Модель зрелости организации в области ECM

Максим Галимов

Вряд ли кто-то всерьез задает себе вопрос: почему вы используете электронную почту? Да и если задать, то ответы будут самыми банальными: связь быстрее, вопросы решаются проще, да и вообще, все вокруг уже давно пользуются.

Действительно, доказывать пользу электронной почты не надо ни руководству, ни сотрудникам; преимущества и эффект от нее очевидны. И поэтому технология e-mail давно уже стала частью инфраструктуры практически любого предприятия. Другое дело средства управления корпоративной неструктурированной информацией (их еще называют ECM-системами — от Enterprise Content Management). Несмотря на то что отдельные элементы ECM-систем используются на предприятиях уже давно, а термин «СЭД» прочно вошел в обиход профессионалов и руководителей разного профиля, зрелой технологию ECM назвать пока сложно*.

Одна из причин — нечеткое понимание того, что дает внедрение ECM-средств на предприятии, слабое осознание возможностей этих средств и направлений их развития в рамках компании и за ее пределами.

Светлый путь

Очевидно, вендоры и интеграторы должны помочь организациям осознать, как использовать ECM-системы, какие задачи они могут решать, насколько полно они их уже решают в данной организации. А чтобы знать, куда идти и сколько еще осталось, нужно знать, откуда мы идем и где мы сейчас. Иначе говоря, нужно уметь оценивать состояние дел в организации в области ECM на разные моменты времени. Какими же свойствами должна обладать такая оценка?

В первую очередь оценка должна допускать сравнение во времени и пространстве: нужно суметь соотнести текущий уровень «продвинутости» в области управления неструктурированной информацией с уровнем год назад или с уровнем другой компании.

Другое важное свойство — скорость получения оценки. Чем проще и быстрее мы сумеем получить оценку состояния дел в области ECM, тем лучше. На процедуру оценивания не должно уходить много времени; это не только сэкономит время экспертов-оценщиков, но и позволит проводить такую оценку чаще.

Безусловно, должна сохраняться объективность и достаточная точность оценки, а процедура оценки должна быть открытой и прозрачной. Это гарантирует, что оценка будет применима для принятия управленческих решений.

Если мы хотим иметь оценку, которая делала бы более понятной роль и значение автоматизации документооборота, то она должна быть такой, чтобы руководитель предприятия, ознакомившись с ней, сказал себе: «Теперь я понимаю, зачем мы внедрили СЭД». Иными словами, оценка должна быть понятной и емкой; в идеале — выражаться одной цифрой или одной фразой.

Как получить такую оценку, как построить процедуру оценивания? Задача непростая, но она решается.

Модель зрелости

Для оценки состояния дел в какой-либо сфере хорошо подходят модели зрелости. Свои модели зрелости существуют в разных областях, например, в области управления бизнес-процессами, организации процесса разработки ПО, развития сотрудников и т. д. Как показала практика, вполне возможно построить такую модель и в области ECM.

Основная идея модели зрелости — определить несколько уровней зрелости, выделить критерии достижения каждого уровня, а затем проверить оцениваемую компанию на соответствие «нормативам» и присвоить ей соответствующий уровень зрелости. Дальше модель зрелости помогает определить направления, в которых организации нужно развиваться для достижения нового уровня.

Группа консультантов компании DIRECTUM разработала модель зрелости в области ECM, набор уровней и процедуру оценивания. Начнем с описания пяти уровней этой модели зрелости (рис. 1).

Рис. 1. Уровни зрелости организации в области ECM

Начальный уровень. Организация слабо использует технические средства ECM. Сотрудники и руководство плохо готовы к использованию ИТ вообще и средств управления неструктурированной информацией в частности; они с трудом воспринимают новые методы работы с электронными документами. Внешние факторы оказывают существенное влияние: запросы от партнеров, клиентов или регулирующих органов, где основную роль играют документы, выполняются медленно или с ошибками, нет единого документационного и информационного пространства с филиалами, нет стремления к обмену документами в электронном виде.

Потенциальный уровень. Организация приступила к внедрению или уже использует отдельные решения из спектра ECM-приложений. Понимание руководства и готовность сотрудников к использованию ECM-решений и новых методов повысилась, есть готовность к использованию ИТ. Внешние факторы оказывают меньше влияния, соблюдается определенный порядок в документах, появляется стремление к общению в электронном виде за пределами организации.

Стабильный уровень. В организации внедрены ECM-система или отдельные ECM-приложения, которые активно используются сотрудниками; руководство ориентировано на развитие средств управления контентом и использования новых методов в этой сфере. Организация в целом готова к внешним запросам, хотя регулярного взаимодействия в электронном виде с внешними организациями нет.

