«Минусы» от регламентации бизнес-процессов?

Владимир Репин

Статья является первой в серии статей, посвященных вопросам регламентации бизнес-процессов:

1. «Минусы» от регламентации бизнес-процессов?

2. «Плюсы» от регламентации бизнес-процессов.

3. Методы контроля исполнения регламентов по бизнес-процессам.

Регламентация бизнес-процессов не является чем-то абсолютно или безусловно полезным для организации. Точно так же, как витамины полезны живому организму лишь до известной степени. В статье В.В. Репина рассматриваются некоторые «минусы» от регламентации. Выявление и обсуждение этих «минусов» дает информацию для понимания, а значит и возможности минимизации рисков при создании системы регламентирующих документов в масштабах компании.

Рассмотрим «минусы» от регламентации. Как правило, к их числу относят следующее:

●    значительные затраты на регламентацию;

●    снижение творчества, инициативы сотрудников;

●    разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов;

●    снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений; как следствие – уход клиентов;

●    дополнительная нагрузка на персонал, снижение производительности;

●    увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов;

●    появление слишком сложных, «забюрократизированных» регламентов, что приведёт к снижению удовлетворенности клиентов;

●    возможность т.н. «итальянской» забастовки;

●    возможности утечки информации о стандартах работы в другие организации;

●    прочее.

Каждый из этих «минусов» может рассматриваться в качестве риска неэффективного внедрения системы регламентации (стандартизации) бизнес-процессов. Рассмотрим последовательно каждый такой «минус».

Значительные затраты на регламентацию

Да, затраты на регламентацию могут быть заметными. Но потери от плохо налаженного взаимодействия, отсутствия четкого порядка выполнения ключевых процессов, существенно превышают затраты на регламентацию.

Наличие концепции и проработанного плана внедрения системы регламентации, привлечение квалифицированных экспертов, активное вовлечение руководителей и специалистов в проект дают возможность более эффективно использовать средства, выделяемые на регламентацию.

Снижение творчества, инициативы сотрудников

Творчество и инициатива нужны не всегда и не везде. Многие процессы должны выполняться только по установленному стандарту. Любая инициатива, ведущая к нарушению стандарта, может обернуться потерями (или более серьезными проблемами). Да, работа будет выполнена, но эффективность этой работы может существенно снизиться. Творчество и инициативу, очевидно, надо приветствовать в области анализа и разработки предложений по совершенствованию деятельности: изменению технологии, применению новых методов и инструментов и т.п. Поэтому внедряя систему жесткого контроля исполнения стандартов, нужно одновременно создавать и использовать систему подачи, анализа, обсуждения и внедрения предложений по улучшению процессов (элементы цикла PDCA профессора Э. Деминга).

Проверьте, сколько предложений по улучшению работы поступило за прошлый год от руководителей отделов и специалистов, сколько из них было одобрено и внедрено. Тогда можно будет оценить реальную степень «творчества и инициативности» персонала. Если же предложений не было, то как может повлиять регламентация на такое отсутствующее «творчество»? Регламентация практически не может навредить реальному творчеству, но при этом снижает возможность покрывать разгильдяйство сотрудников аргументацией необходимости «творчества» и «инициативы» в их повседневной деятельности.

Проблема творчества и развития, скорее, заключается в другом. Если руководители, устанавливающие регламенты, консервативны и не готовы менять модель деятельности организации с нужной скоростью, то тормозом развития (творчества, инициативы) будут именно они, а не сотрудники, которые по этим стандартам работают. Рядовой сотрудник с «погашенной» инициативой, нанесет этим гораздо меньший вред организации, чем топ-менеджер, последовательно транслирующий в регламентную базу свои устаревшие взгляды на модель ведения бизнеса.

Разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов

«Регламентация приведет к формализации отношений между участниками процессов. Начнут подвергаться разрушению существующие неформальные, устоявшиеся взаимоотношения в коллективе. Возникнут взаимные обвинения и обиды. В результате всё это негативно скажется на работе» - примерно такие аргументы обычно высказывают, когда говорят о разрушении существующей команды.

