Управление проектом неразрывно связано с процессом планирования. Ни один проект не обходится без составления плана, реже — без диаграммы Ганта, если мы говорим об инициативах с использованием классической методологии.
Тщательное планирование работ, ресурсов, затрат — залог успеха будущего проекта. Значит ли это, что наличие плана — гарантия завершения проекта в срок? Конечно, нет. Это ловушка, в которую попадают все начинающие руководители проектов. Опытный менеджер с абсолютной уверенностью скажет, что план устаревает в момент, когда он готов.
Вам знакомо чувство, когда приходит новый проект, и внутренний голос подсказывает, что сроки снова будут сорваны? Вы не одиноки в этом ощущении, большинство проектов действительно не реализуется в установленные на первоначальном этапе даты.
Компания Standish Group ежегодно публикует отчеты CHAOS об успешности проектов. По статистике, только 31% из более чем 50 тыс. проанализированных
Безусловно,
Сложность прогноза
Часто работа над проектом начинается, когда понятен не весь объем работ и не все детали реализации, а сроки уже поджимают. Способность давать объективный прогноз — не самая сильная черта людей. Сложность задачи повышается, когда дать оценку необходимо без полной картины перед глазами. Далеко не все процессы и задачи в проектной деятельности стандартизированы, поэтому решить один и тот же кейс можно, как правило, разными способами и в разные сроки.
Как сократить неопределенность?
Если проект типовой, то рекомендуем использовать опыт прошлых проектов, брать за основу их план и опираться на фактические сроки, которые потребовала реализация.
Обязательно получите оценку от профильных специалистов, эксперты помогут увидеть «узкие» места, которые сыграют решающую роль в будущей оценке сроков.
Нереалистичные сроки
Соблюдение сроков — самая большая головная боль всех руководителей проектов.
Спасательным кругом в этой ситуации будет закладывание буферного времени при планировании. Но не забывайте, работа выполняется все время, которое на нее отпущено.
При условии, что задачу оценивает опытный специалист, вероятность ее завершения в срок довольно велика. Как правило, сотрудники дают оценку уже с запасом. С другой стороны, они будут избегать досрочного завершения задачи, даже если могут это сделать. Почему?
Все просто — для того, чтобы в будущем их «подстраховку» не убрали из оценки и не обязали выполнить задачу в сжатые сроки. Это не особенность ваших сотрудников или
Для расчета корректных сроков всегда закладывайте буфер и контролируйте не только окончание, но и старт задач в намеченные сроки.
Жонглирование ресурсами
Редко встречаются компании, где есть только один проект со стабильным набором задач, и нет необходимости делить ни с кем пул ресурсов. Гораздо чаще возникает ситуация, когда необходимо переключение.
Наверняка вы не раз слышали, что переключение фокуса исполнителя с одной задачи на другую — это плохо и неэффективно для сотрудника. Не несет в себе ошеломляющих результатов такое переключение и в масштабах всего проекта. Подобные переключения вряд ли приведут к тому, что хоть
Отсутствие ресурсного планирования
Другая крайность жонглирования ресурсами — это не использовать их совсем. Составление плана работ в иллюзии достаточности ресурсов на всем протяжении проекта, это как вера в Деда Мороза, когда тебе уже давно не 10 лет. Обязательно учитывайте при планировании отпуска, вероятность отсутствий и
Кто не рискует, тот не управляет проектами
Влияние игнорирования рисков очень жизненно описано в книге Даниэля Канемана «Думай медленно, решай быстро»:
«В июле 1997 года строительство нового здания парламента Шотландии в Эдинбурге было предварительно оценено в 40 миллионов фунтов стерлингов. К июню 1999 года бюджет перевалил за 100 миллионов. В апреле 2000 года законодатели установили предел в 195 миллионов, а к ноябрю 2001 года потребовали перерасчета. Была названа последняя цена в 241 миллион фунтов. В 2001 году она дважды менялась, достигнув 294,6 миллиона, а в 2003 году выросла до 375,8 миллиона фунтов. Наконец, в 2004 году строительство было завершено, и, согласно последней смете, затраты составили около 431 миллиона».
Том ДеМарко и Тимоти Листер в своей книге «Вальсируя с медведями» ввели термин «нанопроцентная дата» — это дата завершения проекта, которая рассчитана без учета имеющихся в проекте рисков.
Часто управление рисками считают бессмысленной тратой времени, ведь всего все равно не предусмотреть, так зачем думать о том, что может не случиться. Но это не так, часто описание методов реагирования на
Придерживаться плана и слепо следовать ему — разные вещи. В меняющемся ежеминутно мире реакция должна быть релевантной. Вряд ли существует хотя бы один проект, который был бы реализован без отклонений. В силах руководителя проекта выстроить грамотную стратегию управления проектов еще до его старта.