Как не допустить безразличия сотрудников по отношению к цифровой трансформации
Перевод материала экспертов Gartner о мотивации сотрудников на пути цифровой трансформации бизнеса. «Кнут и Пряник» или «Хитрость – Убеждение – Приказ».
Представляем вашему вниманию перевод статьи Кейси Панетта, контент-менеджера компании Gartner, о мотивации сотрудников на пути цифровой трансформации бизнеса. Оригинал читайте по ссылке Fight Digital Transformation Fatigue.
«Кнут и Пряник» или «Хитрость – Убеждение – Приказ». Как не допустить безразличия сотрудников по отношению к цифровой трансформации.
Трансформация, трансформация и ещё раз трансформация
Настойчивые призывы сосредоточиться на цифровой трансформации, безусловно, важны. Но как показывает практика, так вы рискуете вызвать у сотрудников безразличие и апатию.
– Тут вот какая штука: ваши сотрудники попросту устают от цифровой трансформации, – поделилась своим мнением Мэри Месальо, вице-президент по исследованиям компании Gartner, на конференции Gartner Symposium/ITxpo 2018 в Барселоне. – Они не могут справиться с потоком обрушившихся на них изменений. По крайней мере они так думают.
Месальо рассказала, что большинство ее клиентов начинают телефонный разговор с фразы: «Мэри, мы тут проводим цифровую трансформацию».
Что она на это отвечает? «Здорово, а чего вы хотите этим добиться?»
– Чрезмерно углубляясь в детали, легко упустить из виду основную цель происходящего, – считает Месальо. – Люди чувствуют безразличие, поскольку не понимают смысл многих происходящих вещей.
Небольшой тест
Первым делом Месальо предлагает компаниям пройти небольшой тест, который помогает понять, насколько хорошо они видят конечную цель цифровой трансформации.
Итак, приступим:
Даже если цель цифровой трансформации компании известна, зачастую трудно понять, как направить работу сотрудников в нужное русло. Принято считать, что для цифровой трансформации необходимы глобальные меры. На самом деле ИТ-директора вполне могут ограничиться небольшими, сиюминутными изменениями, которые тем не менее принесут несоизмеримо большой эффект.
Хитрость, Убеждение, Приказ
Корпоративная культура – самая большое испытание на пути цифровой трансформации. ИТ-директора хотят, чтобы корпоративная культура была открытой, креативной и клиентоориентированной. А значит самое время обратиться к трехстороннему подходу, в котором используются:
- Хитрость. Работайте над аспектом культуры, который легче всего поддается изменению.
- Убеждение. Облегчайте сотрудникам работу в заданном направлении.
- Приказ. Формируйте поведение людей с помощью системы правил и поощрений.
Главная загвоздка в том, как сделать так, чтобы сотрудники не вернулись к привычному стилю работы?
Хитрость
Во времена нехватки воды в ЮАР поп-звезды, по просьбе правительства, записывали песни длиной две минуты. Идея проста: человек принимает душ ровно две минуты, пока играет песня. Как только она заканчивается, он должен выйти из душа. Таким нехитрым способом удалось сформировать у людей новую привычку и добиться снижения расхода воды. Работайте над аспектом культуры, который легче всего поддается изменению
«Взлом» культурных аспектов всегда завязан на эмоциях, он приносит мгновенный и ощутимый эффект. Он не требует значительных усилий. Он требует лишь мужества.
Хитрость: Работайте над аспектом культуры, который легче всего поддается изменению. |
Культуру проще всего менять в тех аспектах, на которые сотрудники тратят больше всего времени: бизнес-процессы, проекты и совещания. Совещания, на которые тратится уйма времени, просто идеальный объект для «культурного взлома».
Убеждение
Представьте, что ваша компания переезжает в новый офис. Будь то офис в официальном стиле со столами из красного дерева, высокими оштукатуренными потолками и закрытыми дверями, или офис с открытой планировкой, без дверей и с диваном посередине, в любом случае вы стараетесь сделать так, чтобы люди вели себя так, как нужно вам. Не так важно, идет речь о совместной работе, незапланированных совещаниях, формальном или неформальном общении, вы можете мягко направлять сотрудников, помогая им принимать нужные решения. Благодаря таким решениям сотрудники следуют определенной линии поведения.
