Журнал об электронном контенте, документах и бизнес-процессах
Учебники Просто о СЭД ЭП/ЭЦП Внешний документооборот Цифровая трансформация Эксперты
Моделирование и регламентация бизнес-процессов

Процессный подход к управлению, ИТ и российские банки

  1 комментариев Добавить в закладки

Алексей Резниченко

В последние десятилетия на предприятиях всех отраслей по всему миру все чаще используется процессный подход к организации управления, доказавший свою эффективность на множестве примеров. В основе этого подхода лежит представление о бизнес-процессе, интуитивно понимаемое и вполне верное, как последовательность действий, шагов, предпринимаемых для достижения целей предприятия (см. также врезку «Определение бизнес-процесса в стандарте ISO 9001:2000»). Практически всю деятельность любой организации, включая банк, можно представить в виде совокупности бизнес-процессов.

Следовательно, и управление организации представимо как управление бизнес-процессами (по англ. BPM – business process management). Соответствующий подход к организации управления называется процессным или процессно-ориентированным и по нему, его преимуществам в сравнении с традиционным функциональным подходом к управлению (см. врезку «Функциональный vs процессный») и особенностям применения уже существует огромная литература, в том числе и на русском языке.

Процессный подход может использоваться для организации как оперативного, так и стратегического управления банком. На этом подходе основаны многие современные методики и инструменты стратегического управления с применением ключевых показателей эффективности (КПЭ или KPI – Key Performance Indicators), включая системы сбалансированных показателей (ССП или BSC – Balanced Scorecard).

Качество продуктов и услуг предприятий и банков определяется качеством процессов, результатом которых они являются. Эта идея лежит в основе практически всех систем менеджмента качества (СМК). И все эти системы, ориентированные на различные методики: ISO 9000, Capability Maturity Model (CMM, CMMI), EFQM, 6sigma и т.д., основаны на процессном подходе к управлению. В прошлом году первые российские банки уже прошли сертификацию своих СМК согласно ISO 9000 и можно, не рискуя, предсказать, что любой российский банка, претендующий на определение «солидный», должен будет пройти такую сертификацию.

Определение бизнес-процесса в стандарте ISO 9001:2000: устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Владелец бизнес-процесса– должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет его выполнением и несет ответственность за его результаты и эффективность.

Модель бизнес-процесса– графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Потребитель бизнес-процесса:
а) внутренний – то есть находящийся в организации и, в ходе своей деятельности, использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса;
б) внешний – то есть находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации.

Регламент бизнес-процесса– документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по его улучшениям.

Функция – направление деятельности элемента организационной структуры, представляющее собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Определение для каждого бизнес-процесса всех перечисленных составляющих называется описанием бизнес-процесса.

Классификация банковских бизнес-процессов

Один из наиболее естественных подходов для классификации банковских бизнес-процессов заключается в определении глобальных целей деятельности банка, а затем, исходя из целей, в определении типов этих процессов.

Очевидным образом все цели деятельности банка можно определить так:

●     получение дохода в результате основной деятельности банка;

●     обеспечения условиями и ресурсами основной деятельности банка;

●     управление деятельностью банка.

Этим целям соответствуют три класса бизнес-процессов :

●     основные бизнес-процессы (или просто бизнес-процессы) – это процессы, в результате которых банк получает доход, то есть процессы его коммерческой и инвестиционной деятельности, прежде всего связанные с оказанием услуг клиентам;

●     обеспечивающие процессы – обеспечение деятельности банка всеми необходимыми ресурсами и условиями;

●     процессы управления – процессы, направленные на повышение эффективности первых двух типов процессов.

Всю деятельность банка можно представить как совокупность взаимосвязанных процессов этих трех типов, которые можно детализировать (см. рис. 1).  

Структура типов процессов банка
Рис. 1. Структура типов процессов банка

Рассмотрим на примере, как связаны основной и обеспечивающий процессы банка. Основной бизнес-процесс банка (обслуживание клиентов – оказание клиентам банковских услуг) нацелен на предоставление клиенту некоторой конечной ценности. Например, для услуги «Выпустить пластиковую карту» эта ценность для клиента заключается в виде пластиковой карты. Банк формирует заявку для банка-агента на выпуск карт, получает от него эти карты и привязывает их номера к данным о клиентах, что реализуется шагами обеспечивающего процесса (см. рис. 2). 

