документа — это настоящее искусство (уж поверьте мне) со стороны заинтересованного лица в этом документе. Сотрудники знают, в каком порядке надо подойти к визирующему руководителю, так как для одного руководителя наличие положительной визы другого — зеленый свет. Тут присутствуют такие факторы как время суток, толщина папки «на согласовании», настроение босса (у секретарши всегда можно узнать), погода за окном, результаты вчерашнего матча «Спартак» — «ЦСКА» и курс доллара по отношению к евро. Про низкую корпоративную культуру использования единых утвержденных шаблонов документов и говорить не стоит. По-моему, при отсутствии СЭД, их количество стремится к числу сотрудников, потенциально готовых создавать проекты документов.

По первому пункту все просто, стакан или наполовину полон или наполовину пуст. Показываем пессимистам, что у нас первый случай. Если сотрудник не успевает выполнить сто поручений и все с пометкой «срочно» за день, ему нужен помощник (ну или его необходимо клонировать). Среднюю нагрузку сотрудников разных подразделений можно получить и сравнить с помощью той же системы. Если не можешь победить врага — сделай его своим другом, то есть СЭД — помощник и защитник интересов сотрудников.

По второму пункту сложнее. Активное участие в создании регламентов принимает сам функциональный заказчик СЭД. Ну что же, даем рекомендации по внесению изменений в регламенты, обосновывая это тем, что они были разработаны под бумажный документооборот, а мы идем в светлое будущее «безбумажной» технологии. Конечно, это не повод не исполнять регламенты, доносим мысль, что уж теперь СЭД не даст обойти регламенты, и будет гарантом их исполнения. Очень «удобно» для отдельных руководителей среднего звена, можно всегда ответить «да я хочу тебе помочь немножко обойти регламент, ну сам видишь, эта чертова система не дает это сделать».

4. «Вас тут не стояло!»

Думаю, многие уже догадываются, о чем это раздел. Саботаж менеджеров среднего и высшего звена, которые по разным причинам не заинтересованы в успешном завершении проекта внедрения СЭД. И дело не в вашем IT продукте или качестве выполнения работ. Дело в том, что вы «не интересны» конкретному руководителю в финансовом плане, вы не та компания, которую он хочет тут видеть, а как вы выиграли конкурс/аукцион его мало волнует. Рекомендовать тут «лекарство» сложно (клятва Гиппократа актуальна и в этом вопросе), каждый случай можно считать уникальным, но попробую сделать это.

«Бывалый» руководитель проекта сможет выяснить, а «кто же тут стоял», и найти компромисс в виде привлечения субподрядчика. Риск понятен — «дать откусить палец и потерять всю руку». Или же Исполнитель может попробовать найти себе «покровителя», и выкарабкаться из этой щепетильной ситуации. Третий вариант — идти до конца, как говорят виндсерферы, выходящие на глиссировании на максимальные для себя скорости —  «не ссать и не бояться!». И наконец, крайний вариант — получить оплату выполненного объема работ и «полюбовно» разойтись. Не считаю такой вариант проигранной войной, это только проигранная битва и вот тут я направляю уважаемого читателя к цитате в начале статьи.

Ещё материалы автора
Похожие записи
Комментарии (11)
Дмитрий Агафонов 27 мая 2013 г. 10:07  

Мне кажется, что "лекарство" тут одно - образовательная и направляющая роль высшего руководства. В тандеме с собственным примером. Пока этого не будет в компании - можно сколько угодно долго искать пути стимулирования остальных пользователей. Аналог этого - действовать через "скрытых лидеров" (например, если высший руководитель слабый, что пока тоже встречается). 

А вообще, как это не прискорбно, универсального лекарства в таких случаях, к сожалению, нет.

 

Андрей Колесов 28 мая 2013 г. 09:09  

Вячеслав! Я написал вам письмо по поводу поста (оргвопросы), но не получил ответа. Вы получили мое письмо?

Михаил Кузьмин 29 мая 2013 г. 21:42  

Лайкнул бы комментарию Дмитрия, жалко у вас тут лайков нет .... :)

Александр Сидоренков 30 мая 2013 г. 13:43  

Слава, вопрос поддержки проекта руководством зачастую является ключевым для успеха, но он неверно решается самими внедренцами. Не умеют заинтересовать, убеждают расхожими фразами - "повысится исполнительская дисциплина", "меньше будет бумаг" и пр. Для руководителя это звучит вроде хорошо, но при этом для него не очевидно решение собственных управленческих проблем. В итоге на словах проект поддерживается, а реальными делами нет.

