Анализ эффективности внедрения ECM-систем: примеры.
Этот материал - продолжение моей статьи "Как оценить эффективность внедрения ECM-системы?". Недавно, я участвовала в мероприятии - Russian Enterprise Content Summit 2013, где был доклад Натальи Львовой, руководителя экспертного совета DOCFLOW «Опыт заказчиков: актуальные задачи в области управления документооборотом и корпоративным контентом». Главное, что мне запомнилось: "Заказчики чаще всего не знаю, что хотят". Я провела там мастер-класс под девизом "Хочешь знать, что ты хочешь? Спроси у бизнес-аналитика!" и написала эту и предыдущую статьи. Я работаю аналитиком по проектированию систем электронного документооборота "на заказ" и этими статьями хочу сказать: "Да, я знаю, как определить, что нужно заказчику!". Методология, которую я использую, в самом общем виде, в статье ниже.
Этот материал - продолжение моей статьи "Как оценить эффективность внедрения ECM-системы?" Недавно, я участвовала в мероприятии - Russian Enterprise Content Summit 2013, где был доклад Натальи Львовой, руководителя экспертного совета DOCFLOW «Опыт заказчиков: актуальные задачи в области управления документооборотом и корпоративным контентом». Главное, что мне запомнилось: "Заказчики чаще всего не знаю, что хотят". Я провела там мастер-класс под девизом "Хочешь знать, что ты хочешь? Спроси у бизнес-аналитика!" и написала эту и предыдущую статьи.
Я работаю аналитиком по проектированию систем электронного документооборота "на заказ" и этими статьями хочу сказать: "Да, я знаю, как определить, что нужно заказчику!". Методология, которую я использую, в самом общем виде, в статье ниже.
1. Основные принципы методики
1.1. Базовые принципы
Основа - методология Системы Сбалансированных показателей (разработка Нортона и Каплана).
Методика построена на:
- определении стратегически важных бизнес-процессов- для конкретной организации и выбранной стратегии,
- выявлении стратегически важных профессий
- определении параметров обеспеченности информацией рабочих мест сотрудников ключевых профессий.
Для определения параметров обеспеченности информацией определяется коэффициенты:
- обеспеченности информацией сотрудников стратегически важных профессий;
- обеспеченности информацией сотрудников, принимающих управленческие решения;
- обеспеченность информацией бизнес-процессов деятельности
1.2. Как проводится определение стратегически важных бизнес-процессов.
Определение стратегически важных процессов строится на описании стратегии организации в методологии ССП- построение стратегической карты целей.
При помощи ССП можно определить стратегически важные бизнес-процессы, стратегически важные профессии, определить, какая информация нужна им для наилучшего выполнения своих функций
1 этап. Описание стратегии.
Описание стратегии в методологии ССП строится на разработке стратегической карты. Стратегическая карта описывает набор взаимосвязанных целей организации: финансовые, по работе с клиентами, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития (включает информационное обеспечение).
|
Составляющие |
Принцип формулировки |
|
Финансовая |
Как мы будем выглядеть в глазах наших акционеров, если добьемся успеха? |
|
Клиентская |
Как мы должны выглядеть в глазах клиентов, чтобы соответствовать целям компании? |
|
Внутренних бизнес-процессов |
Какие процессы нужно довести до совершенства, чтобы удовлетворить клиентов? |
|
Обучения и развития |
Чему нужно научиться, как организовать работу с информацией, чтобы реализовать наше видение? |
2 этап. Выявление стратегически важных бизнес-процессов и стратегически важных профессий.
На данном этапе необходимо выявить, какие процессы являются стратегическими, т.е с помощью каких из всех бизнес-процессов организации достигаются цели клиентской составляющей, необходимые для достижения целей финансовой составляющей.
3 этап. Выявление информационных ресурсов, необходимых для оптимального выполнения стратегически важных бизнес-процессов.
На данном этапе определяем информационные потребности сотрудников стратегически важных профессий.
4 этап. Проектирование комплекса информационных систем, обеспечивающих потребности сотрудников стратегически важных профессий и сотрудников, принимающих управленческие решения, как программа минимум, обеспечивающих информационные потребности всех бизнес-процессов - как программа максимум.
Определение ключевых профессий, ключевых бизнес-процессов, коэффициента обеспеченности информацией.
Разработка комплекса взаимосвязанных опережающих и целевых показателей.
