ISO-9000 - это просто

Константин Клименко,

главный специалист по качеству Смоленского УТЦ

Международная организация по стандартизации является всемирной федерацией национальных организаций по стандартизации. Разработка международных стандартов направлена в первую очередь на развитие международной торговли, снятия таможенных барьеров. Стандарты на системы качества предприятий (серии 9000), кроме того, создают доверие к производителям, позволяют упорядочить деятельность предприятия, развивать бизнес наиболее эффективно. Что же собой представляют эти стандарты? Стандарты серии ИСО-9000 представляют собой набор требований, которые охватывают те направления деятельности, которые в той или иной степени все равно выполняются на любом предприятии (анализ контракта, ведение документации, контроль выпускаемой продукции.). Но сейчас эта деятельность ведётся стихийно, интуитивно, «по наитию», «хочу - буду делать, не хочу - не буду». Стандарты же требуют выполнения этой деятельности на систематической основе, на основе документированных процедур, фиксировать результат.

Особенностью этих стандартов является добровольность в том смысле, что производитель сам принимает решение о построении системы качества в соответствии с ИСО-9000 или нет, но, приняв такое решение, становится обязательным выполнение требований этих стандартов. Зачастую руководитель предприятия решает внедрять систему качества под давлением требований заказчика: когда есть перспектива выгодного заказа, но условием заключения контракта является наличие сертифицированной системы качества. А сертифицировать можно только на соответствие чему-то. Вот для этих целей и применяют ИСО-9000. Стандарты серии ИСО-9000 применимы к любым предприятиям независимо от сферы деятельности, формы собственности, размеров предприятия.

Требования ИСО-9000 говорят о том, что должно быть сделано. Предприятие само определяет, как это должно быть сделано и подтверждено. Образно говорят: «скажи, что и как ты будешь делать; делай так, как сказал; предоставь доказательства, что выполнил правильно». Требование о наличии документированных процедур и записей по качеству зачастую воспринимаются так, что всё надо делать заново. На самом деле в стандартах есть только общее требование и рекомендации по возможности учитывать сложившуюся практику, традиции предприятия. Например, п. 6.2.2 ИСО-9001:2000 «организация должна поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте персонала». Предприятие может иметь такие записи в виде личных дел сотрудников, в виде журналов, в виде карточки в отделе кадров.

Фундаментальные требования (принципы TQM)

1. Удовлетворённость потребителей (понимать их потребности, стремиться удовлетворить их запросы сейчас и в будущем).

2. Процессный подход (определить процессы, документировать (если нет), понимать взаимодействие).

3. Постоянное улучшение (поиск и устранение проблем, нововведения в технологии и в управлении).

4. Роль руководства (демонстрировать приверженность на собственном примере, чёткое определение перспектив, целей, обеспечение ресурсами, признание вклада людей, создание климата в коллективе).

5. Вовлечение персонала (работники всех уровней вовлечены, составляют сам коллектив, непосредственно обеспечивают качество, получают удовлетворение от работы).

6. Системный подход к управлению (цели определяются, достигаются, согласуются между собой).

7. Метод принятия решений, основанный на фактах (собираются и анализируются данные, подтверждается выполнение, фиксируется результат).

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками (выбор, ранжирование, поощрение надёжных поставщиков).

Структура документов СК (курсивом приведены цитаты ИСО-9001:2000)

4.2 Требования к документации.

Документация системы менеджмента качества должна включать:

а) заявление о политике и целях в области качества;

1-2 листа. Общие намерения и направления деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством. Как правило, цели относятся к таким областям как:

●     новая техника / технология,

●     совершенствование продукции /новая продукция,

●     удовлетворённость потребителей / завоевание рынков,

●     социальные вопросы / удовлетворённость персонала,

●     поставщики / снижение отходов / экономия ресурсов.

Цель не должна быть просто декларацией, цели должны быть конкретными, достижимыми, проверяемыми. Не надо все перечисленные направления включать в «Политику». Высшее руководство должно определить приоритеты, поставить 3-4 цели. Это не значит, что по остальным направлениям ничего не будет делаться, просто заявленные в «Политике» цели будут первоочередными, наиболее важными. При этом высшее руководство не только должно подписать «Политику», что является обязательным, но действительно добиваться этих целей.

б) руководство по качеству;

20-50 листов. Описание всей системы качества в целом. Структура должна соответствовать или структуре стандарта ИСО-9001, или корреляционной таблице соответствия разделов руководства и стандарта.

