Елена Истомина: Оценка эффективности внедрения используется как обоснование проекта еще на этапе продажи.

Зачастую, заказчики пренебрегают оценкой эффективности проектов внедрения: если без системы «никуда», то ее необходимость очевидна, а результат не заставит себя ждать. Так, по данным исследования DOCFLOW 2015 года, 48% организаций не оценивают проект внедрения.

В рамках обзора DOCFLOW «Обоснование инвестиций в ECM. Оценка эффективности ECM-системы» на вопросы редакции ответила Елена Истомина, директор департамента консалтинга и внедрения DIRECTUM.

Каковы причины такого отношения к оценке эффективности? Нужно ли менять ситуацию, инициируя процесс оценки со стороны интегратора?

Если заказчик и интегратор нацелены на результат, на качественное выполнение проекта, а не на «закрытие договора», то оценка эффективности будет проводиться. По каким показателям – это уже другой вопрос, причем довольно сложный. Можно конечно считать экономию бумаги и сокращение рабочего времени на беготню по коридорам, но эти мелочи систему не окупят. А руководство обычно хочет видеть «а сколько денег сэкономим?». Но каким образом, например, измерить стоимость принятия правильного своевременного управленческого решения?

Внедрение информационной системы ­– это всего один шаг на пути к стратегической цели, которая задается на самом верхнем уровне. Причем ECM-система это даже не способ достижения цели, а один из инструментов, и работать на компанию она будет только вкупе с остальными выполненными шагами.

Допустим, высшее руководство поставило задачу увеличить прибыль компании к концу года. Один из этапов – увеличить объемы продаж на 10%. Для этого в штат сотрудников дополнительно приняли квалифицированных продавцов, разработали маркетинговую акцию по привлечению покупателей. Дополнительно автоматизировали процесс согласования договоров, в результате которого  коммерческие предложения стали уходить клиентам в течение 1-2 дней, а не спустя неделю. Сказать, что именно ECM-система обеспечила 10% продаж нельзя, но и без нее этого результата бы не было. А просто показатель ускорения согласования договоров в 3 раза, без привязки к системе KPI компании ни о чем не говорит.

Является ли этап оценки эффективности реализованного проекта обязательным для практики Вашей компании?

Оценка эффективности внедрения чаще используется как обоснование проекта еще на этапе продажи. При инициации работ ставятся конкретные, абсолютно однозначные цели: сколько пользователей должно быть подключено, какие процессы автоматизированы и с каким результатом. Если поставленные цели достигнуты, затраты остались в рамках бюджета и опрос пользователей показал их удовлетворенность результатами, то проект признается успешным.

Надо отметить, что оценивать эффект сразу по завершении проекта невозможно и даже неправильно. Чаще всего нужно время, чтобы система вышла на «полные обороты». Пользователи должны пройти обучение, привыкнуть к новой модели взаимодействия. ИТ-службы, сопровождающие систему, должны научиться быстро отрабатывать предложения, замечания. Сама система должна быть растиражирована на подразделения, интегрирована с другими информационными системами компании. С каждым новым этапом отдача от инвестиций в ПО увеличивается. Поэтому объективно оценить итоги внедрения можно спустя год или полтора после запуска системы в эксплуатацию.

Кроме того, мы всегда обсуждаем перспективы развития системы. Ведь каждый дополнительно внедренный процесс будет увеличивать отдачу от первоначальных инвестиций в ПО и во внедрение базового функционала системы.

Кто должен инициировать внедрение или оптимизацию системы управления контентом/документами?

Сегодня ECM-системы стали обязательными компонентами ИТ-архитектуры многих компаний. Даже небольшие организации работают с решениями по автоматизации документооборота, их задачи успешно закрывают облачные решения. На рынке ECM наступает «вторая волна», когда системы электронного документооборота на предприятиях проработали 5 и более лет. У пользователей накопились замечания, но вместе с тем пришло четкое понимание, что они хотят видеть в своей СЭД. С уточненными требованиями заказчики поднимают вопросы о модернизации текущих систем или их замене.

Выбор корпоративный системы электронного документооборота – чаще всего задача ИТ-подразделения, но нужен и заказчик от бизнеса, а найти идеолога СЭД, кому были бы интересны процессы предприятия в целом, очень сложно. Такими заинтересованными лицами могут быть разве что топ-менеджеры. Проще всего выделять владельцев бизнес-процессов, которые и будут выступать в роли заказчиков. 

Какова наиболее эффективная, по вашему опыту, модель взаимодействия ИТ-департамента с бизнес-подразделениями в процессе определения экономических эффектов ECM-решений?

Корпоративная СЭД – это не только хранилище данных, это некий «общий сервис» компании, как корпоративная почта или телефония. Принимать обращения от бизнес-подразделений и обеспечивать бесперебойную работу должно ИТ-подразделение. А ставить задачи и оценивать результаты должны как раз бизнес-подразделения и владельцы процессов. Владельцы процессов знают, ЧТО и ДЛЯ ЧЕГО должно быть, а ИТ-специалисты знают, КАК это сделать с минимальными затратами. В тандеме они смогут обосновать руководству необходимость проекта или его развития и придут к нужным результатам.

