Внедрение системы менеджмента качества на предприятии

Олег Вишняков, Виктор Крохин, Максим Молодов

В последнее время к документам, подтверждающим стабильность, надежность и перспективность компании, таким как отчетность по МСФО или стратегический бизнес-план, прибавился сертификат на соответствие системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001. Грамотное внедрение этой системы позволит получить целый ряд преимуществ: повысить управляемость компании, конкурентоспособность и качество продукции и услуг, снизить издержки, сделать компанию клиентоориентированной. О том, как создать и сертифицировать систему менеджмента качества, читайте в предлагаемых материалах.

Система менеджмента качества (СМК) — это система, обеспечивающая эффективную работу предприятия, в том числе и в области управления качеством выпускаемой продукции. Наиболее эффективными при создании СМК считаются требования, зафиксированные в международных стандартах ISO серии 9000.

Необходимо отметить, что эффективную СМК можно создать и не ориентируясь на стандарты ISO серии 9000. Однако для того чтобы сертифицировать эту систему, то есть получить документ, свидетельствующий о том, что процессы, осуществляемые в организации, эффективны и направлены на постоянное улучшение качества продукции (услуг), система должна соответствовать требованиям стандарта ISO 9001-2000. Поэтому процесс создания СМК мы будем рассматривать с точки зрения требований ISO 9001.

Справка. Стандарты ISO серии 9000 — часть комплекса стандартов, разрабатываемых международной неправительственной организацией International Organization of Standartization. Всего насчитывается около 12 тысяч стандартов ISO. Они охватывают практически все виды экономической деятельности (экологические стандарты, стандарты охраны труда, безопасности и т. п.).

Стандарты ISO серии 9000 в своем развитии прошли несколько стадий. В настоящее время действует версия 2000 года, состоящая из следующих стандартов:

●     ISO 9000 «СМК. Основные положения и словарь»;

●     ISO 9001 «СМК. Требования»;

●     ISO 9004 «СМК. Рекомендации по улучшению деятельности».

Основной стандарт ISO 9001-2000 не содержит прямых указаний по управлению финансами, но в стандарте ISO 9004-2000, расширяющем требования стандарта ISO 9001, указано, что управление ресурсами включает деятельность по установлению потребности в финансовых ресурсах и их источниках. Таким образом, требования к менеджменту качества относятся и к качеству управления финансовыми ресурсами.

В российской системе сертификации (ГОСТ Р) стандарты, входящие в серию 9000, изданы в виде государственных стандартов ГОСТ Р ИСО 9000:2001, ГОСТ Р ИСО 9001:2001 и ГОСТ Р ИСО 9004:2001. Они практически полностью соответствуют своим аналогам, изданным ISO.

Для того чтобы построить систему менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO 9001, в компании должны быть созданы следующие элементы СМК:

●     документ, в котором необходимо сформулировать цели и задачи СМК, а также принципы их достижения («политика в области качества»);

●     соответствующая «Политике в области качества» система взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов;

●     нормативные документы, описывающие и регулирующие бизнес-процессы деятельности в рамках СМК;

●     эффективный механизм реализации требований, регламентированных нормативной базой;

●     подготовленный персонал организации.

При формировании всех этих элементов должны учитываться основные принципы менеджмента качества (см. врезку). Рассмотрим процесс построения СМК поэтапно.

Этапы построения СМК

Этап 1. Решение руководства

Руководитель должен принять решение о начале проекта, известить сотрудников компании, а также создать предпосылки для быстрого осуществления всех остальных этапов. Также следует сформулировать цели построения СМК, выделить на верхнем уровне процессы СМК, которые нужно контролировать, и критерии оценки их качества. Впоследствии цели СМК необходимо зафиксировать в документе под названием «Политика в области качества», в котором также описываются принципы их достижения. Этот документ является основополагающим в системе нормативной документации СМК компании.

Этап 2. Обучение персонала

Для дальнейшей успешной работы СМК персонал компании должен изучить теорию менеджмента качества, стандарты ISO серии 9000, освоить теорию процессного подхода, а также основные требования к внедрению СМК. Обучение пользованию системой можно провести как с помощью консультантов, так и самостоятельно, если в компании есть сотрудник, имеющий опыт постановки СМК.

