Госсектор и частные организации: стереотипы мешают увидеть возможности
Так ли низка мотивация сотрудников госорганизаций, как кажется?
Ранее в статье «Мотивируем сотрудников при внедрении СЭД» рассматривался вопрос мотивации сотрудников госсектора и частных организаций при внедрении. Выводы оказались достаточно спорными и применимыми для организаций обоих типов. Хотела бы продолжить эту беседу и предложить на обсуждение обзор особенностей организаций с точки зрения внедрения СЭД, а также выделить те стереотипы, которые влияют на нашу работу и взгляд на реальные потребности организаций.
Так ли низка мотивация сотрудников госорганизаций, как кажется? На этот вопрос можно ответить, поняв, чем сейчас является госсектор.
1. Госсектор – это система стереотипов, тяжело поддающаяся изменениям.
Это мнение само по себе является стереотипом. Госсектор на сегодняшний день – это открытая площадка технологических, информационных и технических испытаний. Динамика развития автоматизации госструктур задана законодательно (Государственная программа Российской Федерации "Информационное общество (2011 - 2020 годы)", постановления и распоряжения Правительства РФ, федеральные законы).
В области СЭД следует отметить Приказ Министерства связи и массовых коммуникаций Российской Федерации (Минкомсвязь России) от 2 сентября 2011 г. N 221, который пусть рамочно, но очерчивает требования к системам документооборота в государственных органах.
Как видим, проблем для внедрения СЭД в госорганах, в виде отсутствия инициативы сверху нет.
2. Госсектор – сплошь бумажная рутина, не видящая выгод избавления от бумаги или улучшения процессов.
Тоже не совсем верный тезис, который по инерции повторяют многие из нас. Как отметил заместитель директора департамента делопроизводства и архива Правительства РФ С. Жук: « Практически в любом госоргане внедрены и используются решения, относящиеся к классу систем управления документами (автоматизированные системы делопроизводства, системы электронного документооборота, электронные архивы и т. п.), обеспечивающие обработку документированной информации, представленной в электронном виде, а также учет движения и действий с традиционными документами, исполненными на бумаге и иных типах материальных носителей (причем, чем выше уровень госоргана, тем более сложными и функциональными являются эти решения)».
Поэтому сейчас, приходя внедрять СЭД в госорганы, можно не бояться, что сотрудники организации не умеют работать с системами подобного класса. Скорее следует учесть, что у них будут более предметные требования к новому продукту, если появилась необходимость замены старого.
3. Госсектор – это сотрудники, которые боятся быть уличенными в безделье.
Думается, сотрудники, которые боятся быть замеченными в безделье – это, в принципе, явление вне формы собственности организации. Что касается инертности сотрудников госорганизаций, большая их часть несет не только личную ответственность за выполнение своих функций перед организацией, но, часто, и уголовную ответственность. Их кажущаяся настороженность – это желание видеть предлагаемый продукт проработанным с точки зрения безопасности работы с информацией.
4. Сотрудники госсектора не имеют личной материальной выгоды от внедрения СЭД, следовательно у них низкая мотивация повышения эффективности своей работы.
Зарплата госслужащих формируется, в том числе, и из премиального фонда, а премиальный фонд учитывает результативность действий сотрудников по выполнению плановых показателей. Кроме того, область информационных технологий в госсекторе – это всегда потребность в профессионализме, который повышается с внедрением нового продукта. Если показать это сотрудникам Заказчика, то я уверена, что это не тот тезис, который будет мешать внедренцу на проекте.
5. Деятельность организаций госсектора строго регламентирована.
Порядок работы организации, как правило, доводится вышестоящей организацией или составляется на основе постановлений/приказов/распоряжений министерств и ведомств. Далее, организация, действуя в рамках спущенного сверху распорядительного документа, формирует свои рабочие регламенты и инструкции. Следовательно, при внедрении следует учитывать, что изменения, которые могут быть затронуты при внедрении СЭД, ограничены нормативными актами. На мой взгляд, место для улучшения и анализа - это внутренние регламенты и инструкции, глубокая интеграция с используемыми системами. Положительным моментом для внедренца, исследующего процессы, является то, что регламенты задокументированы и их строго соблюдают, т.е. они прошли апробацию, и исполнители наверняка смогут указать на недостатки имеющихся инструкций, то что мешает в работе, ограничивает.