Если команда есть, то она «играет» по некоторым правилам. При отсутствии регламентации эти «правила игры» не формализованы и могут трактоваться по-разному. Не очевидно, что они соответствуют целям собственников и топ-менеджеров организации. Грамотная регламентация может только повысить эффективность командной работы за счет того, что «правила игры» становятся однозначными, доступными и понятными всем ее участникам. Они не могут быть произвольно изменены по ходу самой «игры» некоторыми участниками команды, наделенными большими полномочиями или имеющими значительный авторитет.

Однако, при разработке регламентов нужно быть внимательным, чтобы исключить чрезмерное усложнение механизмов взаимодействия между сотрудниками.

Если же команды менеджеров в организации нет, то регламентация, очевидно, никак ей навредить не может. Нужно думать о механизмах создания и поддержания возможностей для командной работы, если такой подход устраивает собственников и менеджеров организации.

Снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений; как следствие – уход клиентов

Своевременно принятое, грамотное управленческое решение – это здорово! Но на практике неподготовленные, несогласованные, нигде не зафиксированные управленческие решения приводят впоследствии к проблемам различного масштаба. Например, клиент просит нестандартную скидку. Коммерческий директор «гибко» и неформально идет ему навстречу. В итоге, компания теряет деньги, а у собственников возникают сомнения в искренности этого коммерческого директора. С другой стороны, если коммерческий директор по формальным критериям откажет и потеряет контракт с крупным клиентом, собственники будут очень недовольны и т.п. Как же гибкость в принятии решений и осуществлении изменений связана с регламентацией? Для 90% процентов ситуаций регламент является очень полезным инструментом. Он дает возможность принимать обоснованные (по определенной методике) управленческие решения, фиксировать их, и в последующем оценивать эффективность. Остальные 10% исключительных ситуаций должны быть четко обозначены (без детальной регламентации действий сотрудника). При их наступлении управление сразу же должно передаваться на вышестоящий уровень. Таким образом, «гибкость» не будет сведена к безответственности. Руководители четко будут понимать пределы своих полномочий.

Дополнительная нагрузка на персонал, снижение производительности

Предполагается, что сотрудники компании будут тратить часть своего времени на написание регламентов, что снизит производительность труда. Кроме того, по ходу деятельности придется периодически обращаться к регламентам, проверяя соответствие выполняемой работы установленным требованиям.

По первому аргументу можно сказать, что работа по созданию и актуализации регламентов действительно занимает определенное время. Только не рядовых сотрудников, а руководителей. Но для руководителей работа по стандартизации деятельности является одной из важнейших составляющих деятельности по управлению. Они получают зарплату за эту работу. Руководитель обязан организовать свой рабочий день так, чтобы хватило времени на работу с регламентами. Во многом, дефицит времени руководителя связан с неупорядоченностью управляемой деятельности, когда «правила игры» не определены (например, полномочия не делегированы), и сотрудники постоянно обращаются к руководителю с мелкими вопросами, «съедая» его рабочее время.

Что касается второго аргумента, то он является надуманным. Если действительно сотрудники будут периодически сверяться с регламентами при выполнении деятельности, то менеджеры компании должны ликовать – в культуре организации появился новый, важный элемент – «работа по стандартам». Однако в реальности, к сожалению, наблюдается обратная картина (регламенты «не работают»).

Увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов

Этот аргумент аналогичен предыдущему. Предполагается, что после регламентации процессы будет сложнее и дольше выполнять. Если раньше можно было быстро и гибко выполнять работу, достигая нужного результата, то после регламентации придется делать все «по стандарту».

Опять же, в данном случае не учитываются проблемы и потери, которые всегда сопровождают такого рода «быструю» и «гибкую» работу. В целом, надо внимательно оценивать ситуацию с процессами, анализировать степень влияния внешних условий. Если внешняя среда нестабильна и оказывает слишком сильные возмущающие воздействия на процесс, то «жестко» регламентировать его нельзя. Даже если регламенты будут актуализироваться быстро, можно не успеть внести все изменения, которые потребуются. В этой ситуации действительно могут возникнуть проблемы. Поэтому для некоторых групп процессов в определенных видах бизнеса «жесткая» регламентация может оказаться неприемлемой.