Этап 3. Формирование программы внедрения СМК

Внедрение СМК следует рассматривать как сложный и длительный проект (сроком до полутора-двух лет). Поэтому необходимо составить программу внедрения СМК, которая должна включать:

●     описание этапов внедрения;

●     список ответственных за каждый этап проекта. Как правило, их выбирают из числа топ-менеджеров, а также специалистов, которые лучше всех знают специфику работы своих подразделений;

●     бюджет внедрения СМК. В него включаются как расходы на сертификацию, так и оплата услуг консультантов в случае их привлечения, а также стоимость дальнейшего обучения персонала и стоимость отвлечения менеджмента от основной работы для ведения проекта. При постановке СМК можно обойтись и своими силами, однако отвлечение топ-менеджмента от основной работы, а также подготовка собственных специалистов необходимого уровня могут стоить дороже, чем услуги консалтинговой компании1;

●     процедуру оценки внедрения СМК. Указываются критерии, по которым руководство сможет определить, удалось ли достигнуть поставленных в начале проекта целей.

После составления программы можно приступать к непосредственной постановке СМК.

Принципы построения СМК. При построении СМК нужно руководствоваться следующими принципами менеджмента качества, сформулированными в стандарте ISO 9000.

●     Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

●     Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

●     Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение в работу компании дает возможность ей с выгодой использовать их способности.

●     Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

●     Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

●     Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

●     Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

●     Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Этап 4. Описание и оптимизация бизнес-процессов

Основой системы менеджмента качества является процессный подход. В первую очередь необходимо описать те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для СМК. Например, для производственного предприятия это будут процесс производства и продажи продукта, а также сервисное обслуживание и закупки. Описание проводится с использованием специализированных инструментальных компьютерных средств на основе информации, получаемой в ходе интервью с исполнителями и т. п.2

Описанные бизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить все несоответствия требованиям стандарта и дублирующие процессы, а также разработать новые процессы согласно правилам стандарта. Наиболее часто в компаниях отсутствует процесс «Оценка удовлетворенности потребителей», который по стандарту является необходимым. Поэтому нужно разработать систему показателей, а также процедуры, необходимые для реализации и мониторинга этого процесса.

Этап 5. Разработка нормативной документации СМК

На этом этапе формируются нормативные документы, регламенты и процедуры, обеспечивающие работу системы менеджмента качества. Основой для них обычно является уже существующий на предприятии набор документов, который модифицируется и дополняется в соответствии с требованиями стандарта.

Сначала на основе «Политики в области качества» готовится документ под названием «Руководство по качеству». Он содержит основные положения, регламентирующие деятельность в рамках СМК: разграничение зон ответственности, требования к службе качества, описание процедур обеспечения качества, порядок ведения документооборота СМК, описание процедуры рассмотрения жалоб и т. п.

Следующий уровень документов называется «Общесистемные документированные процедуры». В соответствии со стандартом ISO 9001 следует осуществлять шесть процедур:

●     управление документами;

●     управление данными (записями);

●     управление аудитом СМК;

●     управление продукцией, не соответствующей стандартам (процесс выявления брака и порядок его утилизации);

●     управление мероприятиями, корректирующими несоответствия;

●     управление мероприятиями, предупреждающими появление несоответствий.

Документы следующего уровня описывают правила эффективного планирования и реализации процессов и управления ими. К таким документам относятся рабочие методики, должностные инструкции работников, технологические карты процессов.

Основанием «пирамиды» документов являются данные, подтверждающие, что требования, предъявляемые СМК, реализуются на практике. Это отчеты о проделанной работе, записи в журналах операций и т. п., то есть документальная основа ежедневной работы сотрудников.

При составлении нормативной документации нужно учитывать требование стандарта ISO 9001 о компетенции персонала, выполняющего работы в рамках СМК. Это означает, что в нормативных документах должны описываться процесс доступа работников к нормативной документации, а также требования к компетенции персонала (уровень знаний, опыт работы), программа повышения уровня сотрудников в случае необходимости, система мотивации сотрудников и т. п.

Необходимо отметить, что эффективное использование большого числа нормативных элементов СМК требует наличия в организации систем электронного документооборота.

Этап 6. Тестирование СМК и внутренний аудит

После разработки всех нормативных документов начинается опытная эксплуатация системы менеджмента качества. Запускать процессы в рамках новой системы можно постепенно, например сначала внедрить контроль процесса закупок, затем производства и т. п. Опытная эксплуатация сопровождается проведением внутреннего аудита, специальных процедур по проверке работы СМК. В начале эксплуатации они проводятся часто (возможно, раз в неделю), затем реже (один раз в месяц или даже в квартал).

