Журнал о системах электронного документооборота (СЭД)
Внедрение электронного документооборота

Как оценить эффективность внедрения ECM-системы?

  22 комментариев Добавить в закладки

Постановка задачи

При анализе результатов использования внедренных ECM-систем пришлось столкнуться с ситуацией, когда интуитивно понятно, эффективная система или нет. Но когда начинаешь оценивать более подробно, оказывается, что все оценки – на уровне, как говорится, ощущений, не более.

Попытки применить экономические методы для обоснования эффективности ECM-проектов дали весьма слабые результаты.

А вот анализ при помощи другой методики, а именно  Сбалансированной Системы Показателей(ССП), вполне логично обосновывает изменение эффективности, наблюдаемое при проведении реальных проектов по внедрению ECM-систем.

Критерии оценки методики были такими: хорошая методика должна:

  • давать обоснованные ответы на  вопросы заинтересованных сторон по прогнозу эффективности
  • дать инструменты анализа эффективности уже используемых систем
  • дать методику повышения эффективности.

 Прогноз эффективности: кому и зачем он нужен?

Задача прогноза эффективности возникает довольно часто. Это нужно практическим всем заинтересованным сторонам, участвующим в проекте внедрения ECM-системы:

  • пользователям, которым совсем не хочется бесполезно тратить свое время;
  • руководителям, которые планируют бюджеты, и им нужно обосновать затраты на развитие ECM-системы;
  • владельцам бизнеса, которые хотят понимать, на что уходят  такие деньги, есть ли от них отдача;
  • разработчикам ECM-систем, чтобы научиться разрабатывать и внедрять ECM-системы так, чтобы они были эффективными.

Эффективность уже используемых систем и ее улучшение

Нужно понимать ,что внедрение ECM-системы - это только первый шаг к улучшению деятельности компании. Для достижения реального эффекта нужно выполнить множество дополнительных условий. И как измерить реальный полученный эффект?

Задачу  анализа эффективности  внедрения ECM-систем нужно делить на несколько:

  •  задача разработки эффективной ECM-системы, соответствующей бизнес-стратегии организации и помогающей решать ее бизнес-задачи(определение нужного набора инструментов);
  • задача внедрения ECM-системы таким образом, чтобы обеспечить наиболее  эффективное ее  использование (нужно установить нужные инструменты и научить ими пользоваться);
  • задача оценки эффективности использования предложенных ( и внедренных для использования) инструментов в ходе применения ECM-системы
  • задача достижения максимальной эффективности использования ECM-системы

Но что именно нужно анализировать, когда встает вопрос об  эффективности ECM-системы? Что должно являться предметом анализа?

Эффективный документооборот- это цель или задача?

Документооборот не бывает сам по себе. Документооборот – это инструмент деятельности, и его нельзя оценивать отдельно от всех других ее компонентов. Больше того, документооборот – это часть общего процесса работы с информацией, и оценивать нужно, следовательно,  эффективность обеспечения процессов деятельности необходимой информацией.

Например, недостаточность обеспеченности необходимой информацией руководителей –  очень частая причина ошибок при принятии оперативных или стратегических решений. В  условиях работы с бумажными документами требуется слишком много времени на сбор нужной информации, а когда она собрана, оказывается уже поздно. Из-за этого многие механизмы обработки информации просто не продуманы - при работе с бумажными документами они не работоспособны, а механический перенос  традиционных методов работы с информацией оказывается малоэффективным. Следствие-к сожалению, многие проекты по внедрению информационных систем оказываются далеко не так эффективны, как предполагалось при их проектировании.

Многие проблемы закладываются даже не на этапе проектирования, а на стадии замысла. А причина кроется в  плохом знании методологии. И даже не разработчиками информационных систем, а их заказчиками.

Нельзя вслепую переносить в ECM-систему  существующие "бумажные" процессы. Почему? Разберем.

Системный анализ - цели и задачи

Согласно теории систем, при анализе деятельности выделяют цели и задачи. Задачи – это промежуточные этапы для достижения поставленной цели.

Задачи определяются инструментами, имеющимися в распоряжении исполнителя. При изменении инструмента меняются и задачи.

Например, цель - путешествие из Петербурга в Москву.

Ситуация 1. 19 век. Инструменты - коляска с запряженной лошадью. Задачи: найти коляску, получить подорожную и т.д.

