"Изменники" компаний

Елена Гапич

SoftLine

Любые изменения в организации по существу построены на управлении персоналом. Если компания хочет реализовать какой-то проект (даже самый небольшой), кто-то должен уметь это делать. К примеру, когда руководство компании планирует провести реструктуризацию бизнеса, оно видит конечный результат. Ему известно, что не работает, и у него есть четкое видение того, как компания должна выглядеть. Вместе с тем, как правило, проза жизни о том, что кто-то для достижения этого результата должен сделать конкретную работу и что этот кто-то должен уметь это делать, не обсуждается. Безусловно, директор знает о непростом процессе реализации задуманного, но он уверен, что его команда с честью выдержит все испытания. А реальность такова: для осуществления изменений деятельности компании нужно иметь в наличии совершенно определенные компетенции, а не просто уметь «решать вопросы». Если их в компании нет или недостаточно, то чаще всего поступает команда «найти», «достать» или «перекупить». Однако носители этих компетенций на рынке труда не представлены в огромном количестве, а те, кто есть, не ждут, пока их позовут. Они уже востребованы, переходить не хотят, заняты своими интересными проектами…

Выход есть — специальные компетенции, которые необходимо использовать при проведении перемен, должны быть или заложены, или уже развиты в самом персонале компании. Если они есть, то любую хорошую идею персонал подхватывает, если же нет — губит. Обычно, когда компания собирается что-то улучшать или изменять, компетенции, которыми обладает персонал и отдельные персоналии, чаще всего выпадают из поля зрения. О таких элементарных вещах не задумываются, ведь все это и так само собой разумеется. В результате, когда возникают «гениальные» идеи типа «а давайте сделаем из футбольной команды балетную труппу», никто не сомневается в том, что это можно воплотить в жизнь. А почему бы и нет — создадим классный театр, подготовим большое количество спектаклей, и туристы хлынут в наш славный город… В связи с этим, на мой взгляд, вначале стоит разобраться, каким образом будет происходить внедрение разработанных изменений в компании с учетом компетенций ее персонала, какие специалисты нужны, где их взять, что нужно для этого сделать и кто, собственно говоря, должен всем этим заниматься.

Вроде элементарные вещи, но, когда нужно начинать ехать, запрягать некому. Иногда несоответствие компетенций людей, реализующих как бы стратегию и тех, кто подбирает персонал под эту реализацию, поражает своим легкомыслием.

Схема разработки планов

Сегодня менеджеры, говоря о стратегии, обычно подразумевают ее маркетинговую составляющую. С одной стороны, это означает, что мы наконец-то повернулись лицом к рынку, к клиенту и не просто производим что-то, что потом надо сбыть, а интересуемся, «что надо» и «что будет нужно». А с другой — как правило, и маркетинговая стратегия разрабатывается без связи с центром ответственности за персонал. Под центром ответственности за персонал я подразумеваю человека, который профессионально занимается вопросами управления персоналом компании. Он привлекает ресурс, оценивает, мотивирует, развивает, изменяет его каким-то образом до тех пор, пока ресурс не становится «капиталом». Менеджер по персоналу также разрабатывает корпоративный регламент по управлению персоналом, а именно Политики, Правила, Процессы и Процедуры. HR-менеджер не должен брать на себя больше этого, нельзя раздувать деятельность до невообразимых масштабов, он не утверждает кандидатов на должности, он не выбирает, чему обучать, не проводит собственно оценку персонала, не говорит, кого повысить. Он должен это все организовать в соответствии с указанными выше четырьмя «П». Когда в компании не разработана кадровая стратегия и вообще нет человека, который профессионально занимается кадровыми вопросами, то разговаривать о каких-либо стратегических изменениях не приходится. В чем же такая важность этого человека или группы людей, ответственных за персонал, при реализации стратегии? В чем их задача?