Внимание внедренца к сложностям работы сотрудников госорганизаций, анализ и последующая оптимизация процессов – является психологическим мотиватором сотрудников Заказчика на проекте.
6. Госсектор, как правило, ведет архив бумажный и электронный, общий и ведомственный.
Здесь сотрудникам госзаказчика будет проще обосновать выгоды от внедрения СЭД в части сохранности, доступности документов, скорости их поиска, как в архивном хранилище организации, так и в электронном архиве. Кроме того эффект тут вполне измеряем, поскольку на обслуживание архивного хранилища тратятся конкретные, известные суммы.
7. Внедрение информационных систем в госорганах - это комплексное внедрение.
Здесь будут востребованы и СЭД, и ЭДО, и системы бюджетирования. Это интеграция с порталом госуслуг и электронным правительством – т.е. это масштабное внедрение с охватом большого количества пользователей, задач, возможностей.
8. Обязанность исполнения резолюций руководства.
Это одно из неоспоримых преимуществ госорганизаций, что в целом влияет на скорость выполнения работ при исследовании процессов, получении запрашиваемой информации. Разумеется при положительной воле руководства на внедрение СЭД. И там, где не помогли все перечисленные выше «пряники», есть возможность воздействовать «кнутом».
Таким образом кажущаяся низкой мотивация сотрудников госорганов – это, часто, незнание своего Заказчика. Примечательно также то, что такое объяснение проблем при внедрении СЭД/ЕСМ, часто исходит именно от представителей IT-поставщиков. В частности, в статье «Человеческий фактор при внедрении СЭД» 5 из 6 опрошенных IT-поставщиков возлагают успех от внедрения СЭД/ECM именно на желание пользователей работать с новой СЭД и лишь один участник – на способности СЭД/ЕСМ удовлетворить потребности пользователей и решить их проблемы.
Здесь видится разность взглядов, и без приведения их к общему знаменателю, видимо, невозможно получить комфортную работу внедренцев и сотрудников Заказчика, идущих навстречу при внедрении, а также длительного, положительного эффекта от внедрения. Причина расхождения взглядов, я думаю в том, что IT-поставщики должны обладать определенной универсальностью мышления, чтобы быть способными предлагать свои услуги, как государственному сектору, так и бизнесу. Универсальность выражается, как правило, в подходе к исследованию организации Заказчика, в технологии работы на проекте. Это позволяет сократить время для выполнения стандартных операций на проекте, однако может притупить чувствительность к отраслевой специфике Заказчика.
Иначе говоря, приходя внедрять продукт, мы должны знать Заказчика и предметную область автоматизации. Пожалуй, это будет справедливо как для коммерческого сектора рынка, так и для государственного. Хочу сделать акцент на знании предметной области, поскольку бытует мнение, что обладая базовыми навыками описания и моделирования бизнес-процессов, можно внедрить продукт. Можно, но при этом есть риск упустить специфичные для области автоматизации вещи. Оставить «белые пятна», которые могут всплыть в не самое удобное время и повлиять на сроки и трудоемкость проекта.
Что касается коммерческого сектора, я не думаю, что тут все выглядит гораздо позитивнее. Это опять-таки стереотип: нам кажется, что поскольку организация ведет частный бизнес – она обладает большей внутренней свободой и сотрудники таких организаций должны обладать мотивацией внедрить продукт. На мой взгляд, это не очевидно.
Выделю лишь несколько самых очевидных причин:
-
На внедрение СЭД коммерческая организация тратит свою прибыль, а значит зарплату сотрудников. Поэтому лояльность сотрудников к СЭД здесь может быть даже ниже.