Ситуация 2. 21 век. Инструменты  поезд, самолет. автомобиль. Задачи: купить билет, заказать такси, не забыть паспорт и т.д.

Т.е. в зависимости от выбранного инструмента меняется набор задач для достижения главной цели. Поэтому  главная ошибка при проектировании информационных систем: задачи принимаются за цели! Целью должна быть эффективная основная деятельность, а не эффективность отдельных процессов работы с документами. При бумажном документообороте это обеспечивается одними средствами, а при переходе к ECM-системе (меняем инструмент!) решаемые задачи должны быть другие. Нужно понимать, что информационные системы не просто убыстряют процессы обработки информации, они дают  новые инструменты, качественно их улучшающие их.

Целью разработки и внедрения ECM-системы должно быть  не построение эффективного документооборота, а построение эффективной деятельности при ее помощи  и других информационных систем.  Следовательно, эффективная ECM-система - это комплекс инструментов по обработке информации, при помощи которых организация совершенствует свою деятельность. Деятельность у всех разная, цели и стратегии их достижения - тоже, поэтому набор инструментов  и способов их использования может оказаться очень разным.

Анализ эффективности уже используемых ECM-систем

Мало иметь эффективные инструменты, нужно уметь их использовать для достижения поставленных целей. Нужно уметь определять набор нужных инструментов, способов их применения, и анализировать правильность их использования: достигается ли повышение эффективности основной деятельности

А этого традиционные методы измерения эффективности делать не умеют.

Чем плох традиционный анализ эффективности?

Традиционно для анализа эффективности ECM-систем   применяют методы анализа, основанные на расчете возрастания прибыли, которая может быть достигнута разными путями:

  • или ростом объемов выпускаемой продукции
  • или сокращения расходов(до и после проекта).
  • или  и тем и другим вместе.

Существующие методики строятся, как правило, на расчете экономии зарплаты сокращаемых работников и экономии на бумаге и других расходуемых материалах (например, картриджах принтеров). Иногда в расчет включают уменьшение стоимости эксплуатации офисных площадей, занятых под хранение бумажных документов.

Но… У специалистов, использующих СЭД, все эти оценки вызывают интуитивное неприятие, т.е. реальная жизнь показывает иное, а именно - возрастание эффективности деятельности организации при использовании Систем электронного документооборота и ECM-систем.

Проблема оценки эффективности затрат на ECM, ERP, CRM и иные системы поддержки бизнес-процессов проистекает из объективной невозможности измерить их прямое влияние на прибыль. Традиционные методики анализа эффективности использования активов, прямо участвующих в создании прибавочной стоимости, к информации неприменимы, равно как и формула «Отношение прибыли к общим затратам есть эффективность».

Дело в том, что расходы на информационные системы, включая ECM, - в большинстве случаев расходы косвенные, исчислить которые на единицу продукции можно только с помощью некоторой модели экономического планирования.

Обусловлено это тем, что информация - нематериальный актив, участвующий в производстве всегда совместно с материальными и трудовыми ресурсами. Причем внедрение ECM-системы всегда сопровождается изменением бизнес-процессов и трудозатрат, и определить, как именно повлияло изменение работы с информацией, традиционными методами не получается.

 Особенности анализа эффективности использования системы ECM связано с тем, что ее влияние на финансовые результаты носит не прямой, а опосредствованный характер, и осуществляется оно через цепочку причинно-следственных связей. Так, внедрение ECM-системы порождает следующую цепочку эффектов(каждый следующий шаг вытекает из предыдущего):

  • при внедрении ECM-системы улучшается обеспечение всех сотрудников необходимой информацией;
  • появляется возможность усовершенствовать операционные процессы (разработку новых продуктов и услуг, производство, закупки и отношения с поставщиками, продажи, доставку товаров и т.д.);
  • наличие инструментов работы с неструктурированной информацией позволяет лучше учитывать потребности клиентов  и предоставлять им продукцию и услуги более высокого качества;
  • понимание потребностей клиентов дает возможность привлекать новых и сохранять старых клиентов, повышать объем продаж каждому их них. а также их прибыльность;
  • увеличение количества клиентов и прибыльности каждого клиента приводят к росту совокупной прибыли.

 Традиционные методы анализа уловить такое влияние не способны, а вот методология ССП - может.

