Интерес к BPM-проектам продиктован быстрой окупаемостью?

Элеонора Ершова, CNews

Процессное управление вызывает все больший интерес как метод выявления в своей деятельности избыточных функций или дублирующих работ – с тем, чтобы отказаться от них без каких-либо потерь. В то же время, существует ряд факторов, препятствующих распространению BРМ в России. Компаниям, решившимся на реализацию подобного проекта, приходится сталкиваться со множеством проблем – от выбора поставщика и самого решения до интеграции ВРМ в уже сформированную ИТ-инфраструктуру. Новые тенденции в области применения BPM стали предметом обсуждения участников круглого стола CNews «BPM - управление бизнес-процессами в России», организованного CNews Analytics и CNews Conferences.

У термина BPM традиционно существует два значения. Первое – технологическое: это, прежде всего, технология, помогающая организации наладить управление бизнес-процессами. Второе – управленческое: BPM является концепцией непрерывного совершенствования бизнес-процессов, направленного на повышение эффективности бизнеса. Применение BPM обеспечивает ряд преимуществ для бизнес-пользователей: это сокращение разрыва между потребностями бизнеса и ИТ-реализацией, снижение издержек, повышение качества принимаемых решений. Таким образом, BPM обеспечивает руководство новыми рычагами управления компанией. В отличие от ERP-систем, которые являются лишь средством контроля, BPM являются рычагами управления компанией.

Рис. 1. Несмотря ни на что, интерес к процессному управлению в России растет

У решений для управления бизнес-процессами есть ряд важных возможностей, использование которых напрямую может повлиять на конкурентоспособность предприятий. В частности, компания, использующая BPM, может сделать серьезный шаг в сторону оптимизации, существенно сократив издержки путем отказа от избыточных функций и дублирующих действий. Данные решения повышают прозрачность и контролируемость процессов, увеличивают скорость их выполнения, повышают качество сервиса для клиентов компании.

Рис. 2. Преимущества процессного управления
(источник: IDS Scheer, 2008)

В отличие от функционально-ориентированных систем, которые ориентированы на отдельные бизнес-процессы, недостаточно гибки и предназначены для фиксации текущей ситуации, BPM системы сокращают разрыв между потребностями бизнеса и ИТ-реализацией. Они ориентированы на постоянные изменения бизнес-процессов, позволяют выявлять их узкие места и исправлять, уменьшают разрыв между моделями «как есть» и «как должно быть», позволяют изменять ситуацию.

По оценке Gartner, 95% проектов внедрения BPM-систем были успешными; 67% всех проектов были успешно завершены менее чем за 6 месяцев; в том числе половина из них - менее чем за 4 месяца; все проекты имели ROI не менее 10%, а в 78% из них ROI превысил 15%. При этом российские ИТ-специалисты, участвующие в исследовании, проведенном IDS Scheer, не в полной мере разделяют оптимистичные выводы зарубежных аналитиков.

Доверие к подобным решениям, согласно результатам исследования CNews Analytics, испытывают также далеко не все респонденты. Некоторые называют BPM «чистым маркетингом» или даже еще более радикально - «лженаукой». По данным исследования CNews Analytics, лишь 12% респондентов – ИТ-директоров крупных и средних компаний (банки, ритейл, телеком) - говорят о том, что в 2007-2008 гг. в их организации внедрялись BPM-решения.

Рис. 3. Ощущает ли компания положительный эффект от внедрения процессного управления?
(источник: IDS Scheer, 2008)

Только 16% опрошенных подтвердили наличие планов реализации подобного проекта в 2009 году.

Рис. 4. Для каких задач используются созданные описания бизнес-процессов?
(источник: IDS Scheer, 2008)

При этом в числе наиболее популярных функций ВРМ, которые уже используются российскими компаниями, были названы моделирование бизнес-процессов, мониторинг и анализ функционирования бизнес-процессов, отслеживание показателей их эффективности, а также оптимизация бизнес-процессов на основе показателей.

Модная тема

«В России сегодня BPM является модной темой, - отметил менеджер по работе с ключевыми заказчиками Software AG в России и СНГ Михаил Терлецкий. - С одной стороны, все об этих решениях говорят, с другой – не очень понятно, в какой мере стоит погружаться в эту тему, и каждой ли компании подобные решения необходимы».