 

PS. Статья хорошая и интересная, видно что она наполнена реальной практикой. А то устал я читать на разных ресурсах теории о будущем СЭД и новых трендах перетекающие из статьи в статью.

Александр Сидоренков 30 мая 2013 г. 13:44  
Мне кажется, что "лекарство" тут одно - образовательная и направляющая роль высшего руководства. В тандеме с собственным примером

 Как заставить руководителя тратить на это силы?

Дмитрий Агафонов 03 июня 2013 г. 08:39  
Как заставить руководителя тратить на это силы?

А это уже тема отдельного материала, думаю.

 

 

Валентина Писанова 11 октября 2013 г. 21:44  

Подниму-ка темку в связи с уникальным случаем, встретившимся в практике.

С саботажем от рядовых пользователей и/или менеджеров разного звена любой внедренец сталкивается на каждом проекте - не привыкать. А вот как быть, когда внедрение системы саботирует... администратор СЭД? Да, вы всё правильно прочитали - человек, на которого возложена существенная, если не определяющая доля ответственности за итог проекта, руки внедренцев на территории Заказчика, становится настоящим вредителем. По нехватке ли компетенций, по злому ли умыслу, но от мелких пакостей и до серьёзных диверсий рукой подать.

И с решением в этой ситуации пока сложно. Очевидно, что "у любой проблемы есть фамилия, имя и отчество" и кадровые управленческие решения пресекут саботаж на корню, но слишком уж велик риск для проекта и порог вхождения для нового администратора.

Ваши предложения, уважаемые коллеги?

Михаил Романов 12 октября 2013 г. 17:11  
Подниму-ка темку в связи с уникальным случаем, встретившимся в практике

Серьезно уникальным?

Нет, со случаями прямого и открытого саботажа я не сталкивался... Хотя может мы под саботажем понимаем разное? Я имею в виду явное и осознанное нарушение работы системы: порчу данных, приведение системы в неработоспособное состояние, ...  Но вот ситуации когда администраторы всячески затягивали или вовсе уклонялись от выполнение необходимых задач или явно (или неявно) настраивали пользователей против системы, ... - так это сплошь и рядом.

А вот как быть, когда внедрение системы саботирует... администратор СЭД?

Мммм... а почему вы как-то выделяете именно администратора СЭД? Что ранее заставляло вас считать их априори лояльными проекту?

В принципе, перечень причин, почему администраторы не прыгают от восторга при мысли о предстоящем (или идущем) внедрении стандартный и я бы даже сказал банальный (и, честно, даже не специфично к типу ИС - просто любая сложная система с большим количеством пользователей):

Это новый круг обязанностей в (как это водится) дополнение к уже имеющимся. Почти во все внедрения, которые я вспоминаю, администратором СЭД назначали кого-то из имеющихся в штате IT-шников. Причем по-моему только в 1-ом или 2-х случаях его освобождали от другой работы (или как-то дополнительно поощряли, например материально).

А ведь трудов, особенно на начальном этапе любая, любая сложная система требует уйму. К тому же, не раз доводилось видеть (особенно, когда на внедрении присутствовали начинающие/малоопытные консультанты) "администратор системы", становился еще "главным консультатом", т.к. ему пользователи доверяли больше, чем приезжим "специалистам". А он сам-то систему видел лишь на пару месяцев больше чем конечные пользователи!

Это обида, что не было учтено мнение человека (отдела) при выборе системы. Вообще, довольно частая ситуация, когда человека подключают к решению какой-то проблемы (в данном случае выбор СЭД), а затем его мнение не принимают в расчет (или как ему кажется не принимают).

Бывают даже конфликты между отделами, когда ИТ предлагает один вариант, а выбирают другой, тот который отстаивали делопроизводители, или, например, продавцы. Тут уже сам бог велел всеми возможными способами доказать, что "система - говно, а эти идиоты ни черта в ИТ не понимают"!

Банальное сопротивление переменам. Вот тут уже специфика СЭД: администратор СЭД - это одновременно и обычный пользователь СЭД... А дальше идет перечень причин почему пользователи сопротивляются изменениям.