-
Частные компании не принуждаются законом внедрять СЭД или ECM системы, поэтому им нужны веские аргументы эффективности внедрения, обоснование сокращения расходов на обслуживание документационных процессов и процессов управления.
-
В коммерческих организациях, особенно крупных, регламенты также присутствуют, но не всегда используются в работе, носят декларативный характер и адаптируются под потребности каждой организации порой даже без документирования и внесения правок в существующие инструкции. Сложным моментом здесь будет выявление требований бизнеса. Трудоемкость будет повышаться в связи с необходимостью соотнесения имеющихся регламентов и фактически используемых в работе практик, поскольку не все сотрудники компании смогут сами однозначно сформулировать, как проходит тот или иной процесс в организации.
Выделенные в статье особенности госорганизаций и частного бизнеса – это не желание выставить в выгодном свете одних и нивелировать других, это возможность взглянуть на проблему с иной стороны. Приходя внедрять свой продукт к Заказчику, мы прежде всего должны учитывать специфику организации, видеть те риски, которые угрожают организации, потому что именно с этой точки зрения Заказчик будет оценивать эффективность и востребованность нашей работы.
Сталкиваясь с проблемами, нам не стоит винить реальность, в том, что она такова, какой нам кажется. Нам стоит научится смотреть на нее иначе.
Закончить я бы хотела словами Норберта Винера: «Мы изменили своё окружение так радикально, что теперь должны изменить себя, чтобы жить в этом новом окружении.»
Похожие статьи
Комментарии 14
Я не говорю, что проблем нет, я говорю, что с любым клиентом можно работать. "Болото снизу" - это как раз те, кто будут работать с системой. Здесь можно найти как экспертов в предметной области, так и честолюбивых сотрудников. Вопрос управления взаимодействием, в этом случае, это вопрос профессиональный и психологический. Иногда достаточно одной фразы, сказанной в нужной терминологии и с нужным смыслом, чтобы у людей сформировалось положительное отношение к вам. А поскольку вы представитель компании, то дальнейшая проекция сделает свое дело. Роль личности в истории нельзя недооценивать.
Вадим, но у вас при этом ведь наверняка есть свой взгляд на проблему болота? Что делает его таковым? Плохая методическая проработка процессов, подготовка специалистов, реакция руководящего состава организации по приницпу - "пусть другие набьют шишек, а мы в середнячках", отсутствие в СЭД необходимого функционала?
Пока проблема на сформулирована, она, формально - не существует и в итоге из организации в организацию тиражируются одни и те же грабли. На выходе получается - низкая удовлетворенность Заказчика (госсектор, бизнес) СЭД и мысли IT-поставщика - "Хотели как лучше, а получилось как всегда".
На этом можно было бы остановиться и успокоиться, но ведь есть опыт успешных внедрений и удобной работы с системой - тогда "зачем себя искусственно ограничивать"? В чем вы видите главные "стопоры" внедрения СЭД в вашей организации?
Да собственно последние несколько сотен лет проблема не менялась. Раз уж пошли картинками изъясняться:
С какой такой системой? Удобно для кого? Как выяснили что удобно? В чем критерий удобности?
Предлагаю разрыв шаблона:
Это не удобно ни для кого. Удобно работать в Outlook, GMail и т.д. Удобно читать Wiki, а не сканы и не пойми что. Удобно общаться в WhatsApp, а не через задачи. Удобно и эффективно собираться в Lync, а не устраивать торжество бюрократии под название "Совещания в СЭД". А в "системах" работать ВЫНУЖДЕНЫ. И только те работают, кого заставили.
А что не так? А не так организация работы. А вот ее то вы менять и не хотите. А хотите автоматизировать работу человека на картинке выше.
А потом причитаете - а что за проблема то? Отчего они не летают как птицы? ... Леталки нет, вот почему.
Ну давайте зайдем сверху к проблеме. Как говориться, есть мнение...
1. Чиновничий аппарат в России не совершенен. Он раздут (показатель численность на душу населения), он коррумпирован (есть сомнения?), он не эффективен (мы это видим своими глазами по обычной жизни, не все ужасно, но многое).