Рис. 5. Михаил Терлецкий, менеджер по работе с ключевыми заказчиками Software AG в России и СНГ: «В России сегодня BPM является модной темой»

По его словам, в мире бизнеса очень легко поддаться на заманчивые обещания увеличения дохода за короткий промежуток времени в несколько раз благодаря введению новых технологий. Многие, услышав о преимуществах работы с ВРМ, принимают решение повысить эффективность бизнеса с помощью этого подхода, не очень ясно представляя, что и как предстоит сделать, каковы конечные цели и требования к ресурсам. И в результате теряют и время, и деньги.

Рис. 6. Доверие к BPM-решениям испытывают также далеко не все российские ИТ-специалисты

Г-н Терлецкий убежден, что потенциальным заказчикам есть смысл проанализировать, какие именно бизнес-процессы в наибольшей степени нуждаются в управлении посредством BPM. Для этих целей на первом этапе можно использовать аналитический инструментарий и с его помощью определить «узкие места» процессов, и затем оценить, для каких бизнес-процессов эффект от внедрения BPM-cистемы будет максимальным. Компания Software AG предоставляет заказчикам такую возможность. Причем, помимо самой BPM-платформы, можно воспользоваться предлагаемой компанией экспертизой и методологией внедрения. Особенностью продуктов компании является их «платформо-независимость»: решения Software AG не привязаны ни к одной ERP системе, СУБД, или аппаратной среде.

Особенности классификации: чем управляем?

Директор по качеству и организационному развитию «Форс – Центр разработки» Виталий Елиферов посетовал на то, что восприятие термина «бизнес-процессы» у всех различно. И необходимы разные атрибуты для того, чтобы их формализовать. По его словам, в мире существует не менее десяти школ подхода к определению бизнес-процесса. «В основе классификации бизнес-процессов «Форс» использовал матрицу Захмана, однако мы легко подстраиваем нашу классификацию под потребности заказчика, - отметил он. – Иногда при реализации ВРМ-проектов нам приходится менять экономическое мышление у заказчика». По его словам, архитектура организации состоит из четырех основных видов бизнес-процессов, наложенных на оргструктуру. Это бизнес-процессы управления, технологические бизнес-процессы, бизнес-процессы – процедуры и исполняемые бизнес-процессы. По его словам, для каждого вида существуют свои требования представления и атрибутирования в модели.

Рис. 7. Виталий Елиферов, директор по качеству и организационному развитию «Форс – Центр разработки»: «Восприятие термина «бизнес-процессы» у всех различно»

Директор департамента корпоративных проектов IDS Scheer Россия и СНГ Алексей Борисов отметил, что бизнес-процесс – это последовательность действий для реализации услуги, которая добавляет стоимость для внутреннего или внешнего клиента. И основная задача современной компании – это достижение непрерывного успеха в бизнесе через управление бизнес-процессами.

Рис. 8. Алексей Борисов, директор департамента корпоративных проектов IDS Scheer Россия и СНГ: «Основная задача современной компании – достижение непрерывного успеха в бизнесе через управление бизнес-процессами»

Профессор Академии народного хозяйства при правительстве РФ Владимир Алешин также поделился своим определением основных бизнес-процессов. По его словам, это процессы, которые осуществляются на предприятии и могут быть идентифицированы на протяжении всей цепочки создания ценностей. Как правило, они направлены непосредственно на достижение успеха на рынке и характеризуются измеримой информацией на входе, созданием ценности и измеримой информации на выходе.

Рис. 9. Владимир Алешин, профессор Академии народного хозяйства при правительстве РФ, поделился своим определением основных бизнес-процессов

Зоны риска

Внедрение ВРМ сопряжено с рядом трудностей – управленческого, технологического и организационного характера. Успех такого проекта зависит по большей части от готовности заказчика к изменениям. Проблемными зонами внедрения BPM, по мнению г-на Алешина, являются соотношение между стратегией бизнеса и бизнес-процесами, отношение к реижинирингу бизнес-процессов, уровень зрелости организации, а также человеческий фактор и его влияние на сопротивление изменениям.