Еще один недостаток  традиционных методов управленческого контроля – недооценка  роли нематериальных активов

Например, с точки зрения традиционных методов невозможно объяснить наличие разрыва между рыночной  и балансовой стоимостью( т.е реальных денег, вложенных в развитие )  многих компаний, например, интернет-проектов. А объясняется это увеличением роли нематериальных активов, таких как интеллектуальный капитал, репутация, незавершенные научно-исследовательские разработки и т.д.

Отсутствие методологии оценки нематериальных активов, неприспособленность стандартов учёта для решения проблемы отображения нематериальных активов в балансе – одна из главных причин начала поисков новых средств оценки стоимости и эффективности деятельности фирм.

Причина неприменимости традиционных методов оценки эффективности: изменились времена

Система сбалансированных показателей была разработана  в 90-г годах 20 века, когда пришло осознание, что наступили иные времена и нужны другие методы.  Ее основной принцип - нужно оперировать не только финансовыми, но и другими, не денежными показателями.

Немного истории Системы Сбалансироанных показателей

1990 г. - Norlan Norton Institute приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение.

Данное исследование – «Измерение эффективности организации будущего» проходило в течение одного года. Цель исследования - поиск новых альтернативных методов измерения эффективности, базирующихся на нефинансовых показателях. Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта. Результат исследований - создание и последующая разработка концепции Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей).

Девиз нового метода звучал так:  «То, что не поддается измерению, не поддается и управлению». Т.е эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности .

1996 г. - выходит бизнес- бестселлер, «Система сбалансированных показателей эффективности: перевод стратегии в действие».

2000 г.- Р.Каплан и Д.Нортон издали вторую книгу «The Strategy Focused Organization» (Бизнес, ориентированный на стратегию), в которой было описано превращение первоначальной концепции в элемент стратегического управления компанией.

За последние годы сбалансированная система показателей превратилась в мощный инструмент для реализации стратегий и непрерывной оценки их эффективности. Компании, успешно внедрившие систему, добились значительного роста финансовой эффективности и многие из них заняли ведущие места на своих рынках.

Причина необходимости новых методов: времена изменились.

Нортон и Каплан, авторы ССП,  в своей книге «Система сбалансированных показателей» обосновывают необходимость новых методов изменением эпохи.

Они приводят такую классификацию:

1850 - 1975 г.г. - индустриальная эпоха. В это время залогом успеха было умение извлечь максимум прибыли, экономно используя масштабы и объемы производства. Успех приносили новые технологии, позволяющие осуществлять массовый выпуск товаров широкого потребления.

Методы финансового контроля и анализа были разработаны в основном в эту эпоху.

1975 г. - настоящее время - информационная эпоха. Многие постулаты устарели. Стало практически невозможно завоевать устойчивое преимущество простым внедрением новых технологий для обеспечения массового производства. Умение управлять нематериальными активами становится важнее, чем инвестиции и управление реальными активами.

Отличия индустриальной и информационной эпох

Что же меняется конкретно?

Индустриальная эпоха

Информационная эпоха

Деятельность была разделена по функциональным направлениям:

  • закупки
  • производство
  • продажи(сбыт)
  • Маркетинг.

Интегрированные  бизнес-процессы, которые сочетают оперативность и эффективность деятельности.

 

Такое разделение в начале индустриальной эпохи давало хорошие результаты, но потом приводило к неэффективности, медлительности в принятии решений, нарушение взаимодействия подразделений.

 

Производство на основе производственного плана

Начало производства с момента размещения клиентом заказа

Низкая оперативность в реагировании на запросы клиентов

Быстрое удовлетворение запроса клиентов при помощи информационных технологий и интегрированных бизнес-процессов

Предоставление стандартных товаров и услуг по низким ценам

Выполнение индивидуальных заказов покупателей по тем же ценам, что и стандартные заказы

Стояла задача обеспечить людей всем необходимым

Как только покупатель получает самое необходимое, у него возникает потребность получать то же самое, но в соответствии со своими личными вкусами

Можно было постоянно производить практически одну и туже продукцию с редким обновлением

Необходимо предвосхищать будущие предпочтения и потребности клиентов

Долгий срок жизни продуктов. Качество продуктов- критерий конкуренции.

Продукция становится примерно одинаковой по качеству. Важным становится быстрота выхода на рынок.

Деление штат сотрудников на группы:

Менеджеры, руководители

Сотрудники, непосредственно занятые производством и предоставлением услуг

Снижаются потребности в простых рабочих, но повышается спрос на людей, выполняющих аналитические функции.

