Анатолий Белайчук: "Самый лучший документ – это тот, без которого удалось обойтись" #DigEnForum #Comindware

На вопросы ECM-Journal ответил Анатолий Белайчук, BPM евангелист компании Comindware, президент ABPMP Russian Chapter, к.т.н..

Цифровая трансформация

Видите ли вы на проектах отражение «цифровой трансформации», как изменились ИТ-проекты, стал ли шире список бизнес-заказчиков?

Если до сих пор интерес к инновациям разогревали в основном ИТ-вендоры и аналитики – это относится и к ERP, и к ECM, и к BPM, то сейчас интерес исходит от самого бизнеса, а ИТ-отрасль не всегда успевает реагировать.

В связи с «цифрой» мы много слышим об Uber и Airbnb, но это просто потому, что транспортная и гостиничная отрасли проходят через цифровую трансформацию прямо сейчас. По прогнозам аналитиков, следующие на очереди – производство и здравоохранение. ЭМИАС – прекрасная иллюстрация того, что «цифра» может сделать в области здравоохранения. Примечательно, что это государственный проект; частные компании, которые, казалось бы, должны были быть более подвижными, отстают. Но очевидно, что общение пациентов с медициной чем дальше, тем больше будет происходить в цифровом формате и с привлечением искусственного интеллекта. Кто сейчас не инвестирует, у того фактически нет перспектив.

ИТ-проекты в том виде, как мы их привыкли видеть, имеют очень мало отношения к диджитализации. Суть ведь не в том, чтобы нагнать побольше программистов и закупить побольше софта, это дело нехитрое. ИТ должен начать думать, как бизнес – как производитель продукта, причем в первую очередь продукта не для внутреннего употребления, а для внешнего клиента. В свою очередь, бизнес должен начать думать, как ИТ – о том, как «запрограммировать» бизнес-операции. Традиционная модель взаимоотношений «бизнес пишет требования и перебрасывает их на сторону ИТ» здесь не сработает.

Изменилось ли понимание измерения эффективности проекта?

Безусловно, по крайней мере у «продвинутых» клиентов, проявляющих интерес к теме Digital. Еще совсем недавно говорили «эффективность», держали в уме «сокращение затрат». Кризис никто не отменял, и о вообще о затратах надо думать всегда, но все понимают, что на одной экономии не разбогатеешь и что не бывает инноваций без вложений и без риска.

Диджитализация позволяет повысить эффективность бизнеса по трем направлениям: во-первых – да, сократить затраты. Например, за счет замещения людей роботами: Uber делает неактуальной профессию диспетчера такси, а эксперименты с беспилотными автомобилями в перспективе сделают ненужными и водителей такси.

Во-вторых, увеличить число клиентов и обороты. Отчасти этому помогают те же роботы – как ни парадоксально, покупатели предпочитают иметь дело с умным приложением на смартфоне, а не людьми в клиентском сервисе. Но главное, диджитализация позволяет предлагать новые услуги более широкому кругу клиентов.

И в третьих, диджитализация радикально сокращает вывод новых продуктов на рынок. Это особенно важно в нынешний период турбулентности: новые идеи, новые окна возможности… все зависит от того, насколько «подвижной» является ваша система управления, насколько быстро она способна перестраиваться, реагируя на новые угрозы и возможности. В принципе, BPM уже десять лет использует термин Agility, но только сейчас это встречает настоящее понимание со стороны бизнеса.

Какие препятствия есть для развития практики работы с электронными документами?

А ее надо развивать? На наш взгляд, самый лучший документ – это тот, без которого удалось обойтись. Призыв Майкла Хаммера «не автоматизируйте, устраняйте!» (“don’t automate – obliterate”) здесь особенно актуален.

Разумеется, даже если документы – зло, зачастую это зло необходимое в силу требований регулятора, например. Но мы ведь как-то обходимся без документов, общаясь с тем же Uber, например. Пусть полностью избавиться от документов невозможно, но стремиться к этому надо.

Что мотивирует развивать проекты? Как видят развитие проектов автоматизации?

Теоретически для инноваций есть два стимула: либо обещания каких-то улучшений (например, повышение эффективности, что бы под этим не понималось), либо реакция на видимые угрозы. Но это в теории, на практике же второй стимул действует гораздо сильнее.

И это именно то, что происходит с дигитализацией. У всех перед глазами масштабные потрясения в отраслях, уже прошедших через цифровую трансформацию – финансах, телекоме, СМИ, рознице… В качестве иллюстрации, сейчас причина №1, по которой частные клиенты меняют банк – это неудовлетворительное мобильное приложение. Какие в связи с этим перспективы у банка, не имеющего цифровой стратегии? Вопрос риторический.