Появление слишком сложных, «забюрократизированных» регламентов

Такой риск действительно есть. Он связан с несколькими факторами, в том числе:

●    слишком формальной постановкой задачи регламентации и формальной, поверхностной оценкой полученных результатов руководителями;

●    недостаточным методическим обеспечением проекта;

●    плохим управлением проектом;

●    неэффективным и забюрократизированным процессом согласования документов;

●    отсутствие заинтересованности и готовности последовательно заниматься внедрением системы регламентации у первых лиц организации;

●    отсутствием специалистов нужной квалификации;

●    слишком сжатыми сроками;

●    недостаточным бюджетом проекта;

●    прочее.

Если регламенты пишут плохо подготовленные для этой задачи специалисты по плохой (плохо проработанной) методике, используя неудобные формы, за время в два-три раза меньше требуемого, то регламенты вполне могут оказаться совершенно несоответствующими поставленным целям. Они будут сложные, противоречивые и неудобные в работе.

Возможность т.н. «итальянской» забастовки

Некоторые специалисты предполагают возможность так называемой «итальянской забастовки». Это явление заключается в том, что сотрудники организации начинают работать в строгом соответствии с требованиями регламентов. Вторым предположением является то, что эта система регламентов чрезмерно сложна, запутана, противоречива, как и сами регламенты. В результате, процессы выполняются чрезмерно долго, клиенты недовольны, прибыли снижается и т.п.

Такая ситуация скорее может сложиться в какой то крупной организации (например, государственной) после проведения ряда проверок и показательного увольнения нескольких руководителей. В этом случае система (в нее входят как сотрудники организации, так и внешние лица, которые пользуются их услугами) начинает работу по формальным регламентам. Временно перестают действовать привычные и выгодные определенных субъектам «обходные пути», ускоряющие формальный ход процесса. Поскольку регламентов много и они взаимно противоречивы, проблемы решаются очень долго.

В коммерческой организации условия для возникновения «итальянской забастовки», очевидно, складываются значительно реже. В небольшой и средней организации вероятность ее возникновения существенно ниже, чем в крупной или очень крупной.

Если собственники и топ-менеджмент постоянно занимаются анализом эффективности системы регламентации и предпринимают шаги по ее улучшению, то предпосылки для возникновения «итальянской забастовки», скорее всего, не возникнут.

Возможности утечки информации о стандартах работы в другие организации

Да, утечка информации путем передачи комплекта регламентирующих документов в другую организацию вполне возможна. Если речь идет о регламентах процессов или должностных инструкциях, ущерб от такой передачи будет не таким уже значительным, как можно было бы предположить. Другое дело, если передаются чертежи, технологические документы, рецептуры, управленческая отчетность и т.п. Что касается нормативно-методических документов, то эффективно использовать их в другой компании не получится в силу того, что организации имеют разные:

●    организационную структуру и численность персонала;

●    квалификацию и опыт сотрудников;

●    критерии и алгоритмы принятия управленческих решений;

●    культуру организации;

●    прочее.

Для того, чтобы скопировать бизнес компании, одного только комплекта нормативно-методических документов явно недостаточно. (Как нельзя, например, стать спортсменом за один день просто повторяя систему тренировок чемпиона).

Отметим, что в настоящее время существуют целые системы информационной безопасности, задача которых в том числе предотвращаться утечку информации из компании.

В целом, говоря о «минусах» от регламентации стоит отменить один интересный момент. Когда специалисты организации начинаю формулировать и анализировать эти «минусы», они обращают внимание не столько на проблемы, связанные собственно с системой регламентации, сколько на риски внедрить эту систему не так, как хотелось бы. Это нормально. Более того, такой взгляд может помочь руководителям организации оценить риски проекта и управлять им более эффективно.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, зав. кафедрой Управления бизнес-процессами НОУ ВПО «ИЭФ «Синергия», основатель портала www.FineXpert.ru

Источник: FineXpert.ru