Описание и регламентация бизнес-процессов

Картавенко С.Н.
К.э.н., директор ООО «БелБизнесКонсалтинг»

В настоящее время много российских компаний имеют проблемы, связанные с вопросами управления и эффективностью бизнес-процессов. Существование с такими проблемами не может продолжаться безболезненно: пока конкуренция недостаточна за неэффективные процессы платит потребитель, когда же конкуренция усиливается — затраты за неэффективные процессы ложатся на предприятие. На наш взгляд, данное обстоятельство может послужить причиной проигрыша отечественным, а тем более и западным конкурентам. И что более печально — это может послужить даже причиной гибели компании.

Практика реализации проектов по совершенствованию систем управления компаниями позволяет выделить следующие негативные особенности в управлении российскими компаниями в настоящий момент:

1. Большое распространение имеет дублирование функций — функциональные обязанности пересекаются, создавая беспорядок, а иногда и хаос. Отсутствие прозрачности системы управления порождает «черные дыры», в которых пропадают денежные, материальные и временные ресурсы.

2. Наблюдается скрытое противостояние интересов собственников и топ-менеджеров компаний. Нередко встречается ситуация, когда топ-менеджеры занимаются лишь оперативным управлением (или созданием его видимости) и решением различных локальных вопросов. Времени на вопросы стратегии и внедрение изменений, вызванных потребностями рынка, почему-то не хватает. Собственникам компаний же хочется, чтобы топ-менеджеры в основном занимались инициацией и реализацией вопросов стратегического развития при отлаженной работе существующего бизнес-механизма.

3. Многие руководители, имея хороший управленческий опыт, не имеют элементарных знаний в области экономики предприятия, нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения, для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ–менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса. Также немаловажно и то, что некоторые менеджеры не успели перестроиться на новые принципы хозяйствования — в подсознании еще есть остатки административно-командной системы.

4. Отсутствует система улучшения деятельности компании на всех уровнях (об этом обычно задумываются только собственники) — очень часто встречаются сотрудники, которым абсолютно все равно, как улучшить их деятельность и деятельность компании.

5. Внедрение информационных систем без предварительного анализа необходимости их внедрения. Зачастую автоматизируются процессы (а иногда и целые компании), которые неэффективны и требуют улучшения.

Одним из современных инструментов решения вышеперечисленных проблем и повышения эффективности систем управления компаниями является описание и регламентация бизнес-процессов. Не будем рассказывать о преимуществах и выгодах данной технологии — об этом написано достаточно много. С точки зрения практической реализации отметим ряд результатов, которые достигаются сразу после окончания проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов:

●     описанные и регламентированные бизнес-процессы формализуют существующую модель бизнеса, устраняют дублирование функций работниками;

●     сотрудники, зная, что процессы контролируются, выполняют свою работу более добросовестно;

●     количество ошибок при оформлении платежных и первичных документов снижается в среднем на 50%;

●     в регламентах бизнес-процессов содержится система показателей для управления и заложен механизм дальнейшего улучшения процессов;

●     регламентированные процессы представляют собой базу знаний о процессах — новые сотрудники быстрее обучаются и понимают то, что от них требуется;

●     формируется полный перечень документации для управления — регламенты, должностные инструкции, положения;

●     регламенты процессов представляют собой законную нормативную базу предприятия для материального стимулирования и наказания работников;

●     сокращаются случаи остановки производства за счет работы обеспечивающих служб (повышается эффективность работы отдела главного энергетика, ремонтной службы);

●     выявляются и ликвидируются основные средства, не использующиеся в обороте и ненужные в будущем;

●     сокращаются неоправданные закупки товаров. Прозрачность и контролируемость закупок обеспечивает своевременное выполнение заявок и экономию оборотных средств за счет снижения уровня закупочных цен, транспортных затрат и затрат на содержание складов.

Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может решить использование процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами. Данная технология на сегодняшний момент является очень популярной, так как она позволяет навести порядок в компании и заложить механизм улучшения процессов.

