4 тренда в управлении бизнесом в 2026 году

В 2026 году одна из главных задач руководителя — сохранить управляемость компании, когда решения нужно принимать быстрее, а ресурсов на ошибку становится меньше. Причем основные ограничения все заметнее проявляются внутри бизнеса: на стыках подразделений, в распределении ответственности, качестве данных и скорости, с которой решение доходит до исполнения. Поэтому в фокусе CEO не только рост, но и его качество, финансовая устойчивость и способность компании быстро перестраивать работу.

Мы изучили два исследования: НИУ ВШЭ и Beyond Taylor — об управленческих вызовах бизнеса, ЭКОПСИ — о практиках управления эффективностью. На их основе разберем 4 тренда в управлении бизнесом в 2026 году.

Качество роста выходит на первый план

В исследовании НИУ ВШЭ и Beyond Taylor маржинальность назвали важным показателем здоровья бизнеса 62% респондентов, устойчивость — 53%, понимание факторов роста — 36%. При этом 72% CEO среди основных приоритетов на ближайший период отмечают устойчивость, управляемость и эффективность. Рост и масштабирование поставили на первое место 21%.

Выручка остается важным показателем, но ее увеличение само по себе уже не говорит о состоянии компании. В исследовании отмечается, что бизнес может сохранять положительную динамику по выручке и при этом терять в эффективности. Поэтому руководители учитывают маржу, денежный поток, прибыльность отдельных направлений и клиентов.

Меняется и отношение к замедлению. Авторы исследования предлагают не рассматривать его как однозначно негативный сценарий. Более спокойный период можно использовать, чтобы пересмотреть процессы, расходы и понять, что раньше оставалось незаметным на фоне быстрого роста.

Так качество роста становится самостоятельным управленческим ориентиром. Вопрос уже не только в том, насколько вырос бизнес, но и в том, что стоит за этой динамикой и насколько устойчив полученный результат.

KPI становятся частью системы управления

87% участников исследования ЭКОПСИ, среди которых компании разных отраслей и масштаба, системно ставят цели руководителям среднего звена. Среди компаний с такой практикой 79% используют KPI. Еще 50% совмещают KPI с OKR, MBO или проектными задачами. При этом 37% респондентов считают, что управление эффективностью недостаточно помогает достигать целей бизнеса.

Проблема уже не в самом наличии показателей или выборе методологии. Гораздо важнее связать постановку целей, работу в течение периода и подведение итогов в единый цикл. Ориентиры среднего менеджмента должны соответствовать приоритетам бизнеса, а итоги влиять на вознаграждение и кадровые решения. Когда эти процессы существуют отдельно, управленческий эффект снижается.

Возьмем в качестве примера промышленное предприятие. Производство, логистика, продажи и сервис работали по собственным KPI. Показатели разных функций не были согласованы между собой и с общими приоритетами. На стыках подразделений возникали конфликты, задержки и дополнительные затраты, часть проблем приходилось решать вручную.

Связать KPI с общими целями помогают декомпозиция, кросс-функциональные задачи и пересмотр приоритетов в течение года. Сотрудники понимают свой вклад в работу команды и бизнеса, а показатели подразделений складываются в общую картину. Именно эту связность ЭКОПСИ называет одним из признаков системного управления эффективностью.

Решения должны быстрее доходить до исполнения

49% участников исследования НИУ ВШЭ и Beyond Taylor называют быстрое принятие решений одним из условий сохранения управляемости бизнеса. Но задержки возникают и после того, как решение принято. 85% респондентов отмечают проблемы во взаимодействии между подразделениями, а около трети считают кросс-функциональные процессы главным узким местом.

Одна из причин — распределение ответственности. Менее четверти опрошенных могут назвать конкретного человека, который отвечает за общий результат нескольких функций. При этом у 32% принятие и исполнение решений замыкаются на первом лице. Вопросы, которые требуют участия нескольких подразделений, в такой ситуации могут снова возвращаться к руководителю.

Запрос бизнеса на изменения показывает, где компании ищут решение проблемы. 45% респондентов планируют упрощать управленческие процессы, столько же — усиливать управленческую команду, 31% — перераспределять полномочия. Задача — убрать лишние согласования и четче определить, кто принимает решение и отвечает за его выполнение.

Руководителю недостаточно быстро принять решение. Если дальше непонятно, кто отвечает за его выполнение и какие полномочия есть у участников процесса, работа замедляется. Поэтому компании пересматривают распределение ответственности и дают руководителям больше возможностей решать вопросы без постоянного обращения к первому лицу.

Стратегия входит в регулярное управление

Стратегические цели легко превратить в документ, к которому возвращаются несколько раз в год. По данным ЭКОПСИ, при системном подходе управление эффективностью становится частью повседневной работы руководителей. Цели обсуждают в течение года, прогресс регулярно пересматривают, а при изменении условий корректируют ориентиры.

Похожий сдвиг отмечают НИУ ВШЭ и Beyond Taylor. В период нестабильности компании пересматривают приоритеты, сокращают некритичные бюджеты и внимательнее следят за исполнением. Преимущество получают те, кто раньше замечает перемены и быстрее адаптирует действия. Поэтому стратегия все меньше похожа на фиксированный план на год, а выбранный курс приходится сверять с текущей ситуацией в бизнесе.

Корректировка цели не означает, что первоначальный план был ошибочным. Поменяться могут рынок, доступные ресурсы или условия реализации. Вопрос в том, насколько быстро новая информация попадет в управленческую повестку. Поэтому стратегия остается рабочим ориентиром между стратегическими сессиями: фактические результаты позволяют вовремя скорректировать дальнейшие действия.

Что меняется в управлении бизнесом

Исследования показывают разные стороны одного процесса. Компании внимательнее относятся к качеству роста, пересматривают роль KPI, сокращают путь от решения до исполнения и связывают отдельные управленческие процессы в единый цикл. Если собрать эти изменения вместе, требования к управлению выглядят так:

Получается, что каждый тренд затрагивает свой участок, но требования к управлению сходятся: руководителю нужно видеть, куда движется бизнес, за счет чего достигается результат и что происходит с исполнением прямо сейчас. Для этого цели, показатели, проекты и текущая работа должны находиться в общем управленческом контексте.

Чем поддержать новую модель управления

Изменения в управленческих практиках затрагивают и требования к ИТ-инструментам. Таблицы и отдельные сервисы подходят для конкретных задач, а когда таких задач становится больше, руководителю приходится собирать общую картину из нескольких источников.

Для автоматизации используют разные классы решений. BI-системы помогают анализировать показатели и находить отклонения в данных. Системы управления проектами фиксируют сроки, ресурсы и ход инициатив. Решения для KPI автоматизируют расчет показателей и оценку сотрудников. Системы управления по целям работают уровнем выше: позволяют вести стратегические цели, декомпозировать их и отслеживать достижение.

Граница между классами постепенно становится менее жесткой. В системах управления по целям появляются работа с проектами, персональными показателями и аналитикой.

По такому принципу построен Directum Targets. В системе можно декомпозировать стратегические цели, назначать ответственных, задавать показатели и связывать с целями проекты. Персональные KPI рассчитываются на основании фактических значений, а карты целей и виджеты показывают текущее состояние стратегии.

Связи между объектами дают руководителю больше информации, чем отдельный статус. Если проект задерживается, можно увидеть, на достижение какой цели он влияет. Если меняется показатель — проверить связанные с ним цели и работу. То есть система сохраняет контекст, который при раздельной автоматизации приходится восстанавливать вручную.