Например, сеть книжных магазинов меняет сферу своей специализации и с продажи книг кулинарных рецептов переходит на продажу специальной и технической литературы. Априори изменения обоснованы: скажем, есть исследование, что сейчас данное направление динамично развивается, у него хорошие перспективы, большое будущее. Но литература для сфер IT и телекоммуникации — это нечто совсем иное, чем литература по кулинарии. Смогут ли продавцы, которые всю жизнь продавали рецепты для бабушек, продавать руководство по оптимизации баз данных или по медиапланированию? Может быть, могут, а возможно, и нет. Поскольку персонал является базой компании, то перед HR-менеджером рано или поздно будет поставлена задача по согласованию его сферы деятельности со стратегией компании. Но зачастую он является последним, кого ставят в известность об изменениях. В то время как необходимо это делать еще до детализации самой стратегии. То есть, когда существует только план изменений, перед HR-менеджером должна быть поставлена задача проанализировать, какие ресурсы понадобятся для его реализации в сфере персонала: какие ресурсы необходимы вообще, какие есть в наличии, а каких не хватает, иначе говоря, нужно провести некий кадровый аудит по наличию ресурсов для изменений и реализации стратегии. И, скажем, в результате консультаций HR-менеджера с директором по продажам выясняется, что для торговли книгами в сфере IT этой сети магазинов необходимо 60 продавцов. Из тех 40, что продавали кулинарные рецепты, можно переучить только 15 на специализированных курсах, внутренних тренингах. У них есть необходимый набор компетенций, определенное образование, неплохие аналитические способности, хорошие презентационные данные, они быстро учатся, их можно переучить. Но кадровый аудит показывает: здесь будут риски, потому что таких продавцов всего лишь 15, а нужно 60. Тогда следующий шаг состоит в том, чтобы человек, отвечающий за персонал, в связи с разработкой стратегии написал аналитическую записку о том, что необходимо сделать в его сфере ответственности, чтобы новая стратегия компании была реализована.

И когда план изменений проанализирован таким же образом на всех уровнях ответственности в компании, собирается совет директоров по маркетингу, финансам, продажам, по HR обсудить между собой эту стратегию. Их задача на данном этапе — увидеть риски не только в сфере своей ответственности, но и создать целостную концепцию реализации изменений в компании и понять, какие существуют риски, какой ценой эти изменения достанутся, какие возникнут проблемы и как их можно будет предотвратить. Они должны согласовать планы совместного достижения поставленных стратегических целей.

Кадровый консалтинг: внутренний и внешний

Не имеет значения, где находится центр ответственности за персонал. Это может быть HR-менеджер или директор по персоналу, или генеральный директор, или же сам владелец фирмы. Важно, чтобы стратегия компании была связана с ее кадровой ситуацией, с возможностью переобучения и переквалификации, с имеющимся в наличии или доступным на рынке труда персоналом и его компетенциями. Нужно, чтобы все время помнили и принимали во внимание необходимость этой увязки. А сейчас, к сожалению, об этом мало кто думает. Чаще всего для руководителей намного проще думать в категориях маркетинговой стратегии и сложнее (или кажется не важным) думать о том, кто будет все это делать. Он в состоянии увидеть пустую нишу, сколько процентов рынка сможет взять, каковы перспективы развития данного рынка. А вот для того чтобы решить, какие люди нужны для достижения результата и сколько их должно быть, ему необходим намного больший промежуток времени, а его, как правило, уже нет — решение принято, надо стартовать. Кто будет стартовать?

Если руководитель легко ориентируется в маркетинге, обладает стратегическим мышлением, ему стоит дать свободу в этой области, и, по большому счету, он сам и не должен мыслить еще и в категориях управления персоналом, стоимости специалистов на рынке труда, анализировать обзоры зарплат, обеспечивать внутреннюю ротацию и т. д. Необходимо привлечь специалиста, который будет оказывать ему и компании в целом такой консалтинг. И тогда возможны два варианта: внутренний консалтинг либо внешний. Когда в компании есть человек, отвечающий за вопросы, связанные с управлением персоналом, руководитель ставит ему задачу проанализировать, сможет ли компания своими силами реализовать задуманное. Если же внутри фирмы такого сотрудника нет, то можно с помощью внешнего консалтинга, начав с элементов, построить систему управления персоналом с перспективой найти под нее человека, который подхватит начинания консультанта, будет думать на тему управления персоналом, отвечать за поддержание и развитие этой системы.