Директор DocsVision Владимир Андреев считает одной из главных трудностей внедрения BPM необходимость бесшовного перехода от директивного управления к процессному. Он отметил, что в реальности проектное управление совмещает директивные и процессные этапы. При этом цель одна – повышение управляемости компании. Ни один реальный процесс полностью не описывается какими бы то ни было методиками. «Реальные процессы в силу своей изменчивости не живут в рамках какой-либо одной информационной системы, - отметил он. - Поэтому необходима интеграция систем». Путь, который предлагает г-н Андреев – это движение от директивного управления на базе КИД к процессному управлению (BPM) через автоматизацию отдельных процессов (Workflow) управления на базе единой инфраструктуры СЭД.

Рис. 10. Владимир Андреев, директор DocsVision: «Ни один реальный процесс полностью не описывается какими бы то ни было методиками»

Руководитель центра компетенции процессного управления МЭСИ Игорь Федоров также убежден в необходимости и перехода от директивного управления к процессному. BPM является одним из важнейших средств для достижения этого результата. Вторая цель использования подобных решений – освобождение руководителя от контроля над всеми процессами и предоставление возможности сконцентрироваться лишь на самых критичных из них.

Рис. 11. Игорь Федоров, руководитель центра компетенции процессного управления МЭСИ: «Недостаточно только автоматизации бизнес-процессов - необходимо их моделирование»

По мнению г-на Федорова, традиционно существует очень большой зазор между бизнес-процессами и ИТ. «Недостаточно только автоматизации бизнес-процессов: необходимо их моделирование, - отмечает г-н Федоров. - Сегодня существует ряд средств для моделирования, но сколько процесс ни рисуй, он не станет исполняемым. Цель может быть поставлена абсолютно правильно, но при этом могут быть выбраны неправильные средства». Например, процессы, хорошо зарекомендовавшие себя в бумажном делопроизводстве, могут оказаться не эффективными при переносе в электронный документооборот. Поэтому, по его мнению, переходить к разработке пользовательских интерфейсов и интеграции с окружающими приложениями можно только после того, как станет ясно, что схема процесса имеет близкое сходство с реальными бизнес-процессами. Он считает, что BPM закрывает разрыв между потребностями бизнеса и ИТ-реализацией, позволяет добиться точности и детальности модели процесса.

Начальник управления «Промсвязьбанка» Кирилл Лядов уверен, что до тех пор, пока не будет стоять четкой цели внедрения BPM, компании так и будут заниматься философией. «Все задачи, которые предстоит решать посредством BPM, должны быть конкретными, - отметил он. - Должно быть понятно, как эффект от внедрения будет соотнесен с затратами на BPM-проект». По его словам, надо отдавать себе отчет в том, что поддержка BPM в дальнейшем будет ежегодно обходиться в сумму, сопоставимую с 30% от стоимости внедрения. Поэтому должны быть найдены действительно значимые аргументы для того, чтобы убедить людей, что это средство окажется полезным. По его мнению, источник экономии при использовании BPM следует искать в удешевлении процесса (сокращение стоимости, длительности, снижении трудоемкости и управленческих затрат); повышении качества обслуживания, а также в снижении операционных рисков.

Рис. 12. Кирилл Лядов, начальник управления «Промсвязьбанка»: «Все задачи, которые предстоит решать посредством BPM, должны быть конкретными»

Заместитель генерального директора по бизнес-процессам «Акадо» Федор Краснов убежден, что BPM является хорошим средством для изменения взглядов руководителей на операционную деятельность. Подобные решения дают повод сделать все самостоятельно и правильно. В тоже время внедрение BPM в большинстве случаев сопряжено с психологическими проблемами, которые приходится преодолевать. Зачастую сотрудники не понимают, что такое процессы, любят понятную непроизводительную работу, не любят изменений, а автоматизацию воспринимают исключительно как повод работать меньше.

