Наверх
Чего ждать от импортозамещения, на какие отечественные системы «переезжать»? На эти вопросы отвечает Иван Агапов – product manager направления «Цифровая бухгалтерия» компании Directum

Проекты
крупным планом

Темная и светлая сторона портфельного подхода к управлению проектами

ПУП, PPM, УПП — для одних это загадочные аббревиатуры, а для других — рабочая рутина. Все эти сокращения относятся к портфельному управлению проектами. Как оно работает и какие сложности в себе таит? Ответы найдете в этой статье.

Согласно «золотому стандарту» и настольной книге всех проектных менеджеров PMBOK, портфель — это набор проектов, программ и других работ, объединенных с целью эффективного управления для достижения стратегических целей.

Управление портфелем включает комплекс работ:

  • выбор наиболее перспективных для реализации инициатив;
  • определение приоритетов работ;
  • оценка и контроль бюджета, а также ресурсов;
  • моделирование и управление рисками.

В текущих условиях, когда конкурентоспособность бизнеса нередко напрямую зависит от инноваций, управление работами с помощью портфелей становится все более популярным. Применение методологии Project Portfolio Management (PPM) помогает снизить риски и увеличить эффективность инвестиций в проекты и программы, а также достичь бизнес-целей.

Несмотря на весь масштаб процесса, не стоит воспринимать его как полет в космос, это не новая реальность, оторванная от классического проектного менеджмента, это его логическое развитие, новый уровень зрелости и ступень управления в проектной компании.

Согласно стандарту PMI существует три уровня компаний, использующих проектный подход:

Управление проектами

PM3

Управление программами и проектами

P2M3

Управление портфелями, программами и проектами

P3M3

В чем заключается сложность, и почему портфели выносят на олимп проектного менеджмента?

Первая и самая очевидная причина — масштаб. Вместо одного проекта контролировать необходимо целый пул, кратно возрастают проблемы, вопросы, время на синхронизацию всех элементов и, конечно, нагрузка на руководителя. Портфель из-за разнородности его составных частей охватывает более широкий спектр функциональных областей и подразделений организации.

Вторая причина — цели. Если рассматривать их в контексте отдельно взятого проекта, то они, как правило, четкие и понятные, даже несмотря на возможное уточнение содержания в течение всего жизненного цикла, конечная точка видна. Цели портфеля не так стабильны и однозначны, они плотно зависят от стратегического вектора компании и меняются вместе с ним. Для управления требуется большая гибкость и профессионализм со стороны руководителя.

Сравнивая портфель с программой стоит отметить, что она, как и проект, имеет определенную четкую цель, которая и объединяет инициативы, входящие в нее.

Программы используются для отслеживания сроков и затрат по проектам. В них можно включать проекты и другие программы.

В свою очередь составные части портфеля могут быть направлены на абсолютно разные стратегические задачи. Проекты внутри портфеля могут быть не связаны между собой или наоборот — оказывать взаимное влияние друг на друга. В его состав могут войти элементы, которые улучшают один целевой показатель, но ухудшают другой. Управление портфелем проектов с таким составом — высший пилотаж.

На практике ситуация нередко отличается. Несмотря на классификацию PMI, чаще встречается управление портфелем проектов при полном отсутствии управления программами. Термин «программа» во многих компания либо отсутствует в принципе, либо его используют для обозначения крупных проектов.

Обратимся к цифрам. По оценкам, размер мирового рынка управления портфелем проектов в 2022 году составляет 4,7 млрд долларов с ожидаемым ростом до 6,5 млрд долларов к 2027 году при совокупном годовом темпе роста в 6,7% в течение прогнозируемого периода.

По данным института управления проектами (PMI) 94% организаций с высоким уровнем зрелости уже заметили ощутимый эффект после внедрения PPM.

Несмотря на впечатляющий прогноз, к управлению портфелями пришли далеко не все компании. Эта практика чаще всего используется в крупных организациях и предпринимательских структурах с разветвленной и сложной оргструктурой, например, в производственных и технических компаниях, проектных организациях, финансовых учреждениях и так далее. Ключевой фактор, который стимулирует внедрение методологии PPM, это необходимость достижения конкретных бизнес-целей, определенных еще на начальном этапе развития бизнеса.

Реализация портфельного управления проектами существенно снижает затраты и сокращает время внедрения, что облегчает жизнь компаниям и ускоряет их развитие. Следует отметить, что применение портфельного подхода связано с внедрением соответствующих информационных систем и программных продуктов, что требует определенных затрат на обучение и обслуживание. Однако, это значительно компенсируется увеличением эффективности и увеличением прибыльности бизнеса.

От теории к практике: как работает портфельный подход

Теория — это прекрасно, но все знают, что бывает, если она не подкреплена практикой. Управление портфелем, как и проектом или программой — это всегда симбиоз людей, бизнес-процессов и инфраструктуры.

Каким бы профессионалом ни был руководитель портфеля, для того, чтобы он своевременно и правильно принимал решения, необходимо дать ему возможность видеть реальную картину дел. Предоставить инструмент для отслеживания статуса инициатив, превышения плановых сроков и бюджетов. В роли таких помощников выступают отчеты, графики или диаграммы.

Например, в составе системы для комплексного управления проектами Directum Projects используется представление структуры с ключевыми параметрами, позволяющее быстро оценить ситуацию и сфокусировать свое внимание.

Еще одна из основополагающих задач применения методологии PPM — отслеживание дисбаланса по ресурсам. Руководителю важно держать руку на пульсе и оценивать, где ресурс простаивает, а где возник кадровый дефицит и требуется усиление. Подобные задачи решаются отчетами, удобно моделировать ситуацию при помощи их интерактивной формы. Представление данных гибко настраивается во время работы с ним, например, отчет о загрузке ресурсов по проектам, входящим в состав портфеля, может выглядеть так:

Ошибочно может показаться, что, имея подобные инструменты под рукой, делать ничего не придется. Открыв утром отчет или график под чашечку кофе легко оценить всю ситуацию на любом проекте. И это действительно так, если информация своевременно актуализируется. Но не стоит забывать о человеческом факторе, задача руководителя портфеля поддерживать постоянный контакт с менеджерами проектов, корректировать курс для достижения стратегических целей компании.

Без должного порядка в процессах ни один инструмент не будет работать эффективно.

Получите запись вебинара «Управляйте проектами на здоровье: Directum Projects в „СМ-Клинике“»

Узнайте, как в российской системе организовано портфельное управление проектами.

На вебинаре рассказали в деталях о цифровизации проектной деятельности в «СМ-клинике». Компания перешла на Directum Projects, отечественную программу для комплексного управления проектами и командами. Благодаря удобным инструментам для модификации специалисты «СМ-Клиники» смогли своими силами настроить систему под специфику холдинга, не привлекая разработчиков вендора.

А также презентовали новинки Directum Projects: модуль «Портфели и программы», реестр рисков, инструменты контроля исполнительской дисциплины и другие полезные фичи.

Доступ к записи доклада откроется после заполнения формы.