Неуспешный предыдущий опыт внедрения этой или аналогичной системы.

Какие-то личные мотивы... От "коллеги с предприятия XXX сказали, что система никуда не годится" до "мне вся эта компания не нраится, т.к. на обучении тренер, ведущий курс администрирования, выставил меня дураком".

 

Я лично однажды попал в ситуацию, когда приехав обучать группу админов одного предприятия, столкнулся просто с неприкрытой враждебностью со стороны именно администраторов (меня фактически прямым текстом послали куда подальше с "этой вашей системой"). Как потом выяснилось, причин для враждебности у людей было более чем достаточно:

  • Систему спустили сверху (это было пилотное внедрение в холдинге - предприятие, на которое я ездил, было выбрано для обкатки), поставив ИТ-отдел перед фактом. Причем, на тот момент у них была вполне нормальная схема управления документами: выделенные файловые сервера для электронного архива (уже много лет успешно эксплуатирующиеся) и собственная разработка для канцелярии - чистая регистрация.
  • У предприятия за несколько лет до этого был крайне неуспешный опыт внедрения другой СЭД. Система прошла тестовую эксплуатацию и когда были уже закуплены лицензии началось наращивание нагрузки до промышленной, система "встала колом". Попытки решить проблему через компанию-вендора ни к чему ни привели. (Как мне рассказывали администраторы, предприятию, в конечном счете, дали просто-таки великолепный ответ: "У нас больше не осталось разработчиков - все уехали. Если хотите, вот исходники, можете с ними делать что пожелаете").
  • Вновь внедряемая система была, откровенно говоря, очень сырой. Дело в том, что на предприятии внедрялась новая версия системы, в которой было просто огромное количество изменений, сделанных за очень короткое время (собственно, практически за 3-4 месяца была переписана наверное 1/4 часть системы, чтобы удовлетворять требованиям тендора). По сути, то предприятие выступало alfa и beta тестером новой версии. Понятно, что в такой ситуации ошибки и проблемы сыпались как из рога изобилия, а техподдержка и консультанты (все же они не технари) решить ничего не могли, поэтому ворох проблем неизбежно валился и на администриторов тоже.

Правда, даже в той ситуации я не помню, чтобы кто-то саботировал внедрение.

 

Ваши предложения, уважаемые коллеги?

Ну здесь я, наверное, буду еще банальнее.

Если мосты еще не сожжены (т.е. никто явно не обвинял человека в саботаже и его руководители пока не в курсе происходящего), я бы, если это возможно, попытался бы понять мотивы человека. В конце-концов идея с недостатком знаний или опыта может оказаться самой верной. Правда, как это определить, я ума не приложу. Не думаю, что получится просто вызвать человека на откровенный разговор, где он честно и откровенно все вам расскажает.

Ну а от мотивов будут зависеть и дальнейшие дествия...

Хотя, откровенно говоря, если вредительство было умышленным, я не особо верю, что удастся как-то разрешить ситуацию. Ведь как минимум у всех остальных участников (которые в курсе происходящего) вряд ли останется доверие к человеку, ибо нет гарантий, что он не поступит так же в дальнейшем. Да и не уверен я что вы сможете как-то снять неудовлетворенность или предложить достаточный мотиватор, чтобы её пересилить.

Так что, по-честному, остается только поиск нового и замена текущего администратора.

Валентина Писанова 12 октября 2013 г. 18:54  

Михаил, курьёз ситуации в том, что этот сотрудник был принят на работу именно в качестве администратора СЭД. Конкретной СЭД. И только этой СЭД. Т.е. ни о каких дополнениях к уже существующей работе речи не идёт - ничем другим он больше не занимается. И о новой системе насильно спущенной сверху речь тоже не идёт - он знал на что шёл. И это не первое место работы, на котором он этой СЭД занимается - есть личный опыт успешного внедрения. Поэтому я и в растерянности. И поэтому это действительно уникальный в лично моей практике случай.

Михаил Романов 14 октября 2013 г. 11:24  
Михаил, курьёз ситуации в том

Да уж... Поневоле поверишь в промышленный шпионаж (или тут уже терроризм?).

Имхо, в этом случае (если есть 100% уверенность в деструктивности действий администратора), нужно искать замену и как можно более быстро, пока масштаб проблемы не перечеркнул все сделанное ранее.

Сейчас обсуждают
Больше комментариев