5 этап. Определение эффективности - оценка изменения опережающих показателей - результаты внедрения информационных систем, оценка их влияния на целевые показатели деятельности.
1.3. Принципы определения эффективности ECM-системы
Определение эффективности должно выполняться поэтапно.
Эффективность , как эффективность любого другого инструмента, должна состоять из следующих параметров:
- Пригодности самого инструмента для выполнения выбранной деятельности
- Эффективности использования инструмента, что не в последнюю очередь зависит от умения им пользоваться.
Для определения пригодности ECM используем коэффициент стратегического соответствия. Порядок его расчета основан на принципе сбалансированной системы показателей: для эффективной реализации стратегии необходимо в первую очередь оптимизировать деятельность сотрудников стратегических профессий и руководителей, принимающих оперативные решения - для первого этапа внедрения. Также можно оценить пригодность и для работы всех сотрудников организации.
Следовательно, функционал ECM-системы на первом этапе должен включать функционал, необходимый для обеспечения информацией и оптимизации работы сотрудников стратегических профессий и руководителей, принимающих оперативные решения, в последующем - для обеспечения необходимой информацией всех сотрудников (с учетом предоставления информации в разрезе бизнес-процессов).
Коэффициент стратегического соответствия можно рассчитать как Количество имеющихся функций / Количество необходимых функций.
Формула может быть усложнена, если для каждой функции использовать коэффициент значимости(весовой коэффициент).
Коэффициент стратегического соответствия = (сумма весовых коэффициентов для каждой имеющейся функции) / (сумма весовых коэффициентов для всех необходимых функций).
Кроме того, необходимо оценивать затраты времени на выполнение стратегически важных процессов. Как базовую мерку можно принять время выполнения процесса без автоматизации, как цель - «Идеально видение» работы. Интерфейсные решения можно оценивать по степени приближения времени выполнения бизнес-процесса к идеальному. И, соответственно, сравнивать СЭДы по этому параметру.
Эффективность внедрения ECM-системы можно определить как % достижения поставленных целей, последовательно для всех составляющих ССП: улучшение показателей бизнес-процессов, улучшение показателей клиентской составляющей, получение необходимых результирующих показателей финансовой составляющей.
И на каждой стадии анализа необходимо анализировать влияние и других факторов, помимо вышеуказанных.
Т.е эффективности ECM-системы как таковой не существует, можно определить стратегическое соответствие - пригодность конкретной системы или комплекса информационных систем для осуществления конкретной стратегии. В ходе реализации стратегических планов можно определить достижение поставленных целей, т.е эффективность выбранной стратегии, часть которой является система, как изолированная сущность.
2. Примеры
2.1. Пример 1. Разработка комплекса информационных систем для стратегии банка «Увеличение структуры доходов»
Исходная ситуация.
Необходимо повысить эффективность и прибыльность работы банка. При анализе деятельности выявлены проблемы:
Чрезмерный акцент на оказание одного вида услуг - открытие депозитных счетов.
Структура издержек, которая делала не прибыльным обслуживание 80% клиентов.
Для улучшения положения выбрана стратегия роста доходов в сочетании со стратегией повышения эффективности.
Разработка стратегической карты.
Финансовая составляющая. Цель - укрепить стабильность за счет расширения источников дохода от имеющейся клиентской базы, т.е расширение структуры дохода.
Клиентская составляющая. Расширение структуры доходов за счет предложения имеющимся клиентам широкого спектра финансовых продуктов, повышение авторитета банка как финансового консультанта.
Составляющая бизнес-процессов. Изучение сегментов потребительского рынка финансовых продуктов, разработка новых продуктов, организация перекрестных продаж.
Составляющая обучения и развития. Повышение стратегических сфер компетентности - обучение сотрудников давать квалифицированные финансовые консультации, обеспечение сотрудников, работающих с клиентами, информацией, необходимой для работы с конкретным клиентом в момент его обращения в банк.
Выявление стратегически важных профессий.
Стратегически важная профессия - финансовый консультант.
Выявление потребностей информационного обеспечения сотрудников стратегически важных профессий.