Когда компания нанимает в штат HR-менеджера, самый первый вопрос, который нужно решить, — статус этого человека в организации. Если его изначально берут всего лишь на должность инспектора или начальника отдела кадров, которого никогда не приглашают на совет директоров и он даже не услышит о том, что происходят изменения стратегии (или она вообще только формируется), то трудно дальше от него что-то требовать. Статус сотрудника в компании очень тесно привязан к возможности общения и обратной связи с первым лицом компании, с первыми людьми. Если генеральный директор нанимает HR-менеджера и говорит ему, что нужно делать так, а не иначе, то он просто не понимает, зачем он нанял HR-менеджера. С другой стороны, если сам HR-менеджер приходит в компанию и спрашивает, с чего ему начать и что ему делать, то это не HR-менеджер. В компании должно быть ролевое распределение полномочий. Первому руководителю необходимо четко себе представлять, что он нанимает человека, который знает что-то лучше, чем он сам. И поэтому к нему стоит прислушиваться: во время испытательного срока — чтобы понять, как он мыслит, как может аргументировать, как принимает какие-то решения; а затем — потому что, оказывается, он умеет делать то, чего ты не умеешь. И это как раз нормально, иначе зачем он нужен, если он умеет точно то же, что и руководитель до него умел и делал сам, и не более того? Но это не так просто, как кажется на первый взгляд, и невозможно без искреннего желания со стороны руководителя принять рекомендации от подчиненного. Если же статус этого человека в организации низкий, то пусть даже предложения будут гениальными — никто их не захочет внедрять, ведь этот человек второй или третьей линейки — он ничего здесь не значит, так и слушать его незачем. А если у руководителя нет желания прислушаться к рекомендациям и на самом деле изменить ситуацию, любая работа (все равно — HR-менеджера или внешнего консультанта) сводится на нет.

У HR-менеджера все же есть шанс убедить свое руководство «снизу вверх» или коллегиально, на горизонтальном уровне, и затем воплотить разработанную кадровую стратегию. А вот у внешнего консультанта такая возможность минимальна, и желание быстрее подавляется часто бессознательным отпором со стороны заказчика. Консультант не будет насильно заставлять своего клиента что-то менять. Не хотите — не нужно: это ваше право. Как правило, такие клиенты благодарны за работу, им интересно прочитать все рекомендации, но они изначально ничего не собирались менять (боятся, не уверены в себе, слишком самоуверенны, пассивны, быстро перегорают или вспыхивают идеей и так же быстро остывают — причин полно). Обидно, что надежда на изменения, которая возникает за время работы консультанта у сотрудников компании, разбивается об эту скалу нежелания руководства. Такое часто происходит, потому что директор не понимает, зачем нужна была целенаправленная, кропотливая работа консультанта по управлению — все эти интервью, опросники, аналитика, выверка рекомендаций, привязанных именно к данному уникальному предприятию в уникальной ситуации, «подгон под размер». Ему не нужен был разработанный план действий — ему важно было получить в результате «суперкомпанию, которая может себе позволить консалтинг», и себя в качестве руководителя этой суперкомпании. Автоматом. За те же деньги. Вот потому такие руководители и удивляются: как это консультант неделю проработал, и ничего не поменялось. Ошибка. Поменялось. Люди что-то увидели. Общались, предлагали, надеялись, готовы были поддержать… А ведь настоящая работа еще не была начата, ибо консультант только разрабатывает кадровую стратегию или концепцию изменений, а уже потом следует внедрение результатов его деятельности. Настоящий консультант скажет: «Моя компетенция по планированию такой-то системы реализована: вот концепция, вот предполагаемые действия. А теперь вам нужны компетенции по внедрению указанной системы. Я могу взять это на себя, а может и ваша группа людей взяться за такой проект. Если провести с вашими руководителями подразделений соответствующие встречи или тренинги, или просто совещания по планированию, то они в состоянии все это транслировать дальше коллективу. Люди готовы поддержать, я уверен. Риски здесь и здесь. Предотвратить их можно так». Он предлагает варианты внедрения системы, а заказчик выбирает.