Рис. 13. Федор Краснов, заместитель генерального директора по бизнес-процессам «Акадо»: «Сейчас руководство готово согласиться на внедрение BPM, но требует «показать результат в деньгах»

При этом г-н Краснов также остановился на трудностях перехода компаний на BPM-рельсы. «Прийти и сказать: «Давайте внедрим BPM - и будем жить лучше» сегодня не получится, хотя еще три года назад это было вполне возможно, - отметил он. - Сейчас руководство готово согласиться на внедрение BPM, но требует «показать результат в деньгах». Например, в «Акадо» в результате BPM-проекта была повышена эффективность работы контакт-центра (14% времени оператора на операцию), были на 17% сокращены затраты на рассылку SMS-уведомлений абонентам. Кроме того, компания отказалась от «лишней» BI-системы и смогла увеличить оборачиваемость абонентского оборудования и складских помещений.

Проекты и решения

Эффективность использования BPM-подхода на себе ощутили, помимо «Акадо», многие компании. И выступления в рамках круглого стола заказчиков и интеграторов данных решений – лишнее тому подтверждение.

Рис. 14. BPM обеспечивает руководство новыми рычагами управления компанией

Бизнес-аналитик и руководитель проекта консалтинговой группы «Руна» Андрей Михеев рассказал о том, что компания использует процессный подход с 2003 года. Было формализовано много процессов, они рисовались в редакторе MS Visio и в системе Aris. Основные трудности состояли в обеспечении правильности исполнения бизнес-процессов, в контроле за их состоянием. Было решено внедрить в «Руне» автоматизированную систему управления бизнес-процессами. Рассматривались два пути развития проекта: купить готовую коммерческую систему либо собрать систему из готовых открытых компонентов. У обоих путей развития были свои «плюсы» и «минусы», но в итоге компания внедрила две BPM-системы. Первая система – компонента «Бизнес-процессы» в составе платформы «1С:Предприятие», в которой автоматизируются основные процессы «Руны» (их около 15) - заказы клиентов, производство услуг и продажи. Второе решение – открытая система на основе JBoss jBPM, которая автоматизирует порядка 20 вспомогательных процессов компании. В процессе освоения систем все сотрудники «Руны» перешли на «процессное мышление».

Рис. 15. Андрей Михеев, бизнес-аналитик и руководитель проекта консалтинговой группы «Руна», рассказал о том, что компания использует процессный подход с 2003 года

Заместитель генерального директора, операционный директор компании «БиАй Телеком» Роман Ткачев поделился с участниками круглого стола опытом компании в реализации нескольких BPM-проектов. Один из них (обработка страховых убытков) был реализован в страховой компании «Росно». Основные характеристики проекта – более 200 шагов в процессе, свыше 400 экранных форм, около 400 сервисов, более 40 ролей, несколько сотен пользователей. Реализация проекта заняла 11 месяцев. С октября 2008 года проект находится в промышленной эксплуатации. BPM проект в «Росно» потянул за собой проект по созданию сервисно-ориентированной архитектуры. Более того, компания создала собственный центр компетенции по BPM и СОА.

Рис. 16. Роман Ткачев, заместитель генерального директора, операционный директор компании «БиАй Телеком»: «До 80% успеха BPM-проекта зависит от инфраструктуры»

Проект в компании «Скайлинк», который состоял в автоматизации процесса заключения договоров, был меньшим по масштабам и очень коротким (1,5 месяца). Он включал 15 шагов в процессе, около 20 сервисов, порядка нескольких десятков пользователей. Еще один проект, о котором упомянул г-н Ткачев (автоматизация процесса обработки кредитных заявок) был реализован в одном из крупнейших российских банков совместно с командой ИТ-специалистов банка. Проект охватил около 70 шагов в процессе, более 230 сервисов, от нескольких сотен до нескольких тысяч пользователей. Проект в настоящее время находится в пилотной эксплуатации на ограниченном объеме точек продаж. Г-н Ткачев также отметил, что сейчас в стадии реализации находятся несколько новых BPM-проектов.

Поскольку внедрение BPM является совокупностью небольших проектов, каждый из которых как бы доращивает функциональность предыдущего, то, по мнению г-на Ткачева, нужно стремиться к тому, чтобы все BPM-проекты приносили бизнес-эффект. «При этом до 80% успеха BPM-проекта зависит от инфраструктуры (имеется ввиду не только «программно-аппаратный комплекс», но и готовность смежных систем), - убежден г-н Ткачев. - Для совершенствования процессов бизнесу нужна интегрированная технология, реализующая бесшовное соединение стратегических планов с оперативной деятельностью».