Возрастание роли информации

Наступление информационной эпохи характеризуется резким изменением условий деятельности. И одно из важнейших  изменений - резкое возрастание значения нематериальных активов, включая информацию.

В ССП определение  нематериальных активов довольно сильно отличаются от определения НА. применяемого в российском бухгалтерском учете.

Нематериальные активы в современном российском бухгалтерском учете

Нематериальные активы – это активы, которые не имеют физического выражения, но все же представляют существенную ценность для предприятия.

Объекты нематериальных активов (для российского бухучета) должны соответствовать следующим условиям:

  1. отсутствие материально-вещественной (физической) структуры;
  2. возможность идентификации (выделения, отделения) организацией их от другого имущества;
  3. использование в производстве продукции, при выполнении работ или оказании услуг либо для управленческих нужд;
  4. использование их в течение длительного времени, то есть срока полезного использования, продолжительностью свыше 12 месяцев или обычного операционного цикла, если он превышает 12 месяцев;
  5. наличие способности приносить организации экономические выгоды (доход) в будущем;
  6. отсутствие у организации намерения их перепродать;
  7. наличие надлежаще оформленных документов, подтверждающих существование самого актива и исключительного права у организации на результаты интеллектуальной деятельности (патенты, свидетельства, другие охранные документы, договор уступки (приобретения) патента, товарного знака и т. п.).

Поскольку нематериальные активы бестелесны по своей природе, то важным критерием отнесения того или иного объекта к данной категории имущества является также его отчуждаемость. Применительно к нематериальным активам отчуждаемость означает возможность передачи объекта как такового в собственность другому лицу.

Нематериальными активами не могут быть признаны интеллектуальные и деловые качества гражданина, его квалификация и способность к труду, поскольку они не могут быть отчуждены от гражданина и переданы другим лицам.

Нематериальные активы в методологии Сбалансированной Системы показателей

Для ССП нематериальные активы- интеллектуальный капитал, репутация, незавершенные научно-исследовательские разработки и т.д.

Кроме того, ССП выделяет следующие организационные нематериальные активы:

  • Человеческий капитал: наличие умений, таланта и ноу-хау, необходимых для поддержки стратегии
  • Информационный капитал: наличие информационных систем, сетей, инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии,
  • Организационный капитал: способность предприятия мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии.

При сравнении становится понятно, что это - очень разные понятия. В дальнейшем будем пользоваться определением нематериальных активов по Нортону и Каплану.

Ценность  нематериальныхактивов

Нематериальные активы дают возможность:

  • развивать отношения с клиентами так, чтобы сохранять их лояльность и клиентскую базу
  • с наивысшей эффективностью обслуживать новых клиентов
  • внедрять новые продукты и виды услуг, имеющие спрос у целевого сегмента рынка
  • производить продукцию и услуги высокого качества по низкой цене и в кратчайшие сроки доставлять ее потребителю
  • Мобилизовать сотрудников и мотивировать их для постоянного совершенствования своих умений и навыков, качества выполняемой работы
  • Внедрять информационные технологии и системы для совершенствования методов работы

Преимущества  ССП в сравнении с традиционными методами экономического анализа

Причина первая. Традиционные финансовые показатели( издержки, объемы продаж и рентабельность) отражают результаты деятельности в предшествующие периоды.

Они не дают возможность прогнозировать результаты деятельности. Краткосрочно можно получить прибыль,  уволив практически всех сотрудников, но что делать дальше?  Тем не менее какое-то время финансовые отчеты будут блестящими.

Поэтому использование чисто финансовой информации может привести к принятию решений, не отвечающих стратегическим целям.

Причина вторая. Задачи финансового контроля противоречат задачам стратегического планирования.

Например, на основании данных финансового контроля могут принять решение о сокращении затрат на исследования и разработки, подготовку персонала, отмену эмиссии акций, отложить решения об инвестировании средств.

Основная проблема заключается в согласовании долгосрочных и краткосрочных целей. Применение ССП дает такую возможность.

Например, Внедрение ECM- системы производится с долгосрочными целями улучшения деятельности  и не дает краткосрочного финансового эффекта. Но прогноз показаьлей в долгосрочной перспективе обосновывает полезность приобретения и внедрения ECM-системыэ

Причина третья. Традиционные методы предоставляют работникам лишь отрывочную информации.

Финансовые показатели мало о чем говорят большей части сотрудников компании, поэтому им трудно уловить связь между результатами своего труда и цифрами в квартальных и ежемесячных отчетах.