Для целей внутреннего аудита необходимо зафиксировать количественные показатели качества, например процент брака, показатель удовлетворенности клиентов, процент возврата и т. п., к которым необходимо стремиться. Для определения значения подобных показателей обычно используют аналогичные показатели лидеров отрасли. В ходе внутреннего аудита должны выявляться несоответствия между текущей работой и требованиями стандарта. Эти отклонения необходимо фиксировать. Затем по итогам аудита проводится корректировка работы сотрудников, а также нормативной документации для того, чтобы в дальнейшем избегать отклонений. Всю эту работу также следует документировать в соответствующих процедурах СМК.

Этап 7. Получение сертификата

Для того чтобы сертифицировать СМК, необходимо подать заявление в сертификационный орган (см. врезку «Кто и как может сертифицировать СМК»). Первоначально следует представить в сертификационный орган ряд документов:

●     заявление о сертификации;

●     все документы по СМК («Политику в области качества», «Руководство по качеству»; схему организационной структуры компании, документированные процедуры и другие разработанные документы СМК);

●     перечень основных потребителей и поставщиков предприятия.

Специалисты сертификационного органа в течение месяца проводят экспертизу представленных документов. Экспертиза может включать визит представителей сертификационного органа на предприятие для проверки системы качества в действии. По итогам проверки составляется протокол, в котором фиксируются все несоответствия между СМК и требованиями ISO 9001. Обычно по результатам первого этапа проверки находят более ста несоответствий, и задача предприятия как можно быстрее устранить их и доказать это сертификационному органу. Как правило, на данные операции уходит 1—4 месяца.

После этого проводится собственно сертификация. Если все значимые несоответствия устранены, предприятию выдается сертификат (он оформляется около месяца). Повторные (наблюдательные) аудиты СМК сертификационный орган проводит с определенной периодичностью. Они подтверждают, что предприятие не только внедрило систему менеджмента качества, но и постоянно улучшает ее. Стоимость такого аудита составляет примерно треть от расходов на первичную сертификацию.

Кто и как может сертифицировать СМК. Как правило, сертифицировать систему менеджмента качества стремятся компании, работающие на рынках с высокой конкуренцией (производство программного обеспечения и компьютеров, пищевая промышленность, фармацевтика), а также испытывающие необходимость в привлечении крупных иностранных инвестиций или торгующие на международных рынках.

В зависимости от целей, преследуемых сертифицируемой компанией, получить сертификат можно в разных организациях. Так если компании нужно представить свой сертификат западным партнерам, то ей необходимо заключение авторитетного западного сертифицирующего органа. Например, в странах Европейского союза приняты декларации, согласно которым импортер считается надежным поставщиком только в случае наличия у него сертификата на соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9001. Если же предприятие собирается работать только с российскими партнерами, можно ограничиться сертификатом, выданным отечественным органом по сертификации.

Известные западные сертифицирующие органы:

●     Bureau Veritas Quality International (Великобритания) (www.bvqi.ru);

●     BSI (British Standard Institute) Group (Великобритания) (www.bsi-global.com);

●     Lloyd's Register Quality Assurance Ltd (Великобритания) (www.lrqa.com);

●     TUV CERT (Германия) (www.tuev-cert.de);

●     Det Norske Veritas (Норвегия) (www.dnv.ru);

●     Societe Generale de Surveillance (Швейцария) (www.sgs.com);

●     KEMA (Нидерланды) (www.kema.nl).

В России национальной системой сертификации является система ГОСТ Р, созданная в рамках Государственного комитета РФ по стандартизации и метрологии (Госстандарт России), в которую на добровольной основе входят российские органы по сертификации СМК. Информацию о них можно получить в Госстандарте России (www.gost.ru) . К наиболее известным сертифицирующим организациям относятся:

●     «ВНИИС-СЕРТ-СК» (на базе Всероссийского НИИ сертификации) (www.vniis.ru);

●     АОЗТ «ТКБ-Интерсертифика» (www.icgrp.ru);

●     «Ростест» (www.rostest.ru);

●     НИИ экономики, связи и информатики «Интерэкомс» (www.interecoms.ru).