В случае внешнего консалтинга возникает проблема ответственности за риски при его привлечении. Поскольку изменение стратегии продвижения на рынок, диверсификация бизнеса несут в себе довольно большой риск и часто слабо прогнозируемы последствия таких решений, многие руководители отказываются поручить разработку, например, кадровой стратегии в такой момент человеку извне. Им кажется, что консультанту все равно, будет успешным этот проект или провалится. Если все получится, значит, мы молодцы, хорошо поработали! Ну а если ничего хорошего не выйдет, тоже не беда — забудем и пойдем дальше. В то время как генеральный директор представляет риски, понимает цену ошибки, ему кажется, что для консультанта она не так высока. Поэтому руководитель не хочет отдавать судьбу компании в руки человека, который не чувствует ее цену. Но стоит помнить: профессиональный консультант дорожит своей репутацией на рынке и просто из-за денег делать неправильные вещи не собирается, следовательно, здесь вопрос не в том, брать кого-то извне или искать внутри компании, а в том, управляете вы при этом рисками или только своими амбициями, что вами движет — упрямство и самоуверенность или желание успешно реализовать задуманное? И кто этот человек, которого вы привлекаете на столь важный для вас проект? Как в книге «От хорошего к великому» Коллинза: сначала «кто». Кроме того, точно так же нет 100%-й гарантии, что и «родной» для компании HR-менеджер нарисует под разработанную стратегию идеальный сценарий и правильно распределит роли. Ведь нет 100%-й гарантии и того, что сама маркетинговая стратегия будет разработана грамотно, и вина в ее неуспешной реализации лежит не в исполнителях, а в авторе. К примеру, HR-менеджер говорит, что данная стратегия может быть реализована только при определенных условиях. Все соглашаются, а потом упускают из виду эти условия. Необходимо управлять своими рисками, тогда не страшно нанимать консультанта со стороны. Надо прежде всего уметь поставить адекватно задачу, вернее, даже не задачу, а цель. Консультанту или внутреннему менеджеру. И по предложениям со стороны и изнутри можно понять, в каком случае риски выше, кто реально сможет сделать то, что нужно.

Удачный вариант, когда ответственность в консалтинговом проекте распределена по следующей схеме: от специалиста больше зависит разработка системы, а от компании — ее реализация. Тогда можно нормально работать и добиваться результатов: даже если что-то не получается, консультант и заказчик садятся и разбирают, почему не достигается результат, и как можно сделать по-другому. Это возможно, когда условия договора включают в себе работу как со стороны консультанта, так и со стороны заказчика. Да и стоимость контракта снижается благодаря тому, что определенные задачи по проекту должен выполнять сам заказчик. То есть консультант анализирует ситуацию и разрабатывает план действий, систему. После этого нужен какой-то период для внедрения разработок, которые осуществляет сама компании. Следующий этап проекта может начаться, только когда будут сделаны определенные шаги по внедрению. А затем через неделю-две консультант возвращается к проекту и анализирует, какие показатели были достигнуты и что нужно делать дальше. Таким образом, на следующем этапе проекта уже есть с чем работать. Существенным моментом является правильное построение коммуникации между консультантом и заказчиком, чтобы люди слышали друг друга и хотели понять друг друга. Иначе на крутых поворотах можно не справиться с ситуацией. Консультационное сопровождение проекта обязательно. Жаль, что иногда заказчик получает и людей, и рекомендации, проводятся консалтинговые действия — а дальше надо продолжить и самим внедрять. Вот тогда успешно все хоронится старым закостеневшим менеджментом, и прежде всего самоидеализацией («да, у нас это делается, да мы сами знаем, да-да, мы сделаем, только согласуем у финансового менеджера, действительно ли у этих людей такая мотивация, а у офис-менеджера спросим, как правильно переписать положение об оплате труда. Ну, если вы такие умные, то какого черта вы тратили собственные деньги и время занятых людей, чтобы потом, когда только-только появился свет в конце тоннеля, все перевернуть по-своему, все испортить, лишь бы все осталось по-старому, а значит, плохо»). И эта самоидеализация опасна для консультантов — ведь если деньги действительно заплачены, а ничего не достигнуто, что декларировалось (а декларировалось — «если мы…», и это если не сделано со стороны заказчика), то кто плохой? Вопросов нет! Потому что мы-то ведь, заказчики, по определению супер. А консультанты — они все такие, им лишь бы деньги взять. Иногда хочется некоторым клиентам доплатить, лишь бы не нанимали, так как упорство «добиться понравившегося консультанта» абсолютно равно у них упорству «не делать ничего из консультантом предложенного».