В то же время, на практике дела с внедрением данной технологии в жизнь не так хороши как в теории. Поэтому для достижения успеха, очень важно учесть опыт проектов по описанию и регламентации бизнес-процессов.

Выбор исполнителей проекта

Проблемы в управлении заставляют собственников и руководителей компаний привлекать внешних консультантов. Сотрудничество с консультантами в основном сводится к двум путям:

1. Заключение договора с консалтинговой фирмой и проведение проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов компании.

2. Обучение сотрудников собственной компании путем отправки на тренинги и семинары к тем же консультантам для обучения управленческим технологиям.

Как показывает практика, немало руководителей и собственников компаний предпочитают отправить сотрудников на обучение, чем доверить реализацию проекта консалтинговой компании. Считается, что лучше научить знаниям и опыту консалтинговых фирм собственных сотрудников, а затем сотрудники осуществят планируемые изменения. На наш взгляд, это происходит по следующим причинам:

●     семинары и тренинги не так дороги, как выполнение консалтингового проекта;

●     недоверие к консультантам (можно понять — консалтинговых фирм много, а вот специалистов, способных оказать квалифицированные услуги, мало. Некоторые просто дискредитируют данный вид деятельности).

Однако, как показала практика, обычно бывает так: на семинаре все понятно и просто, после семинара опять возникает много вопросов. Этому способствует следующее:

●     некоторые участники обучения не имеют первоначальной подготовки по теме семинара (обязательное условие для того, чтобы понять, о чем идет речь);

●     сотрудники, отправленные на обучение, часто не имеют реального опыта выполнения проектов по реформированию деятельности компаний;

●     участники обучения иногда имеют не то образование и квалификацию, не то направление деятельности (бизнес-процессами иногда поручают заниматься даже главным инженерам);

●     «фактор недосказанности» — все же некоторые профессиональные секреты на тренингах и семинарах не раскрываются.

В то же время, для успешной работы специалист по внедрению таких довольно непростых вещей, как, например, система управления бизнес-процессами должен:

●     иметь необходимый уровень знаний — кроме того, что специалисты в данной области должны иметь фундаментальные знания в области экономики и менеджмента, много времени должно отводиться периодическому собственному обучению и развитию;

●     иметь опыт участия в работе не над одним проектом и не в одной отрасли;

●     иметь независимый взгляд на проблему — человек со стороны может увидеть то, что сотрудники компании не могут замечать годами;

●     иметь постоянные коммуникации с сотрудниками, руководителями и собственниками компаний, осуществляющими аналогичные проекты.

Как показал опыт, наиболее эффективной формой реализации проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов является следующая структура:

●     Рабочие группы проекта (разработка схем процессов, направлений оптимизации, регламентирующей документации) — сотрудники компании;

●     Руководитель проекта (планирование, организация, обучение, координация) — внешний консультант;

●     Аналитики проекта (методическое обеспечение и контроль выполнения работ, выработка направлений оптимизации) — внешние консультанты.

То есть, работа должна осуществляться в форме временных рабочих групп. В данном случае сотрудники проходят обучение и самостоятельно описывают процессы с помощью внешних консультантов. К концу проекта сотрудники полностью обучены и подготовлены к работе в системе бизнес-процессов.

Также хотелось бы отметить, что главным фактором успеха проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов является получение поддержки от первого лица в компании (собственник, совет директоров или руководитель). Без поддержки руководства может возникнуть круг проблем, и риск проекта увеличится. Руководитель проекта может иметь непростые отношения с функциональными руководителями и сотрудниками компании в силу специфики проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов. Без поддержки от руководства, бизнес может просто игнорировать, препятствовать или отвлекать ресурсы на другие инициативы во время проекта.