Получение сертификата в западной сертифицирующей организации без учета расходов на подготовку и внедрение СМК для машиностроительного предприятия численностью 1000 человек обойдется в сумму от 5 до 15 тыс. долл. США, в российской — от 5 до 10 тыс. долл. США. В среднем же расходы на сертификацию в российских и международных органах отличаются в 2—2,5 раза и зависят от таких факторов, как численность персонала, наличие унифицированных технологических процессов, размер предприятия, наличие филиалов, а самое главное — от известности сертификационной организации. К стоимости сертификата в большинстве случаев придется прибавить сумму расходов на консалтинг.

Пример построения СМК по стандарту ISO 9001:2000

Станислав Шарипов, директор ООО «АВРО-БУС» (Москва)

Юлия Толстова, руководитель службы качества ООО «АВРО-БУС» (Москва)

Внедрение системы менеджмента качества в компании «АВРО-БУС» заняло около года и осуществлялось силами специалистов компании. Рассмотрим основные этапы внедрения СМК в компании (см. табл. 1).

Разработка нормативной документации

Работа над внедрением СМК началась с описания существующих и разработки новых бизнес-процессов, которые потребовались в соответствии с ISO 9001:2000 (см. табл. 2).

Для упрощения внедрения процессного подхода в корпоративной информационной системе был создан справочник «Процессы», в котором приводятся характеристики процессов: наименование, код, краткое описание, владелец. Из этого справочника можно попасть в другие справочники, в которых хранится следующая информация:

●     нормативные документы, описывающие каждый процесс;

●     записи по качеству, которые необходимо вести в рамках каждого процесса;

●     данные о навыках и знаниях, которыми должны обладать сотрудники, выполняющие работы по каждому из процессов;

●     перечень требований, предъявляемых к каждому процессу;

●     описание целей, которых следует достичь по каждому процессу;

●     информация о «входах» и «выходах» каждого процесса (материалы для переработки и документы, которые используются для того, чтобы начать процесс, и продукты, получаемые в результате его функционирования) и т. д.

Затем были разработаны «Руководство по качеству» и инструкции по его применению. Для этого имеющаяся в компании документация, а также документация из типовой системы качества франчайзи, которую разработала фирма «1С» для своих партнеров, была проанализирована на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000. В результате был составлен перечень изменений в работе компании, который условно можно разделить на следующие группы:

●     новые процессы (например, анализ со стороны руководства, управление нормативной документацией, внутренний аудит и др.);

●     новые бланки (документы, которые необходимо заполнять сотрудникам при выполнении работ);

●     дополнительные этапы выполнения процессов (анализ контракта и документирование его результатов; анализ, проверка и утверждение проектов и др.).

Для обеспечения унификации документов по СМК для каждого типа документов были прописаны правила их создания, а также шаблоны.

Описание процессов, процедур и составление рабочих инструкций было поручено наиболее опытным специалистам — непосредственным исполнителям данных процессов. Это позволило выполнить работу быстро и точно, а также уменьшить трудности при внедрении СМК, поскольку сотрудники описывали процесс именно так, как им было бы удобно выполнять его (или как они его выполняют).

Затем для каждого процесса были созданы бланки записей, в которые исполнители заносят информацию о прохождении процесса. После этого в информационной системе компании появился электронный документ «Руководство сотрудника», который позволяет не только получать сведения о процессах, относящихся к компетенции специалиста, требованиях и целях в области качества по ним, но и открывать связанные с этими процессами инструкции и бланки записей непосредственно из базы данных (см. табл. 3).

Внедрение СМК

На этом этапе были созданы условия для работы персонала в соответствии с утвержденным «Руководством по качеству»:

●     было объявлено, что компания начала работать с использованием СМК;

●     сотрудникам был обеспечен доступ к нормативным документам, которые необходимы для выполнения работы по новой технологии («Руководство сотрудника» и другие документы в базе данных компании);

●     внутренний аудит проводился специально назначенным сотрудником из службы качества через определенные периоды (на первоначальном этапе — через неделю);

●     в процессе внутреннего аудита выявлялись, а затем корректировались несоответствия между функционированием процессов, работой сотрудников и нормативными документами.

Такой подход позволил в любой момент получать информацию о работе всех процессов, выявлять требования, которые не выполняются, и устранять возникающие несоответствия путем обучения сотрудников, переработки нормативных документов и даже изменения требований. Например, одна из проблем состояла в том, что сотрудники компании несвоевременно отвечали на обращения заказчиков. Теперь каждый запрос заказчика регистрируется в базе данных. Это позволяет контролировать количество запросов и оперативно на них реагировать.