Желаемое за действительное

Зачастую же руководитель собирается внедрять те изменения, какие ему хочется, а не то, что нужно на самом деле, поэтому консультанту приходится многих клиентов по кадровому консалтингу уговаривать чего-то не делать. Почему это происходит? К примеру, к консультанту, как в справочное бюро (иногда бывает и такое), обращается HR-менеджер с просьбой посоветовать, где он может обучить людей проектному менеджменту. Настоящий консультант сначала выяснит, почему возникла такая потребность: «Зачем вам нужно управление проектами? Что-то ваш бизнес не похож на проектную деятельность». И в результате выясняется: директор сказал, что нужно обучать управлению проектами, так как кругом в компании хаос. Получается, что компания собирается потратить деньги на тренинг, который ничего не изменит. После анализа ситуации оказывается, что в компании серьезные проблемы с управлением ресурсами: из 50 сотрудников только 5-7, которые начинали этот бизнес вместе с директором, продолжают выполнять его указания, а всех остальных надо каждого в отдельности по два часа убеждать, что ему делать и зачем. А потом они все равно делают неправильно и не могут объяснить, почему не выполняют необходимого. Вот поэтому директор и решил: если кто-то придет и хорошо им расскажет об управлении проектами, то у них все наладится.

Но у них не в этом проблема, ведь менеджмент — это не только планирование деятельности, это еще и ее организация, и контроль, и все это важно, причем в процессном подходе. Опасения вызывает то, что руководитель, будучи уверенным, что он все делает правильно (ибо кто как не он знает, что нужно его компании), меняет свою кадровую стратегию, набирает профессионалов, думает, что он правильно развивает набранный ресурс, но зачастую очень туманно представляет, каким потенциалом (в смысле компетенций) реально обладает его компания и что с ним можно и нужно делать. А поспешно набранные специалисты в тихом шоке, их начинают тихо ненавидеть те люди, которые так активно их привлекали, перекупали, уговаривали перейти. Ведь ничего не поменялось с их приходом, стало даже хуже — так чего они теперь хлеб зря едят?!

Либо другой пример: организация хочет наладить у себя документооборот. Когда консультант начинает выяснять, почему им сейчас нужен именно документооборот, оказывается, якобы там никто не знает, кто за что отвечает, кто перегружен работой, кто свободен. И вот возникла «гениальная» идея: если все автоматизировать, то тогда система будет фиксировать всю информацию о состоянии дел. Но что в систему заложишь, то из нее и получишь. Какой смысл производить, например, автоматизацию системы управления людскими ресурсами, если нет самой этой системы в компании? Никакого. Но такая постановка проблемы вызывает недоумение у заказчика: «Нет, подождите, мы же совсем о другом говорим. Мы просто не знаем, почему одну и ту же работу у одного менеджера делают 10 человек, а у другого — 15. Если мы введем систему документооборота, то можно будет отследить все процессы: кого нужно — уволить, кого надо — похвалить». Ужас. Поэтому приходится убеждать, уговаривать людей чего-то не делать, объяснять им, что документооборот в данной ситуации не поможет. Может, сначала стоит разобраться, каким образом управляет каждый из менеджеров, почему у них разный срок исполнения одних и тех же заданий, как поощряют тех, кто выполняет задания меньшими ресурсами. Почему одному мало 15, другой управляется 10-ю. Ведь если у каждого из них будет выскакивать на экране монитора напоминание о том, что человек чего-то не сделал, так те 15, которые отстают, отвертятся быстрее, чем все остальные, у них есть дополнительно 5 человек, чтобы с системой разговаривать, а человек-то умнее системы — кто кого придумал? Вот и обманывать систему (если до этого уже обманывают руководство) научатся в 5 минут. Будут вести с ней аргументированную переписку, пока она не сойдет с ума…