в) документированные процедуры, требуемые настоящим международным стандартом;

Степень документированности (глубина и подробность описания) определяются самой организацией в зависимости от размера организации и вида деятельности, сложности и взаимодействия процессов, компетентности персонала.

●     п 4.2.3. процедура по управлению документацией;

●     п 4.2.4. процедура по управлению записями о качестве;

●     п 8.2.2. процедура по проведению внутренних проверок;

●     п 8.3. процедура по управлению несоответствующей продукцией;

●     п 8.5.2. процедура по корректирующим действиям;

●     п 8.5.3. процедура по предупреждающим действиям.

г) документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими;

Положения о подразделениях, должностные инструкции, регламенты, технологические инструкции.

д) записи о качестве;

Это требование очень сильно учитывает особенности предприятия, сложившуюся практику, то есть предприятие само определяет, в каком виде вести и хранить эти записи. В таблице приведены некоторые (но не все) возможные варианты для всех типов записей, требуемых ИСО-9000:

* если целесообразно, то есть записи не являются абсолютно обязательными, но нецелесообразность надо обосновать.

Проблемы внедрения и развития СК

1. Руководители заняты «текущей» работой, борьбой за выживание, некогда остановиться и подумать. Особенно, если условие сертификации СК свалилось «как снег на голову». Идя по пути наименьшего сопротивления, пытаются или купить готовые документы СК, или купить сертификат на СК. В лучшем случае нанимают специалиста и говорят: «тебе за это платят зарплату, ты и делай систему качества; не отвлекай от настоящей работы», не понимая, что система качества не может быть сама по себе, а работа сама по себе. Таким образом тратятся громадные деньги, рождаются горы бумаг, слово «качество» вызывает аллергию у персонала и особенно у руководителей среднего звена.

2. Максимализм. Или всё или ничего. Система качества не панацея от всех болезней предприятий, а эффективный инструмент анализа производства, общего руководства. Но как всяким инструментом надо уметь пользоваться: ведь и молотком можно гвоздь забить, а можно и по пальцу.

3. Всеобщий пессимизм. «Всё равно ничего не получится».

4. Горе от ума. «Мы и так видим проблемы. Главная - нет денег.». А раз эту, главную, решить нельзя, то зачем заниматься «мелочами»?.

5. «Не были мы ни на каких Гаити. Нас и здесь не плохо кормят». Работаем, как умеем, всё равно - не выгонят. И так сойдёт. «Да за такую зарплату».

6. Строгость законов вполне искупается необязательностью их исполнения. Зачастую в связи с разработкой СК в соответствии с ИСО-9000 говорят, что надо разрабатывать процедуры. Если деятельность по этому направлению не была документирована, то действительно надо. Но это только одно требование ИСО, другое требование заключается в необходимости внедрения этих процедур, то есть заставить «работать» документы. А для этого и документы должны быть чёткими, однозначными, конкретными; и выполнять надо то, что в них записано.

7. Нежелание выявлять и показывать проблемы. Вдруг накажут. Вдруг начальник подумает, что под него «копают».

8. Незнание и нежелание изучать ИСО, делать «лишнюю» работу. Легче объяснить те недостатки, которые найдут какие-нибудь комиссии. Да и на устранение таких недостатков (которые увидела высокая или строгая комиссия) обычно выделяются деньги, время, люди.

9. Шовинизм. Подумаешь, ИСО! У нас «спёрли» КС УКП, а теперь нас учат.

10. Внутренние проверки не соответствуют нашему менталитету. «Не выносить сор из избы». Каждое подразделение «государство в государстве». Начальство любит только «победные» рапорты, зачем же его огорчать.

11. Наличие на предприятиях, как правило, разных Систем, которые переплетаются, частично дублируют друг друга, не понятно, где заканчивается система охраны труда, а где начинается система качества или культура производства, или культура безопасности. За каждую из таких систем отвечают разные люди. Координация возможна только высшим руководителем, а он - см п. 1.

Что делать?

Как говорил Жванецкий: «надо очень хотеть, кто не очень хочет, тот не очень получает». То есть, если решение о внедрении системы качества принимается между делом, как дань моде, формально, то результативность такой системы качества будет нулевая. Поэтому первым и главным условием успешного внедрения системы качества является осознание высшим руководством того факта, что только при постоянном участии, личной заинтересованности, можно построить эффективную систему качества. Вряд ли это возможно без обучения по системам качества. С другой стороны, ввиду занятости высших руководителей, курс обучения должен быть кратким. Может быть, включить курс в программы подготовки/переподготовки, проводимые в различных институтах повышения квалификации?