В рамках выбранной стратегии были выявлены следующие информационные потребности сотрудников стратегически важных профессий:
- Каждый консультант в ограниченное время должен получить подробную информацию о клиенте, с которым работает в данный конкретный момент:
- историю его обращений в банк
- профессиональные интересы и другие интересы, которые могут послужить поводом воспользоваться финансовыми продуктами банка
- Полный набор документов по финансовым продуктам, которые он может предложить клиенту
- возможность быстро оформить пакет необходимых документов по запросам клиента
- Возможность внести предложение о необходимости нового продукта или модификации имеющихся для удовлетворения запросов клиента
Предложения по функционалу ECM-системы для реализации информационного обеспечения сотрудников стратегически важных профессий:
Для реализации выбранной стратегии предложено ввести в ECM-систему следующий функционал:
- Ведение клиентских досье
- Предоставление в электронном виде подробной справочной информации о действующих банковских продуктов
- Предоставление электронных шаблонов документов для быстрого оформления решений клиентов
- Подготовка обучающих курсов по новым банковским продуктам
- Мониторинг потребностей клиентов
- Разработка нового бизнес-процесса подготовки, согласования и запуска новых банковских продуктов
- Минимизация времени на выполнение функционала, не связанного с работой с клиентами(переписка, отчеты, заявки и т.д.
Оценка информационных потребностей руководства(в рамках реализации выбранной стратегии)
Для мониторинга процесса реализации выбранной стратегии руководство для принятия управленческих решений:
- Данные о количестве времени, затрачиваемые на работу с клиентами( чтобы предложить новое продукты, на клиентов нужно тратить время)
- Данные о количестве услуг на одного клиента
- Данные о прибыльности клиентов
- Данные о прибыльности банковских продуктов
- Данные о прибыльности и спросе новых разработок
- Мониторинг рисков (проведение контрольных мероприятий, поддержка в актуальном состоянии регламентов, учет результатов проверок и выполнения мероприятий по результатам проверок)
Расчет коэффициента стратегического соответствия
Для расчета коэффициента стратегического соответствия конкретной ECM-системы, произведем оценку коэффициентов для определения степени важности для реализации стратегии каждой и выбранных функций.
Например, оценим важность функционала ведения клиентских досье, и работу с шаблонами документов коэффициентом 1, предоставление информации о банковских продуктов и мониторинг потребностей клиентов - 0.7, наличие обучающих курсов - 0.5, автоматизацию. прочей деятельности - 0.3, поддержка бизнес-процесса разработки новых продуктов - 0.9.
Рассчитаем коэффициент стратегического соответствия СЭД, имеющей функционал «Входящие, исходящие, ОРД, внутренние, номенклатура дел, создание обучающих курсов, работа с шаблонами»
КСС=(1+0,5+0.3 )/(1+1 +1+0.7.+0.7+0.5+0.3+0.9)=0.3
Можно сделать вывод, что для осуществления выбранной стратегии система подходит слабо.
Оценка затрат времени менеджера на обслуживание 1 клиента (выполнение его запроса, изучение прежних обращений, предложение новых продуктов, объяснение всех подробностей, подготовка пакета документов для выбранной услуги).
При ручном выполнении - 3 часа.
С использованием СЭД-1 – 2 часа, с использованием СЭД-2 – 1.5 часа. Т.е при ручном оформлении документов менеджер может принять 2 клиентов( третьего не успевает), при использованииСЭД-2 – 7 клиентов. Можно просчитать прибыльность дополнительных сделок, т.е критерий эффективности СЭД в данном случае – увеличение количества продаж и общей прибыльности бизнеса.
Оценка эффективности внедрения ECM-системы
Эффективность внедрения-системы можно определить как % достижения поставленных целей, последовательно: улучшение показателей бизнес-процессов, повышение репутации банка как финансового консультанта, и, наконец- увеличение . прибылей банка от продажи новых банковских продуктов.
Соответственно, в информационной системе (комплексе информационных систем) должен быть функционал по отслеживанию этих показателей.
2.2. Пример 2. Разработка комплекса информационных систем для типографии, специализирующейся на производстве сувенирной продукции (мелкосерийное производство)
Исходная ситуация.
Необходимо повысить эффективность и прибыльность работы типографии, специализирующейся на производстве сувенирной продукции(мелкосерийное производство).
При анализе деятельности выявлены проблемы:
менеджеры по продажам не могут в оперативном режиме отследить возможности выпуска продукции, заказанной клиентом, не знают всего ассортиментного ряда, не могут рассчитать сроки изготовления(на которые оказывает влияние как загрузка производство, так и наличие необходимых материалов). В итоге многие клиенты оказываются неудовлетворенными, их заказы не выполняются из-за недостаточной информированности менеджеров по продажам, а производство оказывается недозагруженным, предприятие в целомне дает прибыльности, на которую рассчитано.