Пересечение основных и обеспечивающих процессов
Рис. 2. Пересечение основных и обеспечивающих процессов

Основной бизнес-процесс (оказание банковской услуги) не продолжится, пока не выполниться обеспечивающий процесс, результат которого является входом для него (см. Рис. 3). Например, заявки клиентов на выдачу пластиковых карт являются входом для шага «Формирует заявку на выпуск карт и передает ее банку-агенту» обеспечивающего процесса. А результат шага «Привязывает номер карты к клиенту» является входом для шага «Выдает карту» основного бизнес-процесса.

Информационные потоки и последовательность шагов банковских процессов
Рис. 3. Информационные потоки и последовательность шагов
банковских процессов

В результате работы аналитиков и технологов банка можно получить описание деятельности банка и его управления как совокупности описаний формализованных существующих («как есть») банковских процессов и анализ этих описаний позволяет усовершенствовать, оптимизировать эти процессы («как должно быть»). Даже «бумажное», без применения ИТ использование процессного подхода дает некоторый положительный эффект, но в полной мере этот эффект проявляется при поддержке процессного подхода со стороны ИТ.

Функциональный vs процессный
Функциональный подход к управлению оптимален для предприятий с простой организационной структурой, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства некоторого товара. В целом этот подход больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, что присуще, например, предприятиям, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. 
Но для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта или услуги распределяется между многими структурными единицами. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, которым приходится часто изменять свои бизнес-процессы, что характерно для рынков с высоким уровнем конкуренции,
Но оба подхода к управлению не исключают друг друга и могут вполне сочетаться при матричной структуре управления, да и в целом при функциональном подходе можно использовать явно определенные бизнес-процессы (тактический BPM).

Процессный подход и ИТ

В целом же процессный подход в значительно большей степени, чем функциональный, нуждается в поддержке со стороны ИТ, в случае банка прежде всего со стороны его автоматизированной банковской системы (АБС).

Организация Workflow Management Coalition подчеркивает, что успешное применение процессного подхода в принципе невозможно без такой  поддержки, причем она должна быть реализована на основе систем управления workflow. Эта поддержка выражается прежде всего в интеграции в рамках бизнес-процессов ранее разобщенных приложений, которые эти бизнес-процессы обслуживают (процессная интеграция). А такая ситуация особенно характерна для сквозных (end-to-end) бизнес-процессов, которые выполняются различными подразделениями банка и выполнение которых в основном “тормозится” при переходах процессов между подразделениями (и их приложениями!).

Технология workflow обеспечивает четкое исполнение процесса согласно его описанию. Следовательно, полученные описания процессов банка можно использовать для создания описаний процессов в АБС, которая построена на основе workflow. Рассмотрим пример переноса описаний бизнес-процессов (банковских услуг) с «бумаги» в АБС NEXT.

Перенос описаний банковских услуг в систему осуществляется с помощью дизайнера продуктов и услуг, технолог просто «рисует» диаграмму процесса (банковской услуги), используя соответствующие функции инструментов АБС (см. рис. 4).

Описание банковской услуги с помощью дизайнера банковских продуктов и услуг АБС NEXT
Рис. 4. Описание банковской услуги с помощью дизайнера банковских продуктов
и услуг АБС NEXT

Таким образом, разработанные описания процессов переносятся в АБС и, как правило, уже не нужно отдельно заниматься поддержкой описаний этих процессов в актуальном состоянии. Прежде чем изменить ход реального процесса, надо изменить его описание с помощью дизайнера в АБС NEXT. Соответственно, реальный ход процессов в банке, всегда соответствует существующим в системе описаниям, что важно для управления.

В последние годы многие системы управления workflow были расширены, чтобы максимально полно поддерживать весь цикл работ по совершенствованию бизнес-процессов, который можно сформулировать так: описание бизнес-процессов («как есть») – анализ – оптимизация («как должно быть») – автоматизация – анализ (выполнения автоматизированных бизнес-процессов и корпоративной отчетности) – оптимизация/перепроектирование (по результатам анализа выполнения и/или из-за изменений требований бизнеса), что позволяет проводить систематическую работу по совершенствованию банковских процессов.