2. Чиновники имеют некие свои правила и принципы работы.
3. Вендоры делают СЭД под потребности чиновников. Они не пытаются менять чиновником, как минимум потому что это архисложно.
4. Чиновники плохо работают в СЭД, как то знаете ли раздуто, коррумпировано и неэффективно.
Вопрос. Есть ли проблема?
Многие, некие, архисложно, плохо - это общие слова, которые ничего не говорят о сути, но многое говорят о знании предмета обсуждения - госзаказчика, например.
Я бы не стала вешать ярлыки на людей или организации, потому что см. выше "Госсектор и частные организации: стереотипы мешают увидеть возможности ".
Ну хорошо, тогда по пунктам.
Тут вам уже ответили. Но сами то реально думаете что Госсектор, на самом деле, это система ЛЕГКО поддающаяся изменениям? Бог с ней с Россией, хоть где-то в мире это так?
А какая разница если бумажная рутина будет заменена электронной рутиной? Ну да, керосиновые лампы тоже не используют, но рутины то от этого не меньше. Разве нет? И реально на практике - много чиновничьих начальников использует электронные документы, а не бумажные заботливо принесенные секретарями?
Большое заблуждение у вас тут. В госсах как раз боятся, отсюда имитация работы, формальное исполнение поручений и т.д. В коммерческих компаниях гораздо важнее результат - объем продаж, сроки и т.д.
Не находите натянутым предположение о наличии связи дохода чиновника с использованием СЭД? Какие премии, какие KPI? Выслуга лет, близость к императору, коррупция... Они ОДНОЗНАЧНО не имеют материальной выгоды.
Разве не так? Пробовали оформить документ при внедрение не по ГОСТу?
Ну и т.д.
"Как жаль, что все, кто знает, как управлять нашей страной, уже работают таксистами или парикмахерами".
По моему из весьма интересной темы - обсуждения проблематики в конкретной отрасли при внедрении ECM - скатились до уровня оппозиционного политического блога с обсуждением коррупции и неэффективности госуправления в стране в принципе.
Попытаюсь вернуть обсуждение в конструктивное русло.
Госсектор – это система стереотипов, тяжело поддающаяся изменениям.
Это естественно так. А разве это "специфическая" проблема госсектора? Любой социальный механизм, объединяющий десятки и сотни тысяч людей за многие десятилетия развития естественно формирует такие "стереотипы", обладает колоссальной инерцией и активно сопротивляется изменениям. И разве это так уж плохо? Можно, конечно, "легко" все изменить. Революция называется. Но вот последствия таких революций разгребают почему то не "реформаторы", а простые люди. И плюются. И это справедливо не только для революции в государстве, но и для "революционных" ИТ проектов тоже.
Картина: пришли молодые-ретивые-полные "гениальных идей" автоматизаторы. Получили (каким то чудом) в руки карт-бланш. Все старое снесли, поставили кардинально новое. Деятельность "обследовали", красивые BPML диаграммы нарисовали, все "спроектировали", настроили, инструкции в руки дали (или даже обучили). Ура! Думают - построили коммунизм, облагодетельствовали человечество в лице конкретных пользователей и руководства. А на деле добились полного паралича худо-бедно действовавшего механизма (организации, ведомства, структуры). И изгнаны будут эти автоматизаторы из организации взашей, оскорбленные в лучших чувствах и не понимающие: "Почему наши прогрессивные инновации пришлись не ко двору? А, наверное пользователи - тупое болото, руководство не видит перспективу и не хочет меняться». В общем - все плохие, одни мы - гении, хоть и не признанные. А контора потом с трудом будет восстанавливать хотя бы прежний уровень своей эффективности и сто раз подумает, прежде чем еще какие либо новации внедрять.
Картина знакомая? И причины абсолютно очевидны.