Финансовые показатели слишком сложны для понимания и препятствуют принятию быстрых мер в случае необходимости.

Показатели из ССП дают понятную картину результатов деятельности и прогноза  на каждом рабочем месте , что дает возможность оперативно совершенствовать работу.

Причина четвертая. Недостаток традиционной системы управленческого контроля - недостаточное внимание к среде, в которой функционирует компания.

Традиционная система финансовых показателей не отражает возможного поведения потребителей и конкурентов в будущем, а, следовательно, не может предупредить о возможных изменениях в рыночной ситуации.

ССП дает инструментарий для такого «Заглядывания в будущее», поэтому компания сможет вовремя перестроить свою деятельность

Решение этих задач традиционными методами недостижимо. А как это можно сделать, используя методологию СПП?

ECM-системы- это инструменты работы с информацией. При помощи ССП можно оценить влияние информации на эффективность деятельности и . соответственно, проследить влияние изменения методов работы с информацией на конечные результаты деятельности. А это и есть поставленная нами задача для оценки эффективности использования ECM-системы.

Поэтому эта методика применима для поставленной нами задачи- оценки эффективности внедрения и использования ECM-систем.

Решение задач  повышения эффективности  ECM-системы методами ССП

(Для более детального знакомства с методологией ССП можно прослушать курс лекций Подолиной О.Г.  «Сбалансированная система показателей для бизнеса» в Открытом национальном интернет-университете «Интуит»  http://www.intuit.ru/studies/courses/10476/1083/info

Эффективность документооборота должна измеряться улучшением эффективности бизнеса.

Методология ССП позволяет:

  • описать стратегию – что, собственно говоря, нужно достигнуть, каковы поставленные цели?
  • сделать анализ стратегии, чтобы понять способы достижения поставленной цели
  • разработать комплекс мероприятий, выполнение которых приведет к поставленной цели
  • следить за ходом выполнения стратегии.

Эти свойства Системы сбалансированных показателей делают ее пригодной для описания ЕСМ–стратегии и оценки успешности внедрения и использования ECM-системы.

Внедрение ECM-системы должно идти в русле ECM-стратегии, которая является разделом стратегии управления информацией (не путать с ИТ-стратегией!), разработанной в соответствии с общей бизнес-стратегией компании. При этом следует учитывать, что информационные системы эффективны для реализации той конкретной стратегии, для которой они были созданы. Если стратегическое соответствие обеспечено – ИТ-системы оказываются высокоэффективными. Если же такого соответствия нет, они благополучно работают и выполняют свои задачи, но ярко выраженного эффекта не дают. Поэтому для достижения эффективности нужно не просто подобрать набор инструментов ECM-системы, но и настроить их соответствующим образом.

Проследить причинно-следственные связи и определить, автоматизация каких именно процессов работы с информацией даст не просто количественное улучшение показателей, а качественный рывок в деятельности может дать использование одного  из инструментов методологии ССП – использование стратегических карт .Именно они совместно с разработанной системой сбалансированных показателей  могут описать  единственный объективный критерий эффективности внедрения ЕСМ-системы – улучшение показателей деятельности, предусмотренное общей бизнес-стратегией предприятия.

Возможность отслеживания эффективности использования уже внедренной системы

Система сбалансированных показателей дает возможность  возможностью отследить эффективность/неэффективность организационных мероприятий через систему причинно-следственных связей, положенных в ее основу..

Показатели в ССП- это возможность отслеживания  этих причинно-следственных связей. Общую логику можно обрисовать так "Если вы позаботитесь о своих сотрудниках, они позаботятся о Ваших клиентах, а они позаботятся о Вашей прибыли".

Структура ССП

ССП включает, как правило, 4 главных раздела:

  • финансовый;
  • клиентский;
  • внутренних бизнес-процессов;
  • обучения и развития.

Информационные системы - это из раздела "Обучение и развитие".

 Нужно проследить причинно-следственные связи:

  • как внедрение информационной системы улучшает внутренние бизнес-процессы
  • как улучшение бизнес-процессов позволяется улучшить предложение потребительской стоимости клиентам( клиентов должно становится больше, а каждый клиент должен приносить больше прибыли)

как изменение показателей удовлетворенности клиентов должны повлиять на рост прибыли.

Поэтому при помощи ССП можно не только спроектировать СЭД и ECM для осуществления конкретной стратегии, но и затем отследить, насколько эффективно она используется.