Внедрение поддержки процессного подхода со стороны ИТ возможно в двух вариантах. Первый, его еще называют тактический BPM, заключается в выделении ряда, как правило, наиболее важных процессов, которые формализуются, описываются и автоматизируются благодаря использованию технологии workflow (или интеграционной платформы на ее основе) и интеграции соответствующих приложений существующей АБС.

Второй, который называют стратегическим BPM, заключается в полном переходе на процессно-ориентированное управление. В этом случае интеграция множества существующих приложений АБС и, возможно, специализированных систем в рамках бизнес-процессов вряд ли практична и нужно переходить на новую АБС, исходно построенную на базе workflow.

Процессный подход и российские банки

Необходимость применения процессно-ориентированного управления в последние годы все более явственно осознается банковским сообществом России. Об этом говорит и интерес, проявляемый специалистами банков к таким событиям, как конференции «Процесс-Банкъ», тема процессно-ориентированного управления все чаще рассматривается на различных отраслевых мероприятиях. В частности, в октябре этого года в Москве прошли мастер-класс вице-президента банка Credit Suisse (Швейцария) д-ра Олафа Кляйна «Преимущества замкнутого цикла управления бизнес-процессами в банке» и X Форум банковских разработчиков, на котором тема процессной интеграции приложений поднималась намного чаще, чем в предыдущие годы.

Эта тема была главной в выступлениях представителей компаний ФОРС, Кворум, «Логика бизнеса». О важности управления бизнес-процессами банка и его поддержке со стороны ИТ говорили и специалисты многих банков, посетившие этот Форум.

Время процессного управления для российских банков наступило.

Источник: DOCFLOW

Ещё материалы автора
Похожие записи
Комментарии (1)
Головко Александр 19 ноября 2008 г. 14:06  

До прочтения статьи думал, что процессный подход это довольно стройная система знаний. После прочтения понял, что процессный подход, особенно в банке, это "интуитивно понимаемое и вполне верное" бессвязанное представление о деятельности - приведенные термины ни как не связаны между собой.

Например, определение бизнес-процесса самодостаточно: нужно внутри иметь технологию, а снаружи входы с выходами, которые имеют ценность. Откуда появляются владельцы и потребители БП нет понятия.

Странно, что в определение модели не входит понятие регламент.

Странно, что есть потребитель БП, но нет поставщика БП.

Про "глобальные цели" банка нужно искать не "очевидные решения", а заглянуть в Устав организации, там в разделе 2 написано "основной целью ... является извлечение прибыли", более глобальной цели нет. Уточнение "в результате основной деятельности банка" понижает "глобальность" заявленной в статье цели. Приведенные две дополнительные цели: обеспечение ... и управление ... не являются глобальными целями. Нельзя запустить процесс с целью получения прибыли без обеспечения и управления, эти понятия являются свойствами процесса: обеспеченность и управляемость.

"Процессы управления" - не повышают эффективность, а управляют, а если и повышают эффективность, то почему только "первые два типа".

Банки, иногда, занимаются благотворительной деятельностью, к какому классу процессов нужно это отнести?

Из рис 2 и 3 видно, что БП и ОП друг без друга жить не могут, куда только задевался УП - нужно указать откуда берется информация и куда поступают управленческие воздействия. Иначе получается игра в наперстки - покажи, где управление?, а нигде!

После прочтения раздела "Процессный подход и ИТ" приходим к выводу, что предыдущие разделы статьи как-то не причем: куда подевались глобальные цели, основные, обеспечивающие и др. процессы. Где владелец БП, который "имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет его выполнением и несет ответственность за его результаты и эффективность". Зачем городили огород? Нужна платежка, сальдо, акцепт и все будет ok.

Выводы.

1.Что и следовало ожидать! При одноуровневом описании модели, которое представлено на рис 4, практически нет возможности получения достаточно сложной модели.

2. Автоматизации подлежат только рутинные операции.

3. Положительный эффект от автоматизации возникает только в случае неизменяемых БП.

4. Оператор используется на уровне условных рефлексов: появилась кнопка - нажми.

5. Гибкость системы проявляется только после перепрограммирования процесса, т.е. после того, когда надобность в этом пропадает.

 

 

 

Сейчас обсуждают
Больше комментариев