1. С вероятностью 99% результаты "экспресс" обследования, нарисованные диаграмки и вся модель не отражают реального хода процесса. Причем те мелочи и нюансы, которые не были учтены в такой модели на поверку оказываются очень даже критичными. И методически "красивая и эффективная" модель на практике оказывается просто не способна обеспечить выполнение тех задач, с которыми спокойно справлялась замшелая, погрязшая в стереотипах и неэффективная старая бюрократическая система.
Ведь те "стереотипы" (как, например, народные приметы) хоть и могут казаться нелогичными, архаичными и даже смешными, формировались не на пустом месте. Они инициируются реальными жизненными ситуациями и годами, путем проб и ошибок, оттачиваются и формируют культуру организации. Да, согласен, нередко их приходится менять. Но идти на это можно только поняв причины их возникновения, их роль и значение в существующей деловой культуре организации, последствия от их изменения и способность (да и желание) людей эти перемены пережить (желательно без критической потери рабочей эффективности).
2. Оставшийся 1% - с моделью "угадали". Гений ли, случайность ли, но модель получилась вполне жизнеспособной. Но работать то с этой гениальной и высокоэффективной моделью будут те же самые люди. Они не тупицы, но и не гении, многие из них готовы к изменениям и улучшениям, но не собираются ложиться на алтарь внедрения, жертвуя собой, семьей, отдыхом. Им необходимо ВРЕМЯ на адаптацию, формирование новых навыков, понимание новых правил работы, выработку новых, "прогрессивных" стереотипов на смену ушедшим. А пока это время идет, их КПД будет значительно ниже, чем даже при старых методах работы. Это естественно. И тут формируется четкая закономерность - чем больше структура и чем кардинальнее изменения, тем на большее время и в большей степени упадет КПД текущей работы, а значит снизится эффективность работы всей структуры (организации, учреждения). И многие ли руководители будут с этим мириться? И если коммерческий сектор еще может на это пойти, ЧЕТКО понимая соотношение текущих потерь и будущей прибыли (например, закрыть нефтеперегонный завод на модернизацию и год тратить собственные деньги, покупая нефтепродукты у конкурентов, чтобы выполнить текущие обязательства закрытого завода перед заказчиками), то госуправление ОБЯЗАНО несмотря ни на какие реформы, внедрения, переезды осуществлять свою деятельность ХОТЯ БЫ в пределах той "эффективности", что положена федеральными (и иными) законами. И ни суд, ни прокуратура, ни сами граждане не сделают скидку на "внедрение прогрессивной ИТ-системы", если хотя бы на день позже ведомство даст ответ гражданину. Вспомните ситуацию с тем же ФМС при переходе на "инновационные" биометрические загранпаспорта, электронные очереди и т.д. И толпы разгневанных граждан, которые почему то не хотели мириться с тем, что ради "светлого будущего" у них пропадает отпуск и путевка, т.к. в первое время внедрения загранпаспорта вместо 30 дней ждали по 3-4 месяца и очереди в ФМС занимали за сутки.
По поводу «разрыва шаблона» и «неудобно ни для кого, работаю потому что ВЫНУЖДЕНЫ и ЗАСТАВИЛИ».
Работать вообще человека заставили. Господь Бог за съеденный «плод древа познания добра и зла» наказал в поте лица хлеб насущный зарабатывать. И на любой работе, даже которая безумно нравится, регулярно приходится «заставлять». Либо тебя заставляют, либо ты сам себя заставляешь. А насчет «бюрократии»… В СССР была на очень высоком методическом уровне разработана бюрократическая машина (в рамках плановой и административно-командной экономики не мудрено). Потом пошла истерия «свободного рынка», борьбы с бюрократией и к чему это привело? Ну заключали «бизнесмены нулевых» договора о разделе долей в бизнесе «на салфетке», ну не думали начинающие кооператоры о приказах, регламентах, служебках, договорах и официальных письмах. И где они сейчас? Или сидят, или банкроты или перестроились и вспомнили, что бюрократия и документ – важнейший механизм управления организации, неотъемлемая составляющая ее деловой культуры и инструмент для снижения очень многих рисков. И стали набирать на работу не только продавцов, но и юристов и делопроизводителей и прочий бэк-офис, без которых трудно уже представить любую компанию крупного и среднего бизнеса. Да и малый бизнес после пары-тройки камеральных проверок, проигранного суда и «уведенных» заказчиков начинает беспокоится о внедрении элементов ДОУ в свою деятельность.