Что касается проектов автоматизации, то мы видим, что предложенная Гартнер концепция «двускоростного ИТ» (bi-modal IT) находит все больше понимания у заказчиков. Нельзя ведь просто повесить табличку «райком закрыт, все ушли на фронт», т.е. в диджитал. Необходимо продолжать поддерживать существующие системы и существующие операции и параллельно сформировать группу «цифровых диверсантов», которая будет нащупывать рецепты ведения цифрового бизнеса. Есть и обратное движение: когда рецепт нащупан, необходимо максимально быстро его технологизировать, превратить в рутину.

Причем все это должно делаться в невиданном до сих пор темпе. Обследование и автоматизация процессов средствами ERP? Забудьте – это многие месяцы, а то и годы; точно не для цифровых моделей бизнеса. Даже анализ и проектирование бизнес-процессами средствами BPMS – это несколько месяцев, что зачастую тоже слишком долго.

Мы в Comindware всерьез озаботились этой проблемой и разработали платформу, в которой можно разработать простое учетное приложение (база данных, веб- и мобильный интерфейс) буквально сегодня, завтра добавить к нему кейс-менеджмент (в стиле ACM – Adaptive Case Management) и начать предоставлять сервис внешним или внутренним заказчикам. А через месяц-два, накопив статистику кейсов, превратить их в бизнес-процесс, смоделированный в нотации BPMN и исполняемый движком BPMS. По нашему убеждению, такая миграция и возможность комбинирования различных форм работы – традиционной учетной, рутинной процессной и инновационной в рамках кейсов – ключ к успешной реализации цифровых проектов.

«Крупняк» и СМБ

Цифровая трансформация – это тренд только среди крупных компаний, или сегмент СМБ также перешел в стадию цифровой зрелости?

Не только крупных, хотя они в лидерах в силу больших возможностей. С другой стороны, в крупных компания зачастую «никому ничего не надо» – невозможно найти человека, который обозначит приоритеты и станет спонсором проекта в области диджитал.

В компаниях среднего масштаба решения принимаются проще. А чтобы что-то всерьез начало делаться в области диджитал в крупной компании, должна быть проделана большая предварительная работа, например, проведены стратегические сессии и мозговые штурмы на уровне совета директоров и/или топ-менеджмента. Зато когда на уровне высшего руководства достигнут консенсус, большая компания способна на многое.

Но диджитализация – это ведь только новый термин, а фактически движение в этом направлении идет давно. Например, один наш заказчик – расположенная в Подмосковье производственная компания среднего масштаба – за последние годы сначала внедрила «умный» склад, затем оснастила автотранспорт приборами GPS. Поэтому когда мы пришли с предложением посадить софтверного «робота-диспетчера» в виде системы BPMS, которая будет держать в уме состояние всех дел, не забывать раздавать поручения, рассылать напоминания и в любой момент по запросу предоставлять объективную отчетность, то встретили полное понимание. Цитирую генерального директора: «по нашему опыту, роботы окупаются всегда».

Есть ли принципиальные различия в потребностях управления документами и процессами у крупных и средних заказчиков?

Средние компании ограничиваются работой над несколькими ключевыми процессами. Как правило, это сквозные процессы, взаимодействующие с клиентами. Здесь работает правило Парето: условно говоря, пять процессов на 80% определяют успех компании в бизнесе.

В крупной компании все сложнее: начнем с того, что у нее скорее всего окажется несколько бизнесов. А в каждом бизнесе множество процессов и систем. Если новое решение покроет те же пять процессов, то да, компания получит от этого осязаемый эффект, но этот путь чреват расширением «ИТ-зоопарка»: сегодня процессное решение для пяти процессов от вендора A, завтра другое решение для других пяти процессов от вендора B и т.д. И действительно, в крупных компаниях часто можно найти несколько ECM-систем и несколько BPMS, каждая из которых решает ограниченный круг задач.

Чтобы полноценно внедрить BPM в крупной компании, необходимо перейти с управления отдельными ключевыми бизнес-процессами на уровень управления всей системой процессов организации, т.е. бизнес-архитектурой. Но сделать это не так просто – дело в том, что исторически сложились изолированные рынки систем класса BPMS (Business Process Management Suite) и систем класса EA (Enterprise Architecture). В системах BPMS нет возможности смоделировать группу процессов – только единичные процессы; в программных продуктах EA можно смоделировать иерархию процессов, начав с самого верхнего уровня, но в них нет процессного движка. В результате имеем две правды: идеализированная картинка архитектуры, с одной стороны, и фрагментарные, но «настоящие» (реально исполняющиеся) процессы – с другой.

Об этой проблеме нам говорят многие крупные организации, внедряющие у себя BPM. Мы предложили для нее решение в виде концепции «исполняемой архитектуры» и программного продукта Comindware Business Application Platform, интегрирующего архитектурные диаграммы с моделированием, исполнением и анализом процессов.

Спасибо за интервью.