Для внедрения процессов, относящихся непосредственно к службе качества, работа сотрудников этой службы сразу была автоматизирована, поэтому они приступили к выполнению своих обязанностей без задержек. Сейчас данные о показателях СМК — удовлетворенности заказчиков, жалобах, несоответствиях, корректирующих и предупреждающих действиях, результатах аудитов и т. д. — регистрируются в автоматическом режиме.

Оценка степени внедрения СМК

При построении СМК очень важно выбрать показатели, с помощью которых можно оценивать степень ее внедрения. Требования к работе компании, соответствующие стандарту ISO 9001: 2000, необходимо описать в «Руководстве по качеству». Когда эти требования не выполняются, возникают несоответствия между существующей деятельностью и этим документом. Таким образом, по количеству несоответствий, зарегистрированных в организации, можно судить о том, как идет внедрение СМК.

На начальном этапе работы СМК в компании «АВРО-БУС» регистрировалось большое количество несоответствий, которые выявлялись в процессе работы и внутреннего аудита. Примерно через 2—3 месяца количество текущих несоответствий стало снижаться: вновь выявленных несоответствий было меньше, чем тех, которые удалось устранить.

Кроме того, компания следила за изменением качества предоставляемых ею услуг. Некоторые цели в области качества, принятые ООО «АВРО-БУС», приведены в табл. 4. Эти показатели оцениваются по результатам регулярной проверки работы СМК и с их помощью корректируется работа подразделений.

Получение сертификата

В мае 2001 года компания «АВРО-БУС» подала документы в российское отделение международного сертифицирующего органа Det Norske Veritas (DNV). 24 мая 2003 года в компании был проведен сертификационный аудит. Поскольку на тот момент в компании «АВРО-БУС» работало всего 7 сотрудников, аудитор побеседовал с каждым, чтобы выяснить, все ли специалисты знакомы с требованиями СМК и соответствует ли их работа этим требованиям. Компания выдержала испытание и в июне 2003 года получила сертификат на соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9001:2000.

Подготовка и внедрение СМК заняли почти год, тем не менее рабочее время сотрудников компании и деньги на оплату услуг сертифицирующего органа были потрачены не зря. Вырос уровень удовлетворенности клиентов компании: если до внедрения СМК он был 80—90%, то сейчас этот показатель находится на стабильном уровне 95—98%. Количество жалоб с 1—2 в месяц снизилось до 1—2 в квартал. При этом численность сотрудников компании увеличилась в два раза, также выросли обороты компании и количество клиентов. Чистая прибыль ООО «АВРО-БУС» за год после внедрения СМК увеличилась почти в три раза. Доля дохода, получаемого от самого крупного клиента, в общих доходах компании упала в 5—10 раз, то есть компания стала гораздо устойчивее. Кроме того, по итогам внедрения СМК специалисты компании выпустили ряд учебных пособий и получили возможность оказывать услуги по постановке СМК на других предприятиях.

Справка. Компания «АВРО-БУС» оказывает услуги по автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятий (помощь в выборе программного обеспечения, установка, внедрение, послепродажное обслуживание и обучение пользователей) и является партнером фирмы «1С». Общая численность персонала компании — 15 человек. Рынок, на котором работает «АВРО-БУС», является высококонкурентным, поскольку существует большой выбор поставщиков программ для автоматизации учетных и производственных функций. Чтобы повысить свою конкурентоспособность и оперативно реагировать на меняющиеся потребности клиентов, в 2000 году руководство «АВРО-БУС» решило усовершенствовать работу компании путем построения системы менеджмента качества в соответствии с международным стандартом ISO 9001:2000

«СМК помогает управлять отклонениями от бюджета»

В крупных производственных компаниях система менеджмента качества может затрагивать только производственные процессы и не распространяться на обслуживающие подразделения. Тем не менее большинство финансовых директоров участвуют в координации постановки СМК. О роли финансиста в этом процессе мы побеседовали с Евгением Шиловым, бывшим финансовым директором кондитерской фабрики «Конфи», а ныне директором по интеграции ОАО «Кондитерское объединение «СладКо» (Екатеринбург).

Справка. Кондитерское объединение «СладКо» является одним из крупнейших производителей кондитерских изделий в России и поставляет на рынок все виды кондитерских изделий: шоколад, печенье, вафли, карамель и т. д. ОАО «Кондитерское объединение «СладКо» состоит из двух кондитерских фабрик — «Конфи» (Екатеринбург) и «Волжанка» (Ульяновск). В настоящее время объединение контролирует около 9% всего рынка кондитерских изделий России. Постановка СМК в «СладКо» началась в конце 90-х годов, когда компания еще не являлась единым юридическим лицом. Сертификат соответствия ISO 9000 был выдан российским сертифицирующим органом.

