Контроллинг бизнес-процессов: от теории к практике

Андрей Коптелов, компания IDS Scheer

Еще в октябре 2005 года одно из специализированных IT-изданий опубликовало статью «Информационные системы в контроллинге бизнес-процессов». Разговор шел о процессном управлении, принципах организации контроллинга процессов и инструментах для решения этой задачи. Для российского бизнеса все это была лишь теория. Сейчас появилась и практика.

От описания процессов к их контроллингу

Управление бизнес-процессами (BPM) подразумевает определенный жизненный цикл. Процесс сначала описывается (выполняется дизайн), а затем автоматизируется с использованием различных IT-систем. Последний этап - контроль и анализ выполняемого бизнес-процесса. Таким образом, под контроллингом бизнес-процесса подразумеваются мониторинг процессных показателей и анализ структуры «фактического» процесса, а также эффективности работы его участников. Цикл замыкается: если процесс измеряется, его можно совершенствовать, то есть снова отправлять на этапы дизайна и внедрения в IT-системах.

В большинстве российских компаний, реализующих те или иные BPM-инициативы, начинают с первого этапа - описания процессов. В его рамках может проводиться «первичная» оптимизация: устраняются лишние циклы согласования, информационные и организационные разрывы и т. д. Затем начинается автоматизация описанных процессов. Оптимизировать процессы при таком последовательном подходе сложно, поскольку делать это приходится без анализа детальной информации о реально выполняемом процессе - телеметрии процесса. Если оптимизация выполняется в рамках проекта внедрения IT-системы, то делается она по остаточному принципу и скорее напоминает переработку процессов под внедряемую систему, нежели действительное повышение их эффективности. В общем, выполнить настоящую оптимизацию процесса по графической модели или регламенту проблематично, тем более при жестком графике проекта внедрения.

Между тем есть другой, не менее эффективный подход. Если процессы автоматизированы, можно начать не с описания, а сразу с их контроля и анализа. То есть с последнего этапа жизненного цикла BPM. Данные, необходимые для восстановления и анализа бизнес-процесса (та самая телеметрия), находятся в поддерживающих его информационных системах. Нужно только правильно собрать эти данные, структурировать и восстановить на их основе реально протекающий в компании бизнес-процесс. Для этого существует специальный инструментарий, называемый Process Intelligence (PI).

Уровень автоматизации, с которым мы столкнулись

С услугой процессного контроллинга мы вышли на рынок в начале этого года. Выполнили несколько пилотных проектов в крупных нефтяных компаниях, ведем еще несколько проектов. В качестве пилотных процессов для организации системы контроллинга выбирались такие ключевые для компаний бизнес-процессы, как бурение скважин, сбыт, снабжение.

В первую очередь нужно отметить, что уровень автоматизации этих процессов в компаниях вполне достаточен, чтобы на основе данных из корпоративных IT-систем можно было провести «восстановление» фактических бизнес-процессов. И хотя данные приходится собирать из различных информационных систем и даже из Excel, определенную картину составить удается.

Одна из проблем, которую выявил проведенный анализ процессов, - недостаточное документирование внедренных IT-систем у некоторых клиентов. Впрочем, эта проблема встречается на российском рынке часто, особенно если системы «самописные» и разрабатывались эволюционно. Число контрольных точек по процессу, к которым требовалось «подключить» инструментарий Process Intelligence, в большинстве случаев составляло 15-20.

Конечно, восстанавливать и анализировать лучше «сквозной» бизнес-процесс, но «сквозной» поддержкой процессов едиными IT-решениями могут похвастать далеко не все компании. Мы проектировали и внедряли наш инструмент так, чтобы он мог выкачивать данные и из типовых систем (например, SAP), и из собственных разработок компаний, и из таблиц Excel. Как правило, анализируемый нами процесс поддерживали две-три информационные системы. Сразу становились видны как на ладони проблемы, связанные с отсутствием единой НСИ, с разными технологическими платформами, ошибками при внедрении. В некоторых случаях проблема была еще и в качестве данных, хранимых в информационных системах. Так что обнаруженные при анализе процесса «узкие» места чаще были ошибками в данных, нежели в логике организации самого процесса.

Бизнес-результаты процессного анализа

Наибольший интерес у заказчиков вызвал анализ в части числа и объема изменений в выполняемых бизнес-процессах. Например, после составления заявки на закупку в ней может происходить множество изменений и поправок, что, разумеется, отрицательно влияет на длительность всего процесса, а значит, и на его эффективность. Еще одним сюрпризом для менеджеров стал тот факт, что логика «восстановленных» процессов серьезно отличалась от утвержденных в компании регламентов. Вплоть до того, что в некоторых случаях сначала осуществлялась отгрузка, а уже затем делалась заявка на нее.

Анализ процессов также выявил низкое качество планирования. Так, в одном из проектов детальный анализ процесса показал ошибку в планировании сбыта, превышающую 20% от запланированного объема. При этом число корректировок плана превышало по трудозатратам объем операций по первичному планированию.

Надо сказать, что в большинстве проектов по контроллингу бизнес-процессов длительность процесса (его временные показатели) не была для менеджеров таким уж критичным фактором. Чаще их интересовала не структура процесса, а эффективность организационного взаимодействия и эффективность работы отдельных сотрудников. Слава богу, Process Intelligence позволяет оценивать процесс и в этом разрезе. В ходе анализа организационной эффективности наиболее часто отмечались такие проблемы, как неравномерная загрузка исполнителей и их некачественная работа, что почему-то вызывало у менеджеров удивление.

Одним из востребованных результатов применения PI-инструмента стала фиксация состояния бизнес-процесса перед его оптимизацией. Поскольку после выполнения мероприятий по совершенствованию процесса нужно будет отследить их результативность, такая информация может стать бесценной для расчета экономической эффективности такого проекта.

Отраслевой взгляд

В лидерах по внедрению контроллинга бизнес-процессов в России две отрасли: энергетика и «нефтянка». Проявляют интерес и телекоммуникационные компании. Надеюсь, когда кризис ослабеет, «созреют» банки и страховщики. Если анализировать зарубежный опыт, то там лидеры - производители автомобилей и товаров народного потребления, фармацевтика, телекоммуникации, госуправление, банки и розничная торговля.

Для российских энергетических компаний наиболее интересным для анализа стал процесс подключения клиентов к сети (техническое присоединение). Длительность данного процесса жестко лимитирована регламентом, поэтому контроллинг этого показателя больше всего востребован менеджерами энергокомпаний. Детальному анализу также подвергались процессы технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОРО), казначейство и управление проектами. Отмечу, что контроллинг, как правило, становится в энергокомпаниях постоянным инструментом, позволяя осуществлять оценку оптимизации процессов.

Для нефтяных компаний наибольший интерес представляют процессы сбыта и снабжения. Это связано с тем, что в рамках проектов по оптимизации собственной деятельности их внимание направлено прежде всего на оптимизацию логистической цепочки по основному вектору - нефти и нефтепродуктам (впрочем, для одной нефтяной компании восстанавливался и анализировался процесс бурения скважин куста).

Итак, от описания и регламентации процессов к их оптимизации - эта тенденция становится все более отчетливой. И начинать оптимизацию лучше со стадии контроллинга процессов, поскольку инструмент Process Intelligence позволяет очень быстро выполнить реверсивное восстановление фактических процессов на основании данных, содержащихся в информационных системах компании. Благо определенный практический опыт в России уже имеется.