Метрики в проектном управлении. Как определить градус успешности проекта

Первый вариант — поверить на слово участникам проекта. В этом случае руководителю придется много общаться с командой. Бесконечно много. Для выяснения истины он будет вынужден сократить время на стратегически важные задачи и отвлекать членов команды от работы. И даже эти жертвы не могут гарантировать стопроцентный результат: оценка, которую дадут участники, не всегда объективна и вряд ли сложится в пазл реальной картины на проекте.

Второй вариант — система метрик. Они могут быть универсальными для всех проектов в компании или же адаптированы под каждый в отдельности. Ключевое — они должны отражать ситуацию на проекте по значимым для заинтересованных лиц критериям.

Не существует единой инструкции для оценки показателей успешности. Спросив нескольких РП о причинах провала или успеха проекта, вы услышите разные версии. Это подтверждает аксиому: показатели эффективности следует определять на старте проекта, предварительно согласовав со всеми заинтересованными лицами. Иначе участники команды будут трактовать его успех по-разному. Одни — при соблюдении временных рамок, другие — при соответствии согласованному бюджету, третьи — при удовлетворении ожиданий заказчика.

Ломаем барьеры: как экосистемный подход улучшает управление проектами Метрики как и проекты, в которых их применяют, могут быть абсолютно разными. При их выборе рекомендуем придерживаться правил:

• не пытаться изобретать. Все базовые метрики уже давно придумали, ваша задача отобрать наиболее подходящие и успешно их внедрить;
• искать баланс. Показатели должны всесторонне отражать состояние проекта;
• не собирать метрики ради метрик. Сбор показателей требует скрупулезного подхода даже при условии его полной автоматизации. Если же проект краткосрочен и вы не успеете использовать полученные выводы или не сможете применить их для других проектов, то эта практика — пустая трата времени;
• подумать, к каким последствиям приведет применение выбранных метрик. Нередко на проектах оценивают срок закрытия дефектов, найденных при тестировании продукта. Если срок затягивается, исполнителю снижают оценку производительности, которая влияет на премию. Приводит ли это к более быстрому устранению ошибок? Разумеется, нет. Исполнители быстро понимают, что важнее вовремя закрыть дефект заплаткой, чем предложить оптимальное решение за пределами срока. Как итог, одна и та же ошибка возвращается бесчисленное количество раз на исправление. В результате команда работает эффективно «на бумаге», а в действительности проект лишается денег и лояльности клиентов;
• задать целевые значения. При первом запуске проекта непонятно, как оценивать его показатели, так как сравнить их не с чем. Разумно будет на старте определить референсные значения и сопоставить с ними полученные показатели.

Как остаться в ресурсе и с ресурсами при планировании проекта? Показателей проекта не многим меньше, чем воды в море. Вот лишь несколько примеров универсальных метрик.

Финансовые

Все, что касается бюджета, находится под неусыпным контролем руководителя проектов и вышестоящих заинтересованных лиц. Как правило, превышение лимитов бюджета — результат некачественного планирования. Задача руководителя проекта определить все возможные расходы, включая заработную плату, стоимость материалов, а также заложить буфер на непредвиденные затраты. Эксперты рекомендуют добавлять к бюджету от 20 до 30% непредвиденных расходов, для особо крупных проектов процент может повышаться до 40+.

Для оценки управления бюджетами используют метрики:

• окупаемость проекта. Есть несколько вариантов ее расчета. Простой — сумма вложений делится на ожидаемый среднегодовой (среднемесячный) денежный поток. Динамичный — первоначальные вложения делятся на дисконтированный среднегодовой денежный поток.
• точность планирования бюджета. Метрика отражает отклонение фактических затрат от плановых в долях или процентах. Как правило, чем меньше отклонение, тем выше качество планирования. Но есть и исключения. Отклонение будет большим при экономии бюджета. Если при этом сохранилось качество проекта, то результат говорит о мастерстве РП.
• чистая прибыль. Показатель вычисляется как разность между объемом доходов и полным объемом расходов.

Среди финансовых показателей также часто оценивают рентабельность, общие объемы продаж, стоимость одной продажи и другие специфичные для каждого направления метрики.

Показатели скорости и прогресса

• эффективность планирования сроков. Оценивается как соотношение фактического времени реализации к запланированному. Чем меньше отклонение, тем лучше;
• общий прогресс работ. Оценивается как процент реализованных задач из общего пула на определенную дату;
• скорость работ. Объем работ, выполняемый за определенный период времени. Метрика оценивается в сравнении с предыдущим периодом или по отношению к средним показателям по проекту.

Удовлетворенность клиентов и заинтересованных лиц

Показатель оценивается при помощи опроса по завершению проекта и показывает, насколько ожидания совпали с полученными результатами.

Приведенный список — лишь небольшая часть показателей, которая поможет стать вашим проектам лучше. Анализ метрик на протяжении длительного времени позволит выявить тенденции и скорректировать методику управления проектами для более быстрого и качественного достижения целей.

Управление командами: принципы и инструменты, о которых должен знать кадый руководитель От сбора и анализа метрик зависит вектор развития проектов. Сейчас невозможно считать показатели «на коленке». Особенно на крупных проектах, когда команда переваливает за несколько десятков участников. Рынок переполнен предложениями по цифровизации процесса. Но чаще встречаются отдельные программы для руководителей проектов, заинтересованных лиц, исполнителей и подрядчиков, лишенные возможности выстроить сквозной процесс. В Directum Projects вся цепочка взаимодействия заключена внутри системы, что позволит сэкономить время на поиске источника правды и коммуникациях.