Как ставить задачи, чтобы они исполнялись в срок

Илья Алябушев, руководитель компании “Практика Системного Бизнеса”

Формула исполнимого поручения

Кто виноват?

“Мой меч - твоя голова с плеч” - вот ключевой принцип менеджмента в наших краях последние тысячу лет. Мы постоянно работаем с руководителями и видим очень похожую картину. Поручения раздаются “на бегу”. У современного руководителя часто просто нет времени остановиться и задуматься, нужно ли вообще это поручение, принесёт ли оно пользу бизнесу.

Разумеется, на эту тему написано множество трудов. Есть готовые схемы. Но все они “тяжёлые”, все они требуют переключить мозг в режим детальных рассуждений. А мозг руководителя в повседневной рутине просто отказывается постоянно переключаться.

Поэтому эксперты компании “Практика Системного Бизнеса” подготовили для вас простую и ёмкую формулу исполнимого поручения. Это не только короткая последовательность шагов, это культура, которая способна изменить к лучшему бизнес и саму жизнь.

Сама формула поручения

Не будем откладывать, перейдём сразу к простой последовательности действий:

Шаг первый. Зачем это поручение нужно?

●   Ответить себе: зачем это поручение нужно моему отделу, направлению или бизнесу?

Шаг второй. Что я жду в результате?

●   Вообразить, как должен выглядеть результат исполнения поручения.

●   Сформулировать результат, описать конкретный документ или событие - то, что можно будет потом заснять на видеокамеру.

Шаг третий. Записать поручение с глагола

●   Записать поручение своими руками туда, куда в любой момент могут заглянуть исполнители и добавить пару строк от себя. Это очень важно. В процессе короткой записи часто меняется сама суть поручения.

●   Начать с глагола, например: Подготовить, Сделать, Договориться, Решить, вместо Делать или Обсудить. В тексте поручения уже должен быть указан полезный результат.

●   Использовать 5 слов и больше, записывать так, чтобы поручение было понятно и через два месяца.

●   Добавить в описание этого поручения наши ответы на вопросы "Зачем" и "Что жду" - это станет критерием приёмки результатов исполнения поручения. Эти ответы помогают исполнителю сориентироваться быстрее.

Шаг четвёртый. Спросить первый шаг у исполнителей

●   Предложить исполнителям самим определить и записать первый шаг для выполнения этого поручения. В этот момент сразу становится понятно, насколько исполнители поняли поручение и насколько они готовы к такой задаче.

●   Использовать для записи этого шага то же общедоступное место, где уже записано само поручение. Первый враг руководителя - это личные блокноты подчиненных. Пока все записи скрыты в личных блокнотах, ни кто не узнает, как именно исполнители поняли свою задачу.

●   Научить команду планировать недельные “рывки” - записывать первые шаги в начале недели сразу для всех актуальных поручений. Чтобы отвечать на все вопросы разом без постоянных переключений руководителя и сотрудников.

Проверить результат в конце недельного “рывка”

●   Проверить результат выполнения сразу всех поручений недельного “рывка”.

●   Вместе с исполнителями сформулировать следующие необходимые поручения по этой теме.

Интересные понятия

Руководитель - тот, кто имеет конкретное виденье, знает, ЧТО нужно сделать, тот, кто передаёт это виденье команде исполнителей так, что виденье со временем превращается в реальность. Руководитель может опираться на помощь советников для формирования виденья и на помощь координатора для передачи виденья команде. Но только руководитель отвечает по какому конкретно пути нужно пойти и с какой командой.

Исполнитель - тот, кто должен знать, КАК именно выполнить порученную задачу. Важно помогать исполнителям преодолевать трение покоя - проводить планирования с руководителем, где исполнители сами определяют первый шаг к выполнению каждого поручения.

Трение покоя - инертность перед началом дела, тот первый момент времени, когда уже нужно приступить к решению проблемы, но мозг всеми силами отказывается в неё погружаться, чтобы сдвинуться с мёртвой точки.

Команда - группа исполнителей, создающих общий результат, поэтому членам команды важно знать промежуточные результаты друг друга.

Проблема - это ситуация, которая требует вмешательства, но сейчас не ясно, какого именно. Из анализа возникшей проблемы рождаются поручения. Саму проблему тоже можно не превращать в поручения, а делегировать исполнителям "как есть", но нужно чётко осознавать, какая команда сможет справиться именно с решением проблемы, а не просто с исполнением поручения.