Для улучшения положения выбрана стратегия роста доходов в сочетании со стратегией повышения эффективности.
Разработка стратегической карты.
Финансовая составляющая. Цель - увеличить количество выполняемых заказов с одновременным повышением прибыльности заказа (за счет более полной загрузки производства).
Клиентская составляющая. Увеличение количества постоянных заказчиков, увеличение количества заказов каждого постоянного заказчика за счет расширения ассортиментной линейки и учета потребностей клиентов
Составляющая бизнес-процессов. Минимизация затрат времени на сбор необходимой информации для оформления заказа, его размещения и выполнения(источники- каталог образцов продукции, каталог расценок на выполнение работ и на материалы, сведения о наличии на складе необходимых материалов, сведения о текущей загрузке производства – с целью определения возможных сроков выполнения заказа) ,разработка ассортимента, удовлетворяющего запросы клиентов.
Составляющая обучения и развития. Повышение стратегических сфер компетентности - обучение менеджеров по продажам оперативно оформлять заказы, учитывая как интересы клиента, так и финансовые интересы типографии; обучение дизайнеров особенностям технологического выполнения сувенирной продукции с учетом стоимости, технологичности и сроков выполнения заказов.
Выявление стратегически важных профессий.
Стратегически важная профессия – менеджер по продажам, дизайнер продукции.
Выявление потребностей информационного обеспечения сотрудников стратегически важных профессий.
В рамках выбранной стратегии были выявлены следующие информационные потребности сотрудников стратегически важных профессий:
- Каждый менеджер по продажам в ограниченное время должен получить подробную информацию о возможностях выполнения полученного заказа:
- каталог образцов продукции с технологическими картами
- каталог стоимости работ
- Данные о наличии материалов на складе
- Данные о загрузке производства
- Оперативную связь с дизайнером при индивидуальном заказе
- Доступ к шаблонам документов для быстрого оформления необходимой документации
- Данные о заказчике - история его заказов, профессиональные интересы и другие интересы, которые могут послужить поводом для заказ сувенирной типографской продукции
- Возможность внести предложение о необходимости разработки нового вида сувенирной продукции или модификации имеющихся для удовлетворения запросов клиента
Для реализации выбранной стратегии предложено ввести в ECM-систему следующий функционал:
- Ведение «Досье заказчика»
- Предоставление в электронном виде подробной справочной информации о имеющихся типовых образцах сувенирной продукции
- Предоставление электронных шаблонов документов для быстрого оформления решений клиентов
- Подготовка обучающих курсов по новым технологиям
- Мониторинг новостей по выпуску сувенирной продукции
- Разработка нового бизнес-процесса подготовки, согласования и запуска новых видов сувенирной продукции
- Разработка бизнес-процесса согласования заказа(склад, макет, производство, доставка, юристы, бухгалтерия)
- Минимизация времени на выполнение функционала, не связанного с работой с клиентами(переписка, отчеты, заявки и т.д.).
Оценка информационных потребностей руководства (в рамках реализации выбранной стратегии).
Для мониторинга процесса реализации выбранной стратегии руководство для принятияуправленческих решений:
- Данные о количестве времени, затрачиваемые на работу с клиентами( необходимо вовремя предпринимать действия при увеличении или снижении загрузки менеджеров по продажам и дизайнеров)
- Данные о прибыльности заказов
- Данные о прибыльности клиентов
- Мониторинг рисков (проведение контрольных мероприятий, поддержка в актуальном состоянии регламентов, учет результатов проверок и выполнения мероприятий по результатам проверок)
Определение коэффициента стратегического соответствия.
Функционал системы должен включать функционал, необходимый для обеспечения информацией сотрудников стратегических профессий и руководителей.
Коэффициент стратегического соответствия можно рассчитать как
Количество имеющихся функций / Количество необходимых функций
Формула может быть усложнена, если для каждой функции использовать коэффициент значимости.
Коэффициент стратегического соответствия = (сумма весовых коэффициентов для каждой имеющейся функции) / (сумма весовых коэффициентов для всех необходимых функций).