Описание бизнес-процессов

Некоторые управленцы задают следующий вопрос: «Зачем нам необходимо описывать бизнес-процессы?» Зачастую это связано с тем, что данная группа руководителей предпочитает решать вопросы без предварительного глубокого анализа проблемы на интуитивном уровне. Может быть, в каких-то случаях опыт и помогает, но в большинстве случаев к решению проблем это не приводит.

Как известно, при ремонте автомобиля в автосервисе сначала проводится диагностика, при лечении пациента в больнице сначала проводится его обследование — при решении проблем в компаниях должна быть аналогичная ситуация. И одним из наиболее эффективных инструментов анализа проблемной ситуации, на наш взгляд, является описание бизнес-процессов (или проведение анализа уже описанных бизнес-процессов).

Описание бизнес-процессов является одним из наиболее трудоемких этапов проекта и требует не только больших затрат времени, но и глубокого и вдумчивого подхода к анализу процессов. Процессы можно описывать, используя различные инструменты: EXCEL, BPWin, ARIS, MS  Visio. Главное то, чтобы готовые схемы были понятны и отражали сущность процессов. В этом случае немаловажной является квалификация руководителя проекта и внешних аналитиков, которые должны иметь достаточный уровень образования в сфере экономики предприятия и менеджмента и достаточный опыт реализации подобных проектов.

Наш опыт и опыт специалистов по процессному управлению говорит о том, что описание тотально всех процессов предприятия на нижнем уровне детализации (т.е. доведенное до первичных документов) является некорректно поставленной задачей. Ни одна группа сколь угодно увлеченных такой задачей специалистов не довела ее до конечного результата. Глубину описания, на наш взгляд, необходимо варьировать в зависимости от поставленных задач проекта и специфики конкретного процесса. Так, в результате работы над проектами по описанию и регламентации бизнес-процессов нами проводилось описание основных бизнес-процессов до уровней, приведенных в таблице 1.

Таблица 1. Уровни описания основных бизнес-процессов

Наиболее трудоемкими для описания являются производственные процессы — число уровней описания в машиностроительной компании достигало семи. Однако для каждой конкретной компании должно быть определено свое число уровней описания производственных процессов, которое бы позволило без проблем анализировать процесс и составить регламентирующую документацию.

В таблице 2 приводится число уровней, до которых проводилось описание обеспечивающих процессов.

Таблица 2. Уровни описания обеспечивающих бизнес-процессов

Так, наиболее трудоемкими для описания были процессы «Обеспечение качества» и «Обеспечение охраны труда и промышленной безопасности».

Описание до приведенных в таблицах 1–2 уровней позволило разграничить ответственность, устранить дублирование функций, составить регламенты процессов верхнего уровня, должностные инструкции средней степени детализации, положения о подразделениях и определить число необходимых регламентов процессов нижнего уровня. Уже на этом этапе была проведена оптимизация деятельности компаний за счет объединения повторяющихся действий в единых центрах и исключения дублирования.

Оптимизация бизнес-процессов

После того, как процессы описаны, можно увидеть направления, по которым они могут быть улучшены. Даже если вы выполняете проект силами компании, для выполнения анализа описанных процессов и выработки направлений оптимизации не лишним будет привлечение внешних экспертов, так как они имеют свежий взгляд на проблему и независимы в своих оценках.

Направления улучшения можно определить:

●     посредством визуального просмотра готовых схем процессов для исключения дублирования функций и различного рода неэффективностей;

●     посредством стоимостного анализа операций описанных процессов;

●     посредством анализа времени выполнения каждой из операций описанного процесса;

●     посредством функционально-стоимостного анализа (анализ по центрам затрат);

●     посредством анализа путей перемещения материальных финансовых и информационных потоков между операциями процессов;

●     посредством анализа соответствия ресурсов, задействованных в процессе, их использованию.

Необходимо отметить, что улучшение по всем выработанным направлениям зачастую сразу осуществить невозможно. Большая часть направлений оптимизации и улучшений может быть осуществлена лишь только за счет реализации долгосрочных программ. Поэтому там, где невозможно сразу улучшить процесс, необходимо разработать программу по улучшению и оптимизации с указанием конкретных исполнителей и сроков выполнения.