— Что подтолкнуло компанию к постановке и сертификации системы менеджмента качества?

— Некоторые процессы и процедуры, необходимые для эффективного роста бизнеса, следует внедрять еще на этапе его развития, иначе будет поздно. Например, многие компании сомневаются в необходимости учета по международным стандартам, считая, что если они работают в России и ведут бизнес с российскими предприятиями, то переход на МСФО — просто трата времени и средств. Но как только бизнес достигает определенного уровня, появляются принципиально новые цели: привлечь надежных инвесторов, улучшить собственный имидж, стать лидером рынка. Приходится перестраивать отчетность, приглашать консультантов, внедрять ERP-систему — на все это может уйти много лет. К таким ключевым процессам, которые нужно внедрять с самого начала, относится, на мой взгляд, и внедрение ISO.

Есть и еще один важный аспект. Редко когда компании изначально профессионально строят свои бизнес-процессы, поэтому постановка СМК помогает упорядочить работу компании и направить ее в нужное русло. Для того чтобы выйти на новую организационную ступень, мы и начали этот проект.

— Как Вы считаете, необходимо ли участие финансового директора в процессе постановки СМК?

— Большинство российских предприятий существуют довольно давно и работают по исторически сложившимся правилам. Для того чтобы изменить эти правила в соответствии с СМК, необходим сильный административный ресурс: генеральный и финансовый директора должны не только проявлять интерес к таким изменениям, но и управлять ими. Именно поэтому в 1998 году, работая финансовым директором «Конфи», я выступал в роли координатора процесса построения СМК и непосредственно участвовал в описании и систематизации процедур в рамках этой работы.

— Вы занимались описанием и систематизацией процессов работы исключительно финансовой службы?

— Нет, координационный совет, в который я входил, принимал решения о целесообразности и эффективности всех процессов предприятия. Например, мы обсуждали действия персонала и документооборот, связанный с процедурой переработки сырья: поступление сырья на склад, перемещение его со склада в производство и т. п., не говоря уже о финансовых процедурах, которые находились непосредственно в моем ведении. Кроме того, я анализировал структуру затрат и искал пути их снижения. Это помогло, например, оптимизировать работу весов на въезде на предприятие. Весы для взвешивания муки, потребление которой на фабрике является значительным, давали допустимую погрешность. Однако мы рассчитали убытки, возникающие из-за этой погрешности, и поняли, что выгоднее купить новые весы.

— А какие изменения произошли в работе финансовой службы в связи с постановкой СМК?

— Постановка СМК подтолкнула финансовую службу «СладКо» к составлению бухгалтерской и управленческой отчетности по международным стандартам. Ведь учет по МСФО и управление финансами в соответствии с ISO очень близки по своей идее. Так, одним из основных принципов ISO является то, что все данные должны собираться только один раз и с конкретной целью: для следующего пользователя или для конечного использования в каком-либо процессе. Применение этого принципа к работе финансовой службы позволило нам решить вопросы дублирования финансовой информации, определить целесообразность сбора тех или иных данных, то есть решить те же задачи, что и при постановке учета по МСФО. Устранив выявленные недостатки и внедрив единые стандарты отчетности, мы смогли создать прозрачную систему как управленческого учета, так и учета, предназначенного для внешних пользователей.

— Использование СМК приводит не только к перестройке имеющихся процессов, но и к появлению новых. Повлияли ли эти новые процессы на работу финансистов?

— Основным результатом и продуктом финансового отдела является сводная таблица с бюджетными и фактическими данными. При этом финансист должен четко понимать, почему фактические данные отличаются от бюджетных. Определить причины этих отклонений и научиться воздействовать на них и помогает СМК.

Беседовала Анна Нетесова

1. Примерная (оценочная) стоимость услуг консалтинговых компаний см. в таблице. – Примеч. редакции.

2. Подробнее о процессном подходе см. статью «Как описать и оптимизировать бизнес-процессы», «Финансовый директор», 2003, № 7–8. – Примеч. редакции.

3. Как правило, эта служба создается на начальных этапах подготовки к внедрению СМК. Задачи службы – организация работы СМК, контроль за ее функционированием, внесение необходимых изменений в СМК и т. п. – Примеч. редакции.