"Момент истины" в проектах СМК

О. Малышев

«Я научу тебя смеяться...» (Из песни.)

Судьба проекта создания и внедрения в организации системы менеджмента качества (СМК), отвечающей требованиям Международного стандарта ISO 9001:2000, во многом зависит от лидера проекта. Сам ли он поставил себе эту задачу, или она поставлена ему руководством, но на старте проекта для лидера предстоящая деятельность, как правило, это не профессия, а в лучшем случае хобби. Поэтому перед ним сразу же встает сакраментальный вопрос.

Что делать?

Трудно, ах, как трудно лидеру стронуть проект с мертвой точки! С чего начать? За что ухватиться? Куда направить свои первые шаги?

Он начинает осваивать тексты стандартов ISO серии 9000:2000. Результаты чтения, как правило, разочаровывают - многое из прочитанного малопонятно, а многое быстро (очень быстро!) забывается. Последующие сквозные или выборочные чтения только усиливают чувство растерянности.

Установка на скорейшее достижение солидного профессионального уровня, с высоты которого можно компетентно оглядеть проблему во всей ее полноте, приводит лидера «за парту», где ему (в большинстве случаев!) пытаются донести «букву», но не «дух» СМК. Он узнает много нового и возвращается в родную организацию, переполненный информацией. Но, опять-таки, не знанием, с чего начать.

Повторные попытки поучиться только усугубляют положение.

Конечно, процесс учебы (самообразования) - сам по себе, а попытки куда-то продвинуться - сами по себе. Но скоро выясняется, что в одиночку работать тяжело, если не невозможно. Лидер пытается найти единомышленников среди своих коллег? Но они плохо понимают, чего от них хотят, и всячески увиливают от дела. Эффективной помощи нет.

К чему приводит попытка найти единомышленников путем обучения, где лидер выступает в роли преподавателя? Нетрудно догадаться, что к тиражированию новых мятущихся душ.

Весь процесс похож на погоню за вечно уходящей линией горизонта, из-за которой лидеру иногда является призрак грядущего сертификационного аудита. Он грозит бесчестьем в глазах коллег и возможными оргвыводами со стороны руководства. От этого лидеру становится плохо. Иногда до слез.

Конечно, меня могут обвинить в рисовании излишне мрачной картины. Но если все вышесказанное - пессимистический бред, то почему так мало у нас живых работающих систем?

О «моменте истины»

Берусь утверждать, что живая система появляется только там, где лидер сумел пройти путь от чтения текстов стандартов до глубокого понимания их сути, и какой-то момент его интеллектуальных усилий стал «моментом истины», то есть, произошел качественный скачок в осмыслении проблемы, и все стало на свои места.

Я точно знаю, когда и как наступил этот «момент» у меня самого. Я знаю людей, которые также пережили нечто подобное. Но я знаю также и тех (даже профессионалов!), которые все еще «за деревьями не видят леса».

Цель данной статьи я вижу в том, чтобы помочь лидеру как можно быстрее пережить этот момент и начать работать спокойно.

Старая песня о главном

Методический прием, который я попытаюсь далее применить, основывается на следующих посылках:

●     в стандартах ISO серии 9000:2000 есть главное и второстепенное;

●     главным является идея развития (прогресса) организации (не это ли наша основная цель?), которую можно изложить просто, оперируя крайне ограниченным подмножеством понятий (терминов), «населяющих» тексты стандартов, и обсудив всего четыре сущности: объекты, механизмы, инструменты и программу-минимум прогресса.

Объекты прогресса

Основным объектом прогресса является процесс, в результате которого рождается нечто, делающее организацию интересной для своих потребителей.

Примечание 1. Такой процесс в организации может быть не один, но их и не может быть много.

Примечание 2. Другие объекты следует принимать во внимание в зависимости от их влияния на основной объект.

Механизмы прогресса

Любой прогресс имеет, так сказать, «два источника и две составные части», реализующиеся посредством соответствующих механизмов - это:

●     улучшение приемлемого;

●     устранение неприемлемого (имеющихся недостатков).

Примечание 1. По поводу улучшений грех не вспомнить предостережение Вольтера «Le mieux est l'ennemi du bien» (лучшее - враг хорошего).

Примечание 2. Можно «пройтись» и по поводу недостатков. То, что в одном контексте может считаться недостатком, в другом может оказаться достоинством. Поэтому, может быть, иногда имеет смысл не изживать недостаток, а подумать об изменении контекста?