Каковы, на Ваш взгляд, наиболее критичные факторы/параметры при выборе решения для управления контентом? На что следует делать акцент при аргументации инвестиций в ECM?

Требования к системе зависят от целей заказчика: нужно выстроить взаимодействие тысяч пользователей или загрузить террабайты медаиконтента, обеспечить свободное общение сотрудников или контроль выданных руководством поручений. Чаще всего главными критериями выбора становятся: удобство работы, понятный интерфейс, масштабируемость, возможность интеграции с существующими на предприятии системами, наличие готовых решений под конкретные бизнес-задачи, возможность удаленной и мобильной работы.

Объем требуемых инвестиций сильно зависит и от выбранного варианта внедрения. Очевидно, если работы по проекту будут выполняться с минимальным привлечением специалистов вендора или интегратора, то стоимость в денежном выражении будет ниже (потенциально выше эффективность). Но если собственные специалисты заказчика не обладают достаточным опытом и квалификацией, то велик риск не достичь конечного желаемого результата. Получится, что затраты минимизировали, а результат не получили – значит и эффективность будет ниже.

Что является основной причиной отказа или задержки при принятии решения о внедрении ECM?

Что необходимо делать, если оценка эффекта была проведена, но эффект ниже ожидаемого?

Ситуация, когда эффект ниже ожидаемого, вполне возможна, если оценку проводить сразу после завершения проекта. Выше уже было отмечено, что нужно время: только через год или полтора можно увидеть реальную отдачу от проекта. Но могут быть и другие причины.

Например, в рамках проекта РП постоянно должен сверять поступающие требования и промежуточные результаты с обозначенными результатами проекта. Если этого не делать, то можно уйти не туда. Проектом нужно управлять на протяжении всего хода работ, потому что эффект от внедрения напрямую связан с качеством управления.

Нужно ли проводить срез эффективности на каких-либо этапах?

Промежуточные этапы оценивать сложно и не всегда это имеет смысл. Что касается Agile-внедрения, то его основной принцип – плотная работа с заказчиком на всех этапах проекта. Результаты постоянно уточняются, а формальные процедуры сводятся к минимуму. Да, в этом варианте внедрения высок риск потерять конечный фокус, поэтому на крупных проектах в таком формате имеет смысл усиливать контроль над отклонениями в результатах и бюджете. По нашему опыту, очень немного заказчиков готовы сейчас так работать, большинство хотят изначально определить «что будет сделано» и «сколько это будет стоит».

Какую модель оценки эффекта от внедрения ECM-решения вы можете рекомендовать?

Для подсчета эффекта можно использовать прямые измерения и экспертные оценки.

Прямые измерения подразумевают проведение анализа данных системы (отчеты по загрузке персонала, количеству созданных документов, просроченных заданий и т.п.), оценку времени, потраченного сотрудником на операцию; подсчет расходных материалов по бухгалтерским данным. Но, к сожалению, не все удается посчитать прямыми измерениями. Гораздо более достоверным является метод экспертной оценки результатов.

В этом случае на предприятии выбирается ряд экспертов, которые должны быть непосредственными участниками оцениваемого процесса. Имеют значение общий стаж работы – не менее двух лет, время работы в системе – хотя бы два-три месяца, компетентность – ориентировать нужно в работе предприятия в целом. Как правило, перечисленным критериям отвечают топ-менеджеры, начальники отделов или ключевые специалисты.

Опрос экспертов проводится в виде анкет-исследований или в виде интервью. Итоги обобщаются с использованием методов математической статистики, и формируется некая интегральная оценка проекта. Можно предложить несколько видов оценок экспертов:

●    Непосредственная численная оценка (субъективная). Метод заключается в присваивании объектам числовых значений в шкале интервалов – например, оценить на сколько быстрее стало согласование договоров, на сколько меньше тратится времени на поиск документов. Реальную численную оценку (как например, «длительность процесса согласования документов сократилась в 2 раза») эксперты, как правило, указать могут не всегда (хотя субъективная оценка, совпавшая по ощущениям нескольких экспертов, вполне может приниматься в расчет).

●    Система ранжирования (приоритеты целей). На основе знания и опыта эксперт располагает объекты в порядке предпочтения, руководствуясь одним или несколькими выбранными показателями сравнения. Например, расставить приоритеты важности бизнес-процессов, которые будут (были) автоматизированы. Достоинство метода – простота осуществления процедур, недостаток – практическая невозможность упорядочения большого числа объектов.

●    Оценка по принципу «возможно/не возможно». Например, эксперт должен отметить ситуации (и их некоторую суммарную оценку), которые стали возможными или наоборот невозможными после внедрения системы (например, потеря важного документа).

●    Балльная оценка (соответствие ожиданиям). Можно дать оценку в баллах для следующих показателей: качество внедрения, работа системы, работа консультантов на проекте и так далее.

Источник: DOCFLOW