Например, ведение «Досье заказчика» - 1, предоставление в электронном виде подробной справочной информации о имеющихся типовых образцах сувенирной продукции - 1. Предоставление электронных шаблонов документов для быстрого оформления решений клиентов - 0.9; Подготовка обучающих курсов по новым технологиям - 0.5; мониторинг новостей по выпуску сувенирной продукции - 0.5; разработка нового бизнес-процесса подготовки, согласования и запуска новых видов сувенирной продукции -1; разработка бизнес-процесса согласования заказа (склад, макет, производство, доставка, юристы, бухгалтерия) - 1; минимизация времени на выполнение функционала, не связанного с работой с клиентами(переписка, отчеты, заявки и т.д.) - 0.3.
Коэффициент стратегического соответствия для СЭД, имеющей функционал «Регистрация входящих, исходящих, внутренних, ОРД, ведение номенклатуры дел, ведение базы нормативных документов,создание курсов обучения, использование шаблонов для подготовки документов,согласование и подписание документов»
КСС=(0.9+0.5+1+1+0.3)/(1+1+0.9+0.5+0.5+1+1+0.3)=0.6
Оценка затрат времени менеджера на обслуживание 1 клиента (выполнение его запроса, изучение прежних обращений, предложение новых продуктов, объяснение всех подробностей, подготовка пакета документов для выбранного образца продукции).
Оценка затрат времени на выполнение бизнес-процесса запуска продукции в производства.
При ручном выполнении - 6 часов работы менеджера, 2 недели - согласование запуска в производство.
С использованием СЭД-1 – 2 часа на работу с клиентом, согласование запуска - 8 часов. Можно просчитать прибыльность дополнительных сделок, т.е критерий эффективности СЭД в данном случае- увеличение количества продаж и общей прибыльности бизнеса.
Определение эффективности внедрения ECM-системы.
Эффективность внедрения-системы можно определить как % достижения поставленных целей, последовательно: улучшение показателей бизнес-процессов, повышение репутации типографии как надежного партнера по выпуску сувенирной продукции, умеющей учитывать пожелания клиентов, и, наконец- увеличение прибыли от увеличения общего объема производства, коэффициента загрузка оборудования.
И на каждом этапе необходимо анализировать влияние и других факторов, помимо вышеуказанных. Например, если менеджеры и дизайнеры усердно работают, а увеличения прибыли нет, нужно искать корни проблемы - может быть, предлагаемая сувенирная продукция уже не пользуется спросом и нужно переключать на другой рынок?
3. Выводы и следствия
1. Эффективность системы должна анализироваться как часть общей стратегии.
2. Эффективной может быть не просто система, а комплекс информационных систем при необходимом обеспечении организационных мер.
3. Комплекс информационных систем эффективен в рамках стратегии, для которой он разработан.
4. При изменении стратегии требуется перенастройка комплекса информационных систем.
В следующих публикация будет описан пример определения эффективной ECM-системы для гос. организации.
Комментарии 6
Все, что касается ССП нравится и очень понятно.
Когда доходим до "Эффективность внедрения ECM-системы" уходим в косвенные показатели, как во всех известных методиках и смысл во всем предыдущем во многом теряется. Процент влияния именно ЕСМ-системы от достижения поставленных целей - это ведь всегда очень "на глазок".
Подробнее:http://ecm-journal.ru/post/Analiz-ehffektivnosti-vnedrenija--ECM-sistem-primery.aspx
А так тема, конечно, важная, в любом случае, спасибо!
Михаил, придется, видимо, более подробно изложить методику анализа эффективности, т.к. как показатели не косвенные. Для анализа эффективности должна быть разработана система показателей, изменение которых связано причинно-следственными связями.
Напрямую внедрение СЭД не влияет на финансовые показатели.Оно влияет опосредствовано:
Понимаете, чем хороша ССП и чем она отличается от менеджмента качества: менеджмент качества доводит до совершенства ИМЕЮЩИЕСЯ процессы, ССП ПРОЕКТИРУЕТ бизнес-процессы, необходимые для достижения поставленной цели.
Например, как правило, не часто встречается разработка новых продуктов и услуг, анализ потребительского спроса как устойчивый бизнес-процесс.
А необходимость переноса его в СЭД приходится доказывать, и проектировать процессы, которые сделают использование СЭД эффективным.
Сделайте цели измеримыми, и тогда и результаты можно будет измерить.
Поэтому я говорю , что нельзя говорить об эффективности СЭД.