Вот Виктор пишет: «Удобно и эффективно собираться в Lync, а не устраивать торжество бюрократии под название "Совещания в СЭД". Собраться – удобно. А если Вам не просто собраться, но и решить что то нужно? «Совещания в СЭД» они не общение заменяют, а итоги этого общения фиксируют. А в Lync если нужно вспомнить, что все таки решили месяц назад что, всю запись совещания 30 минут прослушивать? Или все таки глянуть 10 секунд на лист «Протокол совещания» - где все итоги и поручения тезисно перечислены? Плюс «глухи телефончики» никто не отменял, да и одну и ту же фразу-решение «на слух» два человека вполне по разному понять могут. Вот и приходится после таких он-лайн совещаний все равно протокол выпускать и решения в нем фиксировать.
Я бы не стал подвергать сомнению фразу «но ведь есть опыт успешных внедрений и удобной работы с системой». Если бы это было не так, то пришлось бы констатировать, что 10 лет жизни тобой, да и мной тоже, прожиты зря (по крайней мере в профессиональном плане). Но я оглядываюсь на многие выполненные за эти годы проекты с чувством гордости и удовлетворения. И в том числе на проекты в госсекторе.
По поводу всей статьи Ирины Ермоловой.
Хотя, на мой взгляд, многие озвученные тезисы весьма спорны, но сама попытка расширить «зону интересов» внедренца с чистых ИТ-задач и предметной области до психологии и мировоззрения Заказчика заслуживает как минимум уважения и поддержки. Ведь нередко мы забываем, что внедряя ИТ-решения мы работаем не с документами и процессами. Мы работаем с людьми. И именно люди (со всеми своими сложившимися стереотипами) должны быть основной точкой приложения наших усилий и именно от них зависит, насколько будет «успешным и эффективным» тот или иной проект.
Дмитрий, я тебя уважаю, как говорится ). И такие люди как ты очень нужны и полезны.
Но разница между нами в данном вопросе такая - ты доволен тем что и как мы делаем, а я нет. Ты имеешь четкое (для себя) объяснения что все правильно, а я этих объяснений не имею. Поэтому ты счастливее и тебе стоит позавидовать ).
Я уверен, что надо верить в лучшее, но надо, также, смотреть правде в глаза. Это трудно, но без этого, как раз, никакого развития не будет.
// И я точно не оппозиционер, я скорее воинствующий патриот ).
Дмитрий, спасибо за услышанную идею статьи и отдельное спасибо за обоснованную собственную позицию.
Я не ставила целью подчинить себе коллективный разум :) , поэтому да, тезисы спорны. Я отлично отдаю себе отчет, что случаи бывают разные и подходы при внедрении, соответственно, тоже. Но, на мой взгляд, работа внедренца состоит в том, что бы понимать, где, образно, при археологических раскопках орудовать лопатой, а где кисточкой и не бояться брать на себя ответственность (хотя бы для себя самого) если что-то пошло не так. Иначе ты сам не будешь развиваться как профессионал. Тезисы - это ответы на предыдущую статью, с позицией аналогичной позиции Виктора.
Опыт работы сначала в госучреждении, а потом с ними показал, как вы справедливо заметили, что везде работают люди. Более того, те многие люди (разной должности и разных отраслей), с кем приходилось общаться были вполне вменяемыми образованными и информационно грамотными людьми. Немногая часть руководителей госорганизаций, если осознавала, что своих знаний не хватает, держала возле себя очень толковых специалистов, в моем случае это были ITишники, архивисты, делопроизводители. Поэтому я позволила себе утверждать, что и в госсекторе можно найти людей, с которыми можно работать.
Опубликовано продолжение дискуссии. Моя попытка проанализировать пример Вадима по листам согласования НПА: Лист согласования НПА и стереотипы.