Таблица 1. Отличия традиционного проекта от BPM-проекта
(источник: «БиАй Телеком», 2009)

Немаловажным фактором успешности проекта является и правильный выбор решения. Директор компании «Элевайз» Алексей Будин, представив решение компании (систему ELMA), отметил, что используемая в нем спецификация хороша для бизнес-процессов нижнего уровня. ELMA - это автоматизация бизнес-процессов и система документооборота. Использование механизма WorkFlow позволяет быстро настроить систему в соответствии с потребностями компании. По словам г-на Будина, при разработке решения в «Элевайзе» взяли в качестве стандарта концепцию тонкого клиента. И изначально ориентировались на совместимость с системой «1С»: при моделировании бизнес-процессов это дает возможность системе работать со справочником, созданным в «1С». «То, что мы пользовались стандартными решениями при создании своей системы, позволило избежать множества проблем при ее внедрении, - считает г-н Будин. - Это позволяет с использованием стандартных технологий вести масштабирование системы, дописывать функциональность и т.п.».

Рис. 17. Алексей Будин, директор компании «Элевайз», представив решение компании (систему ELMA), отметил, что используемая в нем спецификация хороша для бизнес-процессов нижнего уровня

Руководитель направления WebSphere/Business Integration, департамента ПО IBM Леонид Маргулис рассказал о том, какие продукты для реализации BPM-концепции есть у IBM, а также об особенностях использования этих решений. По его словам, приняв на вооружение СОА-концепцию, IBM стала ориентироваться на управление бизнес-процессами. Набор BPM -продуктов IBM вырос из интеграционных технологий. Для компании очень важно, чтобы создаваемые решения в этой области были ориентированы на бизнес-пользователей, чтобы имели дружелюбный интерфейс. Последние три года набор BPM-решений компании не меняется, он только совершенствуется и дорабатывается.

Рис. 18. Леонид Маргулис, руководитель направления WebSphere/Business Integration департамента ПО IBM, рассказал о том, что набор BPM-продуктов IBM вырос из интеграционных технологий

В числе базовых продуктов г-н Маргулис назвал IBM WebSphere Dynamic Process Edition. Это основной элемент набора решений IBM BPM Suite, включающий встроенную поддержку, которая позволяет адаптироваться к изменениям и динамично реагировать на них. Данное решение предоставляет средства управления бизнес-процессами, реализуемые на основе сервис-ориентированной архитектуры, и обеспечивает моделирование, внедрение и мониторинг сквозных динамических бизнес-процессов.

ПО WebSphere Business Monitor 6.2 обеспечивает бизнес-мониторинг в режиме реального времени, включая отслеживание показателей, визуальное представление данных и оповещения. Версия 6.2 этого продукта содержит новые интерфейсы и возможности для бизнес-пользователей, а также расширенные функции прогнозирования, позволяющие предотвращать проблемы и использовать рыночные возможности для увеличения эффективности бизнеса.

Кризис – время для BPM?

По мнению аналитиков, кризис будет стимулировать российский бизнес к совершенствованию бизнес-процессов. Так, в России растет интерес к процессному управлению: какие-то компании только начали вести описание бизнес-процессов, другие – успели создать специализированные подразделения для совершенствования бизнес-процессов, некоторые уже построили процессное управление и используют ВРМ. При этом преимущества использования BPM-систем в кризис достаточно очевидны. Это более гибкая и бюджетная система управления предприятием, чем ERP, она не заставляет изменять бизнес-процессы под внедряемую систему, не требует переподготовки персонала, обеспечивает тотальный мониторинг функционирования процессов в режиме реального времени, а также позволяет заранее оценить целесообразность и эффективность изменений в компании.

Игорь Федоров также убежден в том, что кризис является оптимальным временем для BPM-проектов. «Владельцы бизнеса сегодня возвращаются к оперативному руководству, занимаются оптимизацией бизнеса (в первую очередь - повышением его эффективности), - отмечает он. - При этом топ-менеджмент ждет от сотрудников помощи именно в организации бизнес-процессов, а BPM-проекты могут помочь реализовать эти планы».

Источник: CNews, 26 июня 2009