Можно говорить о правильно спроектированной СЭД для конкретной стратегии, о правильном внедрении и использовании СЭД как условии ее эффективности.
На швейной машинке тоже надо научиться шить. Можно ли говорить об эффективности швейной машинки? При отсутствии умения можно сколько угодно обвинять несчастный механизм в плохой работе. Есть технические параметры, для швейной фабрики нужне один набор функций, для домашней хозяйки - другой. Бытовая машинка сломается при промышленной эксплуатации на следующий день. Дело в машинке?
Учиться нужно работать с инструментами,а СЭД - гораздо более сложный инструмент, чем швейная машинка.
Поэтому, для достижения эффективности СЭД нужно:
Например, та же типография по производству купила СЭД и стала использовать ее для учета кадровой документации. Скажется это на результатах работы? Кажется, что хранение личных дел не должно сказаться на результатах работы
Но с кадровой документацией можно работать по-разному. Если проблема предприятия- нехватка квалифицированных менеджеров и дизайнеров,работа кадровых служб становится стратегически важным бизнес-процессом, и автоматизация работы кадровой службы по подбору и обучению персонала может оказать прямое влияние на эффективность работы предприятия.
В общем, поняла, нужно написать еще подробнее.
Собственно в этом, я так понимаю, камень преткновения. Бизнес хочет быть уверенным, что немаленькие вложения в СЭД будут оправданы (в конце-концов есть альтернативные решения), поэтому и хочется видеть именно эффект от конкретной системы.
И я с вами согласен:
Можно говорить об эффективности некоторых изменений, которые включали в том числе внедрение некоторой системы. Так как оценить этот эффект мы можем только по окончании внедерния, то проверить альтернативные варианты ("а если бы мы обошлись без СЭД"/"а если бы вместо X была внедрена Y") врятли удастся (ну разве что результаты предыдущего внедрения будут очевидно удручающими).
Думаю, подробнее не нужно, по крайней мере тоже самое, и так достаточно понятно.
Вы пишите:
"Эффективность внедрения-системы можно определить как % достижения поставленных целей, последовательно: улучшение показателей бизнес-процессов, повышение репутации типографии как надежного партнера по выпуску сувенирной продукции, умеющей учитывать пожелания клиентов, и, наконец- увеличение прибыли от увеличения общего объема производства, коэффициента загрузка оборудования."
И далее:
"Эффективность системы должна анализироваться как часть общей стратегии. Эффективной может быть не просто система, а комплекс информационных систем при необходимом обеспечении организационных мер. Комплекс информационных систем эффективен в рамках стратегии, для которой он разработан."
Выделяется ли и как рассчитывается процент влияния именно ЕСМ-системы на "достижения поставленных целей"?ru/post/Analiz-ehffektivnosti-vnedrenija--ECM-sistem-primery.aspx#c9ed2e3a-1dd8-4b68-9c32-4b8daf1df6a3
Выделяется ли и как рассчитывается процент влияния именно ЕСМ-системы на "достижения поставленных целей"?
Влияние внедрения ECM-системы на показатели бизнес-процессов можно определить количественно, здесь влияние прямое. Просто нужно понимать, что для разных организаций и разных стратегий это будут разные бизнес-процессы и разные показатели.
Например, мне не нравится показатель "Количество дней согласования". Количество времени от обращения клиента до заключения договора- вот это показатель.
Влияние параметров бизнес-процессов на показатели клиентской составляющей тоже можно отследить. Но здесь опять - нужно выбирать показатели, связанные причинно-следственными связями. Например,влияние скорости процесса "Внедрение в производство продукта, пользующегося спросом" на обьем продаж( в количественных показателях). Вот здесь уже вступает второй фактор - обоснованность выбранной стратегии. Вот здесь можно определить, что если необходимые показатели бизнес-процессов достигнуты, а результата нет - причина в неправильно выбранной стратегии.
А объем продаж в количественных показателях влияет на финансовые показатели.
Это аналогично швейному производству. Как влияет количество закупленных швейных машинок на прибыли швейной фабрики? Впрямую -0 на количество выпускаемой продукции. А вот принесет ли эта продукция прибыль, будет ли все это продано, зависит от маркетинговой политики.
Для сравнения нескольких систем я предлагаю показатель стратегического соответствия. В примерах он рассчитывается по необходимому функционалу, иногда бывает нужно рассчитать по производительности.