В ССП выделяют две группы показателей: опережающие и результирующие. Основная ошибка- составлять ССП только из результирующих показателей: рост прибыли, объем выручки, процент рынка. Что вы можете предложить клиенту, чтобы он ринулся покупать и покупать? Насколько он удовлетворен? Вот это - опережающие показатели.

Преимущества использования ССП для государственных и некоммерческих организаций

Одна из сфер применения ССП- описание эффективности деятельности некоммерческих и государственных организаций, у которых нет цели- получение прибыли. Например,  система сбалансированных показателей сухопутных войск США(пример взят из книги Нортона и Каплана).

Финансовая составляющая у них остается, но не показатели прибыльности, а как показатель объема затрат, необходимых для обеспечения полноценного предложения потребительской стоимости.

Миссия сухопутных войск США была сформулирована в виде двух ключевых компетенций:

  • обучать и экипировать солдат и выращивать лидеров;
  • обеспечивать боеспособность сухопутных войск.

Вместо клиентов у армии США были заинтересованные стороны:

  • американский народ;
  • Конгресс;
  • военачальники.

Были сформулированы ключевые цели:

  • сформировать безопасное окружение;
  • обеспечить быстрое реагирование;
  • мобилизовать армию;
  • обеспечить возможность  насильственного вторжения;
  • обеспечить наземное превосходство;
  • поддерживать гражданские власти.

Составляющая внутренних бизнес-процессов опиралась на четыре стратегические направления:

  • поддерживать текущую боеготовность для участия в глобальной войне с терроризмом;
  • создать единую взаимозависимую инфраструктуру;
  • трансформировать армию в реальную силу будущего;
  • оптимизировать вклад резерва.

Вместо финансовой составляющей сухопутная армия использовала составляющую ресурсов, чтобы отразить свою способность получать людей, фонды, инфраструктуру, военные сооружения и учреждения, необходимые для эффективного выполнения миссии армии, в пределах разумного периода времени.

Соответственно должны быть описаны бизнес-процессы и разработаны информационные системы для информационной поддержки указанных бизнес-процессов.

Критерии эффективности этих систем - выполнение целей, поставленных перед армией в интересах всех заинтересованных сторон: и американского народа, и Конгресса, и военачальников.

Чтобы узнать более подробно о методике ССП, можно просмотреть мой видео-курс лекций  в Национальном открытом университете "Интуит" http://www.intuit.ru/studies/courses/10476/1083/info

Ещё материалы автора
Похожие записи
Комментарии (22)
Михаил Романов 13 сентября 2013 г. 16:48  

Не увидел-таки ответа на вопрос заголовка "Как оценить эффективность внедрения ECM-системы?", зато увидел:

  • историю появления KPI
  • описание термина "нематериальный актив"
  • агитацию за использование KPI при анализе фин. деятельности предприятия взамен неких традиционных методов (каких именно - не ясно)
  • несколько ссылок на курс автора на intuit.ru (цитаты из которого, как я понимаю, приведены в статье)
  • цели внедерения KPI в армии США.

Если выкинуть всю воду, то мысль автора можно свести к следующему:

  • для оценки эффективности внедрения ECM нужно использовать KPI
  • чтобы узнать, что такое KPI, читайте курс автора

Будет ли там ответ на вопрос статьи я не знаю, по описанию лекций ничего подходящего я так и не нашел.

P.S. И поправьте оформление. Статью видимо вставляли из Word и все просто плывет - читать очень тяжело.

Ольга Подолина 13 сентября 2013 г. 17:39  

 

Михаил. спасибо за критику, действительно. подробное описание методики планировалось как продолжение статьи. Вкратце- эффективность статегии оценивается как достижение запланированных показателей. Позволяет ли внедрение ECM_системы или комплекса информационных систем достичь поставленных целей? Показатели- это количественная мера, можно измерять изменения.

  Но. Не надо путать KPI и сбалансированные показатели! Это разные вещи! Михаил, написать об этом отдельно?

    Курс лекций мне пришлось прочитать, т.к Нортон и Каплан написали 4 толстые книги, я уложилась в 20 лекций. Название курса на Интуите "Система сбалансированных показателей для бизнеса" http://www.intuit.ru/studies/courses/10476/1083/info

Михаил Романов 13 сентября 2013 г. 18:01  
Но. Не надо путать KPI и сбалансированные показатели! Это разные вещи! Михаил, написать об этом отдельно?