Разработка регламентов бизнес-процессов

Реализация проектов по описанию и регламентации бизнес-процессов позволила выделить следующие области регламентации деятельности компаний (см. рис.1):

Рис.1. Последовательность регламентации системы управления процессами

Регламентация процессов верхнего уровня представляет собой разработку регламентов процессов верхнего уровня. Данные регламенты включают в себя структуру процесса, распределение ответственности, показатели эффективности (KPI), технологию процесса, ресурсы процесса, границы процесса. Эти регламенты являются руководящими документами для топ-менеджеров и владельцев процессов.

Регламентация процессов на нижнем уровне. В данном случае разрабатываются пошаговые регламенты процессов нижнего уровня с указанием конкретных действий и времени их выполнения работниками. Эти регламенты являются руководящими документами как для рядовых исполнителей, так и для менеджмента компании.

Регламентация системы управления процессами. Регламенты системы управления процессами — ключевые документы системы процессного управления. В данных регламентах необходимо установить механизм обратной связи, так как отсева неудачных решений можно добиться только в том случае, когда будет построен механизм обратной связи. И задача заключается не только в том, чтобы прописать регламенты, а еще и в том, чтобы построить правильный механизм развития этих регламентов, эволюции на основании обратной связи, которая будет получена в результате оценки эффективности всей системы процессов. Поэтому оценка эффективности деятельности того или иного регламента очень важна.

Данный вид регламентации мы выделили отдельно, хотя данный процесс входит в сеть процессов компании и в принципе также состоит из регламентов верхнего и нижнего уровня.

Добиться работы механизма обратной связи можно, построив эффективную систему контроля исполнения регламентов. Жесткий контроль исполнения регламентов вынуждает работников самостоятельно инициировать изменения в регламенты, которые должны сделать их более актуальными и рациональными. Естественно, каждое изменение в регламент должно анализироваться владельцем процесса и подразделением, отвечающим за работу системы управления процессами.

Регламентация деятельности работников и подразделений. В данном случае разрабатывается документация, связывающая функциональное и процессное управление. Такими документами в основном являются положения о подразделениях и должностные инструкции. Для примера приведен алгоритм формирования должностной инструкции заведующего фермой для сельскохозяйственной компании (см. рис.2).

Рис.2. Алгоритм формирования должностной инструкции

Как видно из рис. 2, данный вид регламентации является наиболее простым, так как представляет собой лишь сбор функций должностного лица в различных процессах (или сбор функций подразделения в различных процессах).

Внедрение информационных систем для управления бизнес-процессами

Существующая в последнее время мода на автоматизацию бизнес-процессов лишь оголила и усилила проблемы управления и необходимость системного подхода к их решению. Многие крупные компании пытаются решить все сложности, вытекающие из неэффективного управления, с помощью фирм–автоматизаторов и программистов. В результате огромных затрат на автоматизацию неструктурированного хаоса получается автоматизированный хаос, что еще хуже.

Поэтому, для эффективной автоматизации бизнес-процессов необходимо создать правильное пространство для взаимодействия между IТ и управленцами, где люди должны говорить на одном языке и должна быть выработана общая система понятий.

Как известно, в основе информационной управленческой технологии лежат различные концепции. Напомним некоторые наиболее известные концептуальные управленческие направления, характерные для IT-систем, а именно:

●     «ERP» — подразумевает планирование развития и использования ресурсов предприятия (отсюда и аббревиатура — от англ. «Enterprise  Resource  Planning»).

●     «Процессный подход к управлению» — предполагает, что объект управления представлен системой процессов, а управление осуществляется по отклонениям от заданного значения показателей этих процессов.