Прогнозируемый уровень. Организация ориентирована на расширение спектра внедренных ECM-приложений и может оценить их необходимость, скорость внедрения и стоимость. Ключевой для этого уровня момент — прогнозируемость развития средств и методов управления неструктурированной информацией, наличие стратегии в данной области.

Оптимизируемый уровень. Развитие ECM-решений в организации становится регулярным, уровень их использования максимальный; организация ориентирована на внешний электронный документооборот.

Как определить уровень зрелости

Как можно заметить из определений уровней, мы выделили три основных направления, определяющие сбалансированность модели.

Технологическое направление. Оценивается готовность к использованию современных ИТ, поддерживающих ECM, текущие средства и интегрированность решений ключевых задач ECM. Здесь же, в рамках технологического направления, выделяется четыре ключевые области управления информацией, соответствующих четырем фазам жизненного цикла: ввод и захват, управление и обработка, хранение, донесение до потребителя.

Управленческое направление. Оценивается готовность персонала и руководства к использованию технологий ECM и соответствующих новых методов работы, уровень повторяемости и регламентированности процессов управления документами, бизнес-процессами и взаимодействием, а также качество планирования развития ECM-решений в организации.

Внешние факторы. Оценивается готовность организации соответствовать внешним требованиям в области управления документами, бизнес-процессами и взаимодействием, готовность выполнять внешние запросы, ориентация на электронное взаимодействие с внешними организациями.

Чтобы определить, насколько организация продвинулась по каждому направлению, предлагается дать оценку 40 показателям — фактически ответить на 40 вопросов. Оценка по каждому показателю может принимать значения 1, 2 или 3. Обычно 1 соответствует ответу «нет» («не поддерживаем», «не используется», «не готовы»), 2 — «да с ограничениями», 3 — «да, в полном объеме» (или «с несущественными ограничениями»).

По такой шкале проводить оценку очень легко и удобно — ошибиться в ответе сложно, спорных или неясных моментов не возникает (а любое сомнение лучше трактовать в сторону уменьшения оценки). Вопросы также понятны, не требуют дополнительного анализа, исследований или запросов (примеры приведены в табл. 1).

Таблица 1. Примеры вопросов и значений оценок

А судьи кто?

Кроме ответа на вопрос «Как оценивать?» важен и ответ на вопрос «Кто оценивает?» Кандидатов на роль эксперта несколько.

В первую очередь это ответственный за ECM в самой организации: руководитель проекта внедрения ECM-системы, руководитель или специалист службы делопроизводства, ИТ-директор, руководитель заинтересованного бизнес-подразделения. Экспертом может быть также руководитель проекта внедрения со стороны интегратора или поставщика ECM-системы.

В любом случае важно понимать, что оценивать нужно множество областей, не обязательно связанных с документами или ИТ, и объективно один человек в состоянии дать такую оценку, только если он глубоко вник в проблемы ECM на предприятии. Тем не менее индивидуальная, частная, не совсем объективная оценка также может быть важна. Она дает взгляд на проблему с определенной точки зрения (например, как видит развитие ECM в организации отдел продаж или кадровая служба), а знать, как видит ситуацию тот или иной специалист или руководитель, всегда полезно.

Если необходима более объективная оценка, то можно задействовать нескольких экспертов; в этом случае для получения оценки по показателю следует брать медиану оценок экспертов. Лучше, если экспертов будет пять-десять, но не более: иначе процедура затянется, а оценка станет ненамного точнее.

Уровень, коэффициент и профиль

После того, как на все вопросы получены ответы, т. е. проставлены оценки по всем показателям, необходимо рассчитать интегральные оценки по трем направлениям — технологическому, управленческому и группе внешних факторов. Для каждого уровня зрелости задаются нормативы значений интегральных показателей (табл. 2).

Таблица 2. Нормативы показателей по уровням зрелости

Нормативы на настоящий момент получены эмпирическим путем из оценки нескольких десятков проектов компании DIRECTUM и ее партнеров. Метод качественного эмпирического анализа — отдельная тема; сейчас важно понять, что оценки могут уточняться.

Итак, сверив значения с нормативами (уложиться в нормативы какого-то уровня должны все значения одновременно), мы выходим на текущий уровень зрелости организации в области ECM. Теперь известно, какой оценки заслуживает организация в сфере управления документами, бизнес-процессами и взаимодействием. А чтобы прояснить, насколько близко подошла она к следующему уровню, можно рассчитать коэффициент зрелости. Коэффициент зрелости выражается дробным числом и рассчитывается как минимальное относительное отклонение значений интегральных показателей от нормативов. Так, коэффициент 1,89 означает, что организация находится на первом, начальном уровне зрелости, но до уровня 2 (потенциального) ей не хватает совсем немного, лишь 11%.