В приведенном случае лучше всего начать с оптимизации структуры, с распределения полномочий — выделения вертикалей управления и четкого разграничения обязанностей. А может быть, людям нужно просто помочь с планированием времени, сказать им спасибо, в конце концов, за работу, которую они выполняют, и разработать систему мотивирования лучших результатов. Когда не описаны процессы, нет модели управления человеческим капиталом, то практически невозможно правильно установить, в чем состоит проблема, почему она возникла и как ее решить, и по-любому компания теряет деньги. Тогда люди, действительно желающие разобраться в ситуации, которые слышат, что им говорит консультант, соглашаются, что на самом деле проблема находится на уровне корпоративной культуры, оргструктуры, компенсационной модели — в общем, в плоскости управления. Например, необходимо разработать и внедрить систему критериев, по которой люди захотят работать. Когда она работает, то, во-первых, человека берут на работу не потому, что он чей-то зять или партнер порекомендовал, а потому что сотрудник соответствует данным критериям. Допустим, у пианиста есть диплом об окончании консерватории, опыт публичных выступлений, он является призером конкурса имени Горовица и т. д., и это четкое объяснение, почему он может выступать на известных сценах мира, почему его приглашают работать, скажем, в лучшие концертные залы, в филармонию в столице. Во-вторых, на основании опыта, квалификации, других заслуг и предполагаемого объема работы разрабатывается и устанавливается размер его оплаты. А дальше исходя из имеющихся 3-4 критериев начисляется в конце каждого месяца квартала или года дополнительное вознаграждение, размер которого будет связан с тем, насколько результаты, продемонстрированные человеком, соответствуют установленным критериям. То есть происходит увязка результата работы и вознаграждения, что способствует удержанию ценного сотрудника.

Рыбак рыбака видит издалека

Когда компания нанимает консультанта, необходимо очень четко представлять, по каким критериям будет планироваться работа и оцениваться результат. Нужно понимать, насколько консультант хочет и может решать твои задачи, а не просто продает себя. А с другой стороны, он должен представлять себе цель, которую необходимо достичь, и здесь наиболее важна роль «постановщика», т. е. того, кто, собственно, этот консалтинг заказывает. Иначе происходят такие казусы, когда, например, говоришь генеральному директору о том, что персонал, который работает в центрах прибыли и центрах затрат, необходимо мотивировать по одним принципам, но по разным критериям, а он, мечтательно глядя в потолок, отвечает: «Великая сила — наука. Вот почему я люблю с вами разговаривать? Вы такие умные слова знаете, которых я в жизни никогда не слышал». Он ожидает, что от одного присутствия консультанта взойдет солнце и разойдутся тучи, знать ничего не надо, надо слепо доверять. Приходишь утром на работу — кругом сидят другие люди — отличные, командные, умелые, корпоративно-культурные и мотивированные — и кричат: «Рады стараться, Сан Саныч!». Но вот результату работы консультантов (прочитав отчеты по диагностике предприятия, рекомендации, предлагаемую программу изменений) Сан Саныч так уж слепо не доверится, поскольку, во-первых, это не совпало с тем, что он сам хочет менять и видеть, а во-вторых, у него много «внутренних» консультантов, другими словами, «конкурентов консультанта», которые имеют свое мнение о «пришлых», «заезжих гастролерах» — и как уже только не называют этих бедных консультантов только за то, что сами этих слов никогда начальнику не говорили и подобных (разрушающих мечты) рекомендаций дать не в состоянии. Ревность — страшное чувство. И когда к ней примешивается страх за свое место — тогда желание уничтожить «соперника» достигает апогея. Слава богу, что хоть не физически... Не всегда, кстати, такие люди («местные») неправы, ведь естественно, что такому начальнику можно с легкостью рассказывать красивые сказки и, не ударив пальца о палец, заработать немало денег. К сожалению, именно этим пользуются непрофессиональные или просто нечестные консультанты, они ведь кормятся с такого же непрофессионального рынка. Хорошо, что сейчас у многих есть степень МВА. Несмотря на все ее недостатки, у нее есть одно положительное качество — люди хотя бы изучают глоссарий менеджмента. Поэтому сейчас уже нельзя стать так легко «консультантом», загрузив кого-то умными терминами. Хотя печальны две явные крайние тенденции в украинском консалтинге. Первая крайность: «Вы советуете, как в книжке». Что плохого в книгах как таковых, откуда известно, что именно эта рекомендация из книжки, где эта книжка, какая, кто автор… непонятно. Но четко звучит подтекст: если «книжно», значит плохо, неправильно, непрофессионально. То есть, например, если Нортон и Каплан пишут о системе сбалансированных показателей, а кто-то это внедряет — это плохо?