Убеждение: Облегчайте сотрудникам работу в заданном направлении. |
У ИТ-директоров есть три основных инструмента «убеждения» сотрудников: разработка ПО, установка настроек по умолчанию и определение способов обработки информации. Определенные требования к разработке веб-сайтов, параметров безопасности и проведению прогнозной аналитики так или иначе направляют действия сотрудников в нужное русло.
Приказ
Сложнее всего сподвигнуть сотрудников работать так, как это нужно вам. Изменить их привычки можно с помощью системы правил и поощрений.
Социальные потребности сотрудников могут стать отличным подспорьем для ИТ-директоров. Например, потребность в признании заслуг, возможность путешествовать или общаться с интересными людьми.
Приказ: Формируйте поведение людей с помощью системы правил и поощрений. |
Другим примером «воспитания» служат мини-правила. Например, введите правило, что «теперь все совещания будут проходить в формате пятнадцатиминутных митингов» или «к работе над проектом должны привлекаться сотрудники из другой команды». Такой подход обеспечит стабильность изменений, которые быстро войдут в привычку.
Даже используя трехсторонний подход, ИТ-директорам не стоит пренебрегать мелкими шажками, которые могут значительно ускорить цифровую трансформацию и не допустить возникновения апатии у сотрудников.
Перевод Владимир Головизнин.
Источник: Gartner
Комментарии 3
Спасибо за статью, очень интересно. Хотел бы немного дополнить от себя.
Согласен, убедился на собственном опыте, что рядовой сотрудник не понимает все плюсы цифровой трансформации. В моём случае - это внедрение систем документооборота. Руководство в приказном порядке сказало, что делаем так и все. И сотрудникам нужно показать, объяснить, что действительно польза есть – ведь это и сокращение работы, и уменьшение сроков, и контроль и т.д. Конечно, сотрудник будет пользоваться системой в любом случае, так как существует приказ, но осознано –только после понимания всей картины происходящего.
Явно просматривается тот факт, что статья из зарубежного источника. Таки словосочетания как "потребность в признании заслуг, возможность путешествовать или общаться с интересными людьми", "мини-правила", "мелкие шажки". Это все западный вариант управления, ненавязчивый, тактичный, подходящий исключительно для коллективов с высоким уровнем самоорганизации, самосознания и корпоративной культуры в целом.
Видится конечно, что за этим будущее. Но опираясь на текущие реалии с проектов внедрения могу сказать, что Приказ это наиболее действенное средство мотивации, как это не печально. И, выбирая между массовым неосознанным выполнением по приказу и осознанной работой лишь группы инициативных людей, я, пожалуй, выбрал бы первое.
Увы, человеку чуждо все новое и, как зачастую и бывает, единственным действенным импульсом к освоению этого нового является организационно-распорядительный документ.
В моей практике как раз была ситуация, когда персонал байкотировал автоматизацию работы. Причем персонал молодой, от 25 до 45 лет. И помогла именно описанная связка "Хитрость – Убеждение – Приказ". Когда сотрудникам были озвучены перспективы - шквал эмоций, как всё будет быстро и здорово. После начала внедрения, когда стало понятно, что нужен вклад каждого человека, что по мгновению волшебной палочки "само" не заработает, начался тихий подпольный бунт. То есть работы выполнялись по старому, не смотря на все указания и просьбы руководства. Конечно, ошибкой было автоматизировать все процессы сразу, но после разбиения процесса на этапы, и применения вышеуказанного метода, дело пошло на лад.
Соглашусь с предыдущим комментарием, что описанная методика описана под западный вариант управления, но и у нас она применима, просто с небольшой трансформацией. И у нас сотрудники хотят признания заслуг, и общения. И не получится простым приказом замотивировать людей, будет страдать качество выполняемых работ. Необходим комплексный подход.
Спасибо автору за интересную статью.