Поручение - это осознанная и готовая для делегирования задача по решению конкретной проблемы.

Следующий шаг - простое понятное действие, которое можно и нужно сделать сразу, как только мы выделим время на решение конкретной проблемы. Шагов всегда много, но сфокусироваться полезно только на следующих шагах. Эти шаги важно выделить заранее, до того, как непосредственно приступить к решению проблемы.

Критерий приёмки результатов - это ответ на вопросы: как можно определить, что это поручение выполнено, что именно руководитель ожидает получить в конце, как руководитель будет принимать результаты работ по этому поручению от исполнителя.

Например:

"Встретиться с юристом", - слабое поручение.

"Получить от юриста требования для регистрации товарного знака", - уже лучше.

SMART-цель - очень популярная методика формализации бизнес-целей и поручений. Мир стал бы лучше, если каждый руководитель выдавал исключительно SMART-цели. Но на практике это сложно и редко приживается. Аббревиатура расшифровывается так:

Specific (Конкретная)

Measurable (Измеримая)

Attainable (Достижимая)

Relevant (Соответствующая цели проекта)

Time-bound (Ограниченная во времени)

Принципы и полезные приёмы

Представьте себя исполнителем этого поручения, когда пишите его. Воображайте после того как запишите, как оно будет восприниматься в уме исполнителя. Учтите, что исполнитель не обладает всем вашим набором знаний и, главное, ощущений по теме поручения.

Не отправляйте поручение сразу. Сделайте семь вдохов и выдохов или хотя бы досчитайте до семи, а потом перечитайте поручение. Эти потраченные минуты сэкономят вам часы и дни за счёт качественного исполнения поручений.

Поручение - это важная часть работы руководителя, но не единственная. Нельзя становиться пленником формулирования идеальных поручений.

Поручение должно оставлять свободу для самоорганизации. Мы сами виновны в том, что подсаживаем коллег на "разжёванные" задачи для спинного мозга. После такого уже никакая работа не выполняется без пристального внимания руководителя.

Вовлечение - это самый важный принцип организации всей работы, он выходит за рамки формулы поручения. Для того, чтобы поручения выполнялись в срок и в соответствии с целями компании, сотрудники должны понимать, зачем это нужно им лично. Этого можно добиться через вовлечение в общие для всех ценности и цели. Например, обеспечить стабильность, добиться достойного результата, поднять уровень комфорта, победить общего врага, принять профессиональный вызов, сделать мир лучше в конкретном аспекте.

Любое дело нужно назвать, хотя бы для собственного понимания. Делайте короткие названия для больших поручений, их удобнее произносить вслух при обсуждении, чтобы не путаться.

Поручение ценно, только если сотрудник его понимает. Оцените это, предложите пересказать коротко своими словами суть и назвать следующий шаг.

Поручение не должно вызывать ступор у исполнителя, даже если задача очень сложна. Из самой формулировки или описания должен следовать простой следующий шаг - с чего можно начать уже прямо сейчас.

Поручение будет выполнено гораздо охотнее, если сотруднику понятна его значимость, ясно, зачем оно сейчас нужно, какую цель преследует, и как будет использоваться результат.

Хорошо сформулированного поручения мало для достижения результата в работе команды. Важен выстроенный процесс с планированием, постоянной обратной связью, короткими этапами, демонстрацией результата и самоанализом команды.

Ключевые источники

Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса. (Getting things done).

Хенрик Книберг. Scrum и XP: заметки с передовой.

Хенрик Книберг, Маттиас Скарин. Scrum и Kanban: выжимаем максимум.

Александр Остервальдер, Ив Пинье. Построение бизнес-моделей.

Михай Чиксентмихайи. Поток: Психология оптимального переживания.

Элия Голдратт. Та самая цель.

Александр Прохоров. Русская модель управления.

Владимир Тарасов. Принципы жизни.

Владимир Тарасов. Управленческая элита: как мы её отбираем и готовим.

Многолетний опыт команд iDecide-Flexis, а также команд, членов Сообщества Бизнес-Практиков, включая участников проекта "Три инструмента".

Источник: Курс дела