Вторая, еще более печальная крайность — зеркальное отражение первой: консультантами, причем амбициозными, самораскручивающимися, брендовыми становятся люди, которые слышали о бизнесе только из книг, их бизнес-опыт — чужой, из переводных книг, описывающих опыт, который никто не адаптировал к нашим условиям и ментальности, эти люди никогда не были «внутри» фирмы. Кроме того (что еще более печально), опыт управления персоналом — нулевой, только амбициозно поданные банальности и общие фразы на каждом шагу, ни морального, ни профессионального права называться консультантами, например, по управлению персоналом, у них нет. Но вот незадача — они трубят о себе, просят заоблачные цены за свой консалтинг, становится модным их приглашать на профессиональные тусовки, а потом… В общем, как сказал мальчик в сказке Андерсена, «А король-то голый…».

Плохо то, что вторая тенденция активно питает первую. Потому что руководители, нанявшие такого консультанта, заплатив деньги «за бренд», ничего не получив или получив кучу переводных учебников в сокращенном виде и абсолютно не подходящих текущей ситуации в их компаниях, начинают тихо ненавидеть консультантов как таковых и книги, т. е. теорию вообще. Поэтому снова проблемы будут решаться «от сохи» (сами сделаем) или по принципу «всех уволим, других наберем, и все будет нормально»… Говорю не понаслышке, портят теоретики рынок очень сильно. Все хотят одеваться от модных кутюрье, но теоретический украинский консультант, который никогда сам не шил, не кроил, украв лекала, пялит на фигуру украинского предпринимателя с 58 размером батистовую юбочку, которую впору носить Наоми Кэмпбелл. И предприниматель говорит: «Я бы этого кутюрье…».

Кроме того, у нас последнее время становится популярным нанимать дорогого кадрового консультанта за рубежом. Возможно, зарубежный консультант более осведомлен о самых последних технологиях управления, больше читал, может быть, его работа потому и стоит на порядок выше, но его нельзя считать профессионалом в украинском кадровом консалтинге. Для этого нужно работать здесь — в Украине. Работа в сфере персонала предполагает элементарное знание менталитета, традиций, стереотипов поведения людей, потребностей и особенностей бизнеса. Иначе нельзя. К примеру, даже просто методы подбора персонала в Киеве и, например, в Одессе отличаются между собой, и тем более отличаются в разных странах. И человек, который сознательно берется за такой консалтинг, — непрофессионал. Профессионал понимает: он не может это сделать качественно. И в этом его профессионализм.

Итак, когда в компании происходит разработка стратегии, то необходимо подумать о персонале и не забыть о соответствии планов реальности. Любые изменения в компании должны быть увязаны с тем, какими возможностями обладает персонал компании, где взять недостающих людей, что делать с «лишними», как проводить переобучение, переквалификацию, кто будет это делать, сколько это будет стоить и т. д. Если такая работа проделана вовремя, то в недалеком будущем при внедрении изменений можно избежать многих проблем. В противном случае даже семь раз отмерив плохой меркой, плохой закройщик будет резать по живому.