Недостаточно и такой детализации? Тогда можно более пристально взглянуть на профиль организации; на нем видны ответы на все вопросы анкеты, и он очень хорошо отображается в виде диаграммы (рис. 2).

Рис. 2. Профиль организации в виде диаграммы

Чем полнее «залиты» цветом области на этой диаграмме, тем полноценнее работают средства ECM. Наложенные друг на друга области показывают историю, динамику развития тех или иных решений в сфере управления неструктурированной информацией. Все прозрачно: на примере видно, что в оцениваемой организации (это реальная крупная управляющая компания) процессы ввода и внешнего взаимодействия развиты довольно слабо, зато задачи хранения решены на высоком уровне, и именно они получили наибольшее развитие после внедрения ECM-системы — сравните «залитую» область (после внедрения) и контур (до внедрения).

Из профиля видно также, что оцениваемая компания стала уделять больше внимания планированию и оценке эффекта от внедрения отдельных ECM-решений, улучшилось взаимодействие и информированность пользователей (в том числе налажено взаимодействие ECM-системы с корпоративным порталом), хотя, скажем, в сфере традиционного делопроизводства сдвига практически нет.

Достоинства и ограничения модели

Выяснение уровня и коэффициента зрелости, а также построение профиля в приведенном примере заняло менее 15 мин — и это на оценку «до» и «после». Столь высокая скорость получения результатов при хорошей наглядности — основное достоинство модели.

Тем не менее следует точно представлять себе ограничения предложенной схемы определения уровня зрелости. Во-первых, мы сознательно пожертвовали точностью оценки в пользу скорости. С помощью модели зрелости можно достаточно условно определить достижения и провалы, принципиально сориентироваться в направлениях развития компании в сфере управления документами, но точная оценка эффекта в рублях или детальная проработка планов, безусловно, требует дополнительного анализа.

Во-вторых, применять модель к оценке конкретной ECM-системы некорректно — нужно оценивать ее внедрение в компании. Если стоит задача выбора системы автоматизации документооборота, то правильней будет оценить, как та или иная система или отдельные ее компоненты изменят профиль организации в модели зрелости, повлияют на ее уровень.

Возможность количественного сравнения потенциала тех или иных ECM-средств в оцениваемой организации — несомненное достоинство модели. Еще одно ее важное свойство — способность к развитию и расширению. Модель универсальна: состав показателей можно расширять или сужать (безусловно, обеспечивая их сбалансированность), можно менять состав категорий — это не влияет на простоту определения уровня зрелости.

Изменение состава показателей и категорий объективно необходимо. Во-первых, развиваются технологические средства, и то, что было существенным достижением вчера, назавтра становится обязательным атрибутом в любой организации или даже морально устаревает. Развивается сама концепция ECM: в область управления неструктурированной информацией включаются новые задачи, в приложения добавляется интеллектуальность, появляются новые потребности. Все это раздвигает горизонты ECM-решений, и если сейчас требования пятого, оптимизирующего уровня зрелости практически невыполнимы, то через несколько лет эти требования могут быть включены в «стандартные» для хорошо автоматизированных организаций третий и четвертый уровни.

Впрочем, «хорошо автоматизированная организация» — это некоторая условность. Многие организации вполне могут хорошо себя чувствовать на втором или даже на первом уровне зрелости, и это нормально (например, если документооборот небольшой, процессы четкие или, наоборот, уникальные, а взаимодействие людей неплохо реализуется и без ECM-средств). Но даже в таком случае проверка в рамках модели зрелости даст организации уверенность, что решения в сфере ECM приняты осознанно.

Вместо заключения

Сейчас для перехода на четвертый и пятый уровень организации необходим качественный скачок: для этого требуются корпоративная стратегия в области ECM, понимание эффекта от внедрения ECM-средств, ориентация на максимальный охват предприятия, на использование современных технических решений и на электронную форму взаимодействия с внешними организациями.

В компании DIRECTUM мы сознательно акцентировали внимание именно на этих деталях, считая их определяющими, наиболее важными для организаций, нацеленных на внедрение ECM-решений. Но существуют и другие модели, ставящие другие акценты или отображающие несколько иной взгляд на проблему управления неструктурированной информацией. Это, например, модель BPIO от Microsoft, или ECM Maturity Model от CM Mitchell Consulting, или Enterprise Document Management Maturity Model, представленная международной ECM-ассоциацией AIIM.

Тем не менее мы уверены, что открытость предложенной в статье модели зрелости позволит сообществу улучшить ее, сделать более сбалансированной и удобной в использовании, и — чем черт не шутит — она может даже стать стандартом для предварительной быстрой оценки состояния дел в области Enterprise Content Management.

* Такая же оценка состояния отрасли приведена президентом ECM-ассоциации AIIM Джоном Манчини в отчете ECM Industry Watch.

Источник: BYTE