Да, конечно, вы правы. Ключевые показатели эффективности это только часть всей системы показателей (а некоторые даже считают, что параллельная структура). Вот только есть ли смысл оценивать деятельность компании по каким-то иным, а не ключевым показателям?

Мы ведь не будем оценивать эффект от внедрения сстемы в количестве зарегистрированных в сутки документов? (Хотя он сам по себе показатель сомнительный)

Впрочем, это вопрос дискуссионный, ваше замечание я полностью принимаю

Позволяет ли внедрение ECM_системы или комплекса информационных систем достичь поставленных целей? Показатели- это количественная мера, можно измерять изменения.

Это все здорово. Вопрос - как оценить именно влияние внедерения определенной информационной системы на конечный результат? Посмотреть на изменение показателей во времени? Ну так вроде как давно известный факт - наличие временной зависимости не является признаком наличия причнно-следственной связи.

подробное описание методики планировалось как продолжение статьи.

Я так понимаю вся соль тут? Так может и начать сразу с этой статьи, а тех, кого интересует что такое ССП отослать к соответсвующему курсу?

Ольга Подолина 13 сентября 2013 г. 18:37  

Почему показатели называются сбалансированными? Потому что они выбираются по принципу наличия причинно-следственной связи, а не рассматриваются по отдельности.

KPI - это из методики управления по целям.

Управление по целям- одни из источников ССП. 

Разные методики, разные сферы применения.

    

Ольга Подолина 13 сентября 2013 г. 18:46  

"ECM-системы- это инструменты работы с информацией. При помощи ССП можно оценить влияние информации на эффективность деятельности и . соответственно, проследить влияние изменения методов работы с информацией на конечные результаты деятельности. А это и есть поставленная нами задача для оценки эффективности использования ECM-системы.

Поэтому эта методика применима для поставленной нами задачи- оценки эффективности внедрения и использования ECM-систем."

     Перечитайте- это мое обоснование применения методики сбалансированных показателей.

  Похоже, надо сделать акцент на обязательность причинно-следственных связей для отдельных показателей и их групп в ССП - это основа методики, и на этом нужно акцентировать внимание. Возьму на заметку.
 

Михаил Романов 13 сентября 2013 г. 18:47  
Почему показатели называются сбалансированными? Потому что они выбираются по принципу наличия причинно-следственной связи, а не рассматриваются по отдельности.

Да, это понятно. Вопрос именно как и какие показатели выбирать, чтобы они показывали как внедрение ИС повлияло на эффективность работы предприятия.

 

Именно это я и ожидал увидеть в статье, но так и не увидел.

Ольга Подолина 13 сентября 2013 г. 18:53  

Для каждого предприятия это будут свои показатели, система сбалансированных показателей разрабатывается индивидуально. Значит, надо и на этом сделать акцент- универсальных показателей нет!

 Надо будет, пожалуй, привести пару примеров для иллюстрации этой мысли.

Михаил Романов 13 сентября 2013 г. 19:22  
Для каждого предприятия это будут свои показатели, система сбалансированных показателей разрабатывается индивидуально. Значит, надо и на этом сделать акцент- универсальных показателей нет!

Ольга, вы же говорили о наличии готовой методики?! Я не жду, что вы назовете конкретные показатели, я надеюсь, что вы расскажите  о том, как их выявить.
Причем не всех вообще, а конкретно тех, которые характеризуют эффект от внедерения ECM/СЭД.

Если просто сказать, что "все строго индивидуально", то есть ли вообще предмет для обсуждения?

 

 

Наталья Храмцовская 16 сентября 2013 г. 12:06  
Вместо финансовой составляющей сухопутная армия использовала составляющую ресурсов, чтобы отразить свою способность получать людей, фонды, инфраструктуру, военные сооружения и учреждения, необходимые для эффективного выполнения миссии армии, в пределах разумного периода времени.

Если кто помнит, то именно так планировали в Советское время - деньги тогда большой роли не играли, планировались конкретные ресурсы. Как обычно, всё новое - это хорошо забытое старое :)

 

 

Михаил Кузьмин 17 сентября 2013 г. 09:15  

Начали издалека, все вокруг да около, по теме статьи мало что. Да, и методика так и осталась предметом обещаний.

Если все-таки дойдет до методики хотелось бы увидеть как она соотносится с другими существующими методиками (например, http://ecm-journal.ru/post/Kak-ocenivat-ehffektivnost-ECM-proektov.aspx), какие-то реальные примеры.

