Пятая дисциплина

Бывают ситуации, когда причины и следствия событий трудно различить. Бывает и так, что причины и возможные последствия вовсе выпадают из поля зрения. А еще бывает как в том анекдоте: мяса в стране нет, ибо за строителями коммунизма с их семимильными шагами скотина не поспевает.

Этот пример наглядно демонстрирует разновидность проблем, связанных с динамической сложностью. Хотя,… пожалуй, об этом чуть ниже. А сейчас вернемся к началу.

Итак, вначале была сложность. Сложность окружающего мира, сложность узла бантиком на ботинках, сложность траектории ложки, в очередной раз пронесенной мимо рта, сложность школьных задач, сложность устройства кухонного комбайна и синхрофазотрона… Совершенно логично, что человек со временем догадывается, что сложность бывает разной, ну, как минимум, большей или меньшей. Появляются целые теории, такие, как теория сложности вычислений.

Следующим шагом в понимании сложности решаемых человеком задач стало различие структурной и динамической сложности. Поспешу проиллюстрировать эту пару понятий, дабы снизить сложность восприятия дальнейшего рассказа :)

O – ось структурных компонент, t – ось времени.

Это структурная сложность – в задаче выделяются отдельные компоненты, они, в свою очередь, также детализируются, и так до тех пор, пока задача не будет решена. Или до тех пор, пока сами не запутаемся в собственных построениях.

Основное, на что здесь хочется обратить внимание – структурное описание задачи (по сути, ее модель) привязано к некоторому моменту времени. Допустим, речь идет об оргструктуре предприятия - тогда структурная модель концентрируется на ее текущем состоянии, не рассматривая причины, по которым структура может измениться. Пока все просто и привычно.

А это схематичное изображение динамической сложности. В том же примере с оргструктурой, динамическая модель помещает в поле зрения величины, связанные со временем: такие, как скорость роста численности. Спросите – зачем это надо? Вот несколько причин навскидку:

·      рост бизнеса периодически требует дробления структурных единиц, выделения новых подразделений и даже дочерних организаций, соответственно появляется задача предсказать момент, когда подобные моменты назреют, чтобы встретить их во всеоружии - с кадровым запасом под руководящие должности, методической и технологической базой, да и просто достаточными производственными площадями;

·      активный набор персонала снижает средний уровень квалификации, т.к. новички требуют обучения, прежде чем встанут вровень со старыми бойцами – здесь, возможно, придется озадачиться достаточными обучающими мощностями или даже сознательно сдерживать рост ради сохранения высокой планки подготовленности кадров;

·      людям свойственно ошибаться, это значит, что чем больше народу, тем больше допускается ошибок в работе, тем больше принимается неэффективных решений. Подобный бардак стимулирует регламентацию деятельности – фиксацию положительного опыта на уровне стандартов предприятия. Здесь важно не упустить момент и успеть начать наводить порядок до того, как разбегутся клиенты, а также успеть вовремя остановиться, пока деятельность не настолько зарегламентирована, что на корню рубит инициативу.

Итого: цель динамической модели в том, чтобы понять, как ведет себя система с течением времени. Выделяются компоненты, поведение (хорошее или не очень) которых нас интересует. Выявляются связи между компонентами, а именно, как одна компонента влияет на другую.

Как правило, влияние не бывает мгновенным и имеет некоторую задержку во времени. Например, обычно за выполнением работы следует ее оплата, но существует также и досадная задержка, обычно составляющая около месяца с момента начала работы. А вот забитый гол очень положительно влияет на болельщиков, вызывая бурную реакцию чуть ли не раньше удара по воротам.

Теперь, приблизительно очертив среди всевозможных сложностей место динамической сложности, можно упомянуть о методе динамических систем. Родом он из физики, но идеи, лежащие в основе этого метода, уже вышли за пределы точных наук в такие неоднозначные области, как менеджмент и управление организацией. Популярное и с практической точки зрения полезное изложение можно найти в книге Питера Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации».

В чем слабая сторона структурного анализа? Раскладывая многострадальную систему на мельчайшие запчасти, хорошо видно, что она представляет сейчас, но трудно смоделировать, во что же она превратится завтра.

В тех случаях, когда нас интересует изменяющаяся во времени система, стоит задуматься, чтобы поместить в поле зрения динамическую сложность взамен структурной. Примерами таких систем могут быть: мотивация сотрудников организации (да-да, мотивация – это целая система), динамика спроса на товар в многоступенчатой дилерской сети в зависимости от цены и качества, зависимость лояльности клиентов и изменения их числа от качества работы сервисных служб и т.д.

Вообще, очень рекомендую «Пятую дисциплину» тем, кого интересует жизненный цикл растущей организации и способы, которыми на него можно повлиять.