Второе важное условие - подготовка по системам качества специалиста(ов) своего предприятия. Дело в том, что консультационные фирмы не смогут вникнуть во все особенности предприятия. Кроме того, даже добросовестные консультанты объективно заинтересованы в увеличении объема работ по подготовке к сертификации, что приводит к ненужному усложнению документации, самой системы качества. На самом деле, степень документированности на предприятиях и так высокая, ведь есть ещё требования различных надзорных органов; на многих предприятиях есть СТП, оставшиеся от КС УКП; регламенты, инструкции, положения, должностные. «Свои» специалисты, обученные по системам качества, смогут проанализировать существующие документы, переработать, дополнить, пересмотреть. Консультанты, скорее всего, предложат всё разработать заново. При этом документы, наверняка, не будут работать: формулировки типа «идентификация процессов», «критерии качества», конечно, правильные, но для рядовых исполнителей непривычные. Это не значит, что консультантов вообще привлекать не надо, просто роль консультанта должна быть «лоцманской», направляющей, а делать всё должны «свои». Необходимость привлечения консультантов обусловлена ещё и тем, что «нет пророка в своём отечестве», то есть директор не всегда с должным вниманием относится к мнению «своих».

Начинать разработку СК, на мой взгляд, лучше всего с написания «Общего руководства по качеству», то есть начинать построение системы «сверху». Для этого надо, по сути, ответить на вопрос «как на нашем предприятии выполняется каждое из требований ИСО-9001?». При описании выполнения работы в каждом из направлений, требуемых ИСО, вам придется сделать ссылки на существую документацию или на документацию, которую планируется разработать. То есть будут определены процессы и документы (процедуры), необходимые на следующем уровне СК.

Разработка процедур. Очень желательно, чтобы процедуры написали те специалисты, которые выполняют эти работы. При этом процедуры получатся точные, конкретные, «без воды». Человеку легче выполнять то, что придумал он сам. Даже сам процесс разработки и согласования процедур выявит «узкие места», проблемы взаимодействия подразделений. Как уже говорилось, предприятие само определяет глубину (степень) документированности по каждому из направлений деятельности. Важно только, чтобы процедуры отвечали на вопросы: кто, что, когда, каким образом делает; как подтверждается выполнение (контроль), фиксируется результат. Для этого желательно разработать положение, в котором определить порядок разработки и выпуска процедур системы качества, определить структуру (разделы) процедур.

Внутренние проверки системы качества являются обязательным условием сертификации системы качества, то есть должна быть проведена хотя бы одна полная (по всем подразделениям) ВП. Методы проверки, график проверки, требования к оформлению отчета (форма акта или протокола, формы для регистрации несоответствий) должны быть определены в документированной процедуре (п. 8.2.2 ИСО-9001). Пожалуй, внедрение эффективной системы внутренних проверок - самое трудное требование ИСО (см. выше проблемы). Здесь особенно важна решимость высшего руководства выявлять и устранять проблемы. Очень важно понимать, что во многих проблемах может оказаться «виноватым» именно руководство (не выделялись ресурсы, не оказывалось необходимое содействие, не проведено обучение, не решены проблемы взаимодействия подразделений). Важно, чтобы по выявленным проблемам действительно устранялись причины, а не сводилось всё к наказанию сотрудников. Вообще психологическое сопротивление сотрудников проведению внутренних проверок преодолеть очень тяжело, просто приказать проводить проверки - толку не будет. Хорошо бы на этапе внедрения системы внутренних проверок участие в проверках высшего руководства. Как один из методов проведения внутренних проверок можно предложить метод самооценки подразделения, при котором подразделению по каждому из направлений предлагается ответить на вопросы: как подразделение участвует в деятельности, каким документом определено, как подтверждается выполнение, фиксируется результат. Комиссия рассматривает отчет, документы, определяющие деятельность данного подразделения, доказательства правильного выполнения деятельности. При таком подходе устраняется опасность проверяемого, что комиссия будет копаться в его «грязном белье». Наоборот, ему даётся возможность предоставить доказательства того, какой он хороший. Несоответствия всё равно можно будет увидеть (там, где нет доказательств «правильности»). Тем более, проблемы обычно действительно известны внутри предприятия, внутренние проверки в данном случае лишь повод подойти к их решению на систематической основе; «высветить» те проблемы, к которым «привыкли». Да и цель внутренних проверок не в том, чтобы найти недостатки, а в том чтобы недостатков не было, то есть проверяемый сам найдёт недостатки во время самооценки и по возможности их устранит.

Вывод

Мировой опыт показывает, системы менеджмента качества - эффективный инструмент развития производства. Нам надо только научиться правильно ими пользоваться.