 

Ольга Подолина 17 сентября 2013 г. 11:55  

"Ольга, вы же говорили о наличии готовой методики?! Я не жду, что вы назовете конкретные показатели, я надеюсь, что вы расскажите  о том, как их выявить.
Причем не всех вообще, а конкретно тех, которые характеризуют эффект от внедерения ECM/СЭД.

Если просто сказать, что "все строго индивидуально", то есть ли вообще предмет для обсуждения?"

  Очень трудно объяснять методику, основанную на ССП тем, кто методики ССП не знает. 

Система сбалансированных показателей разрабатывается индивидуально для каждого отдельного предприятия и более того- может быть несколько ССП для одного предприятия для разных стратегий.

   Ну нет  специальных показателей, которые характеризуют эффективность внедрения ССП, я всю статью пыталась донести эту мысль. Эффективность внедрения должно показать общее улучшение деятельности, отражаемое системой( не отдельными показателями!!!), достижение стратегических целей, заложенных в ССП.

   Придется все-таки начинать с описания методики ССП. :-(  Надо, пожалуй, сделать конспект лекций.

 

Михаил Романов 17 сентября 2013 г. 14:05  
Очень трудно объяснять методику, основанную на ССП тем, кто методики ССП не знает.

Ну вы еще даже и не пробовали... Пока о вашей методике не прозвучало ни слова.

Система сбалансированных показателей разрабатывается индивидуально для каждого отдельного предприятия и более того- может быть несколько ССП для одного предприятия для разных стратегий. Ну нет специальных показателей, которые характеризуют эффективность внедрения ССП, я всю статью пыталась донести эту мысль. Эффективность внедрения должно показать общее улучшение деятельности, отражаемое системой( не отдельными показателями!!!), достижение стратегических целей, заложенных в ССП

Я правильно понимаю, что вы предлагаете банально отслеживать некие стратегические (или наоборот оперативные?) показатели деятельности и на основе их динамики делать заключение об успешности/неуспешности внедрения ECM? Так?

Тогда сразу вопрос, а как быть, например, с внедрениями, целью которых было не улучшение оперативной деятельности, а, например, сокращение рисков?

Придется все-таки начинать с описания методики ССП. :-( Надо, пожалуй, сделать конспект лекций

Не думаю, что в этом есть смысл. Тем более, это лежит далеко в стороне от тематики ресурса.

Мне кажется, лучше все же на конкретных (пусть и упращенных) примерах продемонстрировать как работает ваш подход.

Ольга Подолина 17 сентября 2013 г. 15:22  

"Я правильно понимаю, что вы предлагаете банально отслеживать некие стратегические (или наоборот оперативные?) показатели деятельности и на основе их динамики делать заключение об успешности/неуспешности внедрения ECM? Так?"

Не совсем. Отслеживать нужно динамику показателей, связанных с показателями работы информационных систем причинно-следственными связями.

   А если внедрение направлено на сокращение рисков- разработайте группу показателей, связанных с показателями риск-менеджмента

Прочитайте мою статью "Стратегическое планирование как инструмент риск-менеджмента" http://www.kpilib.ru/article.php?page=219, напечатано в "Финансовой газете"-2008 год, там есть схема информационных ресурсов для отслеживания рисков и рисковых событий(написано по результатам реального проекта, я тогда еще работала в ИнтерТрасте).

 

Александр Сидоренков 19 сентября 2013 г. 17:10  

Отличная статья! Вот эту цитату вообще над своим столом наверно повешу:

Целью разработки и внедрения ECM-системы должно быть не построение эффективного документооборота, а построение эффективной деятельности при ее помощи

 В вашей статье нет прямых ответов, да пожалуй они и не нужны, статья дает посыл для изучения и размышления. Однако соглашусь с Михаилом, стоит привести пару примеров для упрощения понимания темы.

Ольга Подолина 27 сентября 2013 г. 11:48  

Дописываю статью с примерами, тогда отвечу более конкретно.

 

Ольга Подолина 01 октября 2013 г. 15:29  

Примеры можно прочитать вот здесьhttp://ecm-journal.ru/post/Analiz-ehffektivnosti-vnedrenija--ECM-sistem-primery.aspx#comments(1 часть- коммерческие организации). Чуть позже напишу про госы.

 

Сейчас обсуждают
Больше комментариев