Согласимся с С.А. Дзюбой¹, который приводит недостатки ERP-систем. Централизованность структур данных, которая является основой построения ERP-системы, помимо очевидных преимуществ порождает и следующие недостатки:

●     централизация структур данных, в рамках которой интегрируются стабильные и нестабильные процессы, что в целом неизбежно приводит к снижению пропускной способности системы в целом;

●     специализированные отраслевые решения всегда обладают ограниченной приспосабливаемостью к специфике конкретных процессов;

●     такой полный функционал систем, как комплексная автоматизация всех сторон деятельности предприятия практически нигде не используется. Первопричиной этого является их конструктивная централизованность, порождающая универсальные и жестко интегрированные решения;

●     большие затраты на этапе внедрения системы и еще большие затраты при ее сопровождении.

В качестве реальной альтернативы ERP-системам С.А. Дзюба предлагает рассматривать построение корпоративных информационных систем на базе процессных решений. В рамках таких решений автоматизации подвергаются отдельные процессы или группы тесно связанных процессов. В отличие от централизованных ERP-систем, их увязка осуществляется не как централизованная, а как обменная интеграция. Это означает, что каждая процессная система владеет собственной структурой данных, между которыми устанавливается процедура обмена.

В то же время, как мы видим, несмотря на фактическую востребованность именно процессных систем, производители программного обеспечения с невероятным упорством продвигают системы централизованные.

В отношении группы компаний, задействованных в области информационных технологий, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных моментов, характеризующих деятельность компаний данной группы, является недостаточное внимание вопросам повышения управляемости и эффективности деятельности клиента. Основным направлением услуги в данном случае является установка соответствующего программного обеспечения и, как правило, уделяется недостаточное внимание другим составляющим (реинжинирингу бизнес-процессов, стратегии, маркетингу).

В то же время, системы управления предприятиями должны быть ориентированы не на информационные технологии, а на стратегию конкуренции и эффективные бизнес-процессы. Для понимания всего этого не нужно разбираться в информационных технологиях — достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если понимания нет, то электронные системы не помогут.

Таким образом, перед тем, как приступить к автоматизации, необходимо реально понять процесс и увидеть возможности его улучшения. Это важно, так как некоторые предлагают автоматизировать выполнение операций, которые неэффективны и требуют улучшения. Процесс «электронизации» регламентов должен начинаться с формализации текущей деятельности (то есть с описания и оптимизации бизнес-процессов), выяснения того, какие изменения должны быть внесены в существующую систему управления для ее соответствия реальным целям организации.

Запуск системы управления бизнес-процессами в компании

Ключевым элементом системы управления процессами в компании является должностное лицо или подразделение, ответственное за данную систему. На небольших предприятиях с численностью до 300 человек за систему управления процессами по возможности может отвечать директор (или генеральный директор) компании. На предприятиях имеющих большую численность и более сложную систему процессов, для обеспечения работоспособности системы необходимо специальное подразделение (ОУБП — отдел управления бизнес-процессами). Иногда можно увидеть, что на некоторых предприятиях данные функции осуществляет отдел, ответственный за систему менеджмента качества.

Основными функциями ОУБП являются:

●     Ведение архива регламентов процессов;

●     Контроль исполнения регламентов процессов;

●     Планирование целевых значений по ключевым показателям бизнес-процессов;

●     Сбор информации о функционировании бизнес-процессов;

●     Контроль и анализ показателей процессов;

●     Контроль выполнения мероприятий по улучшению процессов;

●     Обеспечение процесса внесения изменений в регламенты;

●     Обучение новых сотрудников работе в системе управления процессами;

●     Организация разработки решений по улучшению бизнес-процессов;

●     Организация разработки регламентов новых процессов.

Необходимо, чтобы работники данного подразделения осваивали методы анализа и управления бизнес-процессами с самого начала работ по постановке системы процессного управления в компании и принимали активное участие в проекте по его постановке. ОУБП должен стать главным помощником генерального директора по реализации программ изменений в организации, центром мониторинга и анализа информации по бизнес-процессам, который предоставляет информацию для принятия решений.

1. Дзюба С.А. ERP системы — мэйнстрим или тупиковая ветвь?