В организационной иерархии действие названных механизмов может осуществляться как внутри уровней, так и выходить за их пределы.

Инструменты прогресса

Прогресс организации невозможен без построения и совершенствования моделей деятельности - в умах, на бумаге, на электронных носителях. Часть моделей на практике оформляется в виде документов, поэтому в первом приближении можно говорить о средствах документирования и поддержки документооборота как об инструментах прогресса.

Теперь, полагая, что незатейливость объектов, механизмов, а также инструментов прогресса читателем прочувствована, я готов предложить ему основанную на формуле «обзаведись инструментом - заставь механизмы работать - займись объектом» примерную программу-минимум действий под названием

«Что делать» или «Семь шагов за горизонт»

Шаг 1. Разработать и внедрить в организации правила управления документами и осуществления документооборота, которые в свою очередь должны быть оформлены как документ.

Примечание 1. В системе документов организации следует особо выделить три категории документов.

Первая из них - это документы, регламентирующие различные аспекты деятельности: правила и способы осуществления деятельности, требования, обязанности, ответственность, полномочия и т.д.;

Вторая категория - это документы (записи, протоколы), в которых частично запечатлеваются следы функционирования организации. В частности, в хорошо налаженной «кровеносной» системе документооборота организации должны циркулировать документы, фиксирующие:

●     факты следования установленным правилам и способам, выполнения или невыполнения требований;

●     намерения, планы, принятые решения, а также результаты их осуществления;

●     цепочки действий от возникновения вопросов об улучшениях или недостатках через принятие решений и их выполнение до полного закрытия этих вопросов.

Третья категория документов - описания процессов. На мой взгляд [1], решение этой непростой задачи требует применения (адаптации, развития) специальных языковых и инструментальных средств. Однако, на первых порах усложнять проблему не стоит. Для описания процессов можно составить анкету, учитывающую все требования стандарта по описанию процессов, и работать с ней.

Примечание 2. Очень важно встроить в систему документооборота функцию контроля исполнения принятых решений и планов, чтобы иметь гарантии того, что «никто не забыт и ничто не забыто».

Примечание 3. Для реализации этого шага хорошо бы заручиться поддержкой соответствующего специалиста (документолога), который с удовольствием разложит все по полочкам.

Шаг 2. Провести инвентаризацию правил деятельности организации,  оформив их документально в соответствии с установленными требованиями, а также записей, которые должны вестись в процессе деятельности организации.

Шаг 3. Наладить процесс систематического анализа руководством организации ее деятельности с использованием ведущихся записей, результаты которого (предложения по улучшениям и выявленные недостатки) должны документироваться.

Шаг 4. Оповестить всех о том, что отныне в организации всячески поощряются письменные предложения по улучшениям и (письменные же) сигналы (сообщения) о замеченных недостатках.

Примечание 1. Предложения и сообщения, а также реакция на них, должны проходить по установленным каналам документооборота с контролем исполнения принятых решений и планов.

Примечание 2. Нужно постараться сделать так, чтобы проявленная сотрудниками инициатива действительно поощрялась.

Шаг 5. Подобрать исполнителей для систематической проверки соответствия деятельности организации установленным правилам и требованиям (выявление несоответствий). Вместе с ними нужно:

●     определиться с совокупностью установленных в организации требований;

●     обсудить примерные сценарии проверок и правила поведения проверяющих;

●     разработать и оформить в установленном порядке правила проведения и формы рабочих документов проверок;

●     разработать план проверок в организации и приступить к его выполнению.

Примечание. Численность проверяющих, в конечном итоге, определяется масштабом организации. Начать можно с одного человека.

Шаг 6. Разработать и внедрить правила реагирования на обнаружение несоответствий, в частности, правила по обращению с несоответствующим продуктом, по устранению причин как обнаруженных, так и возможных (потенциальных) несоответствий.

Шаг 7. Определить (идентифицировать) основной производственный процесс организации, описать его, проанализировать эффективность управления ним. Результатом анализа должны стать предложения по улучшению управления процессом.

«Шаг 1» должен быть действительно первым.

Для остальных шагов взаимный порядок не важен, их можно осуществлять по мере возможности параллельно.

Разве это не просто?

Для того, чтобы проделать все это, нужно всего лишь иметь достаточный ресурс, а также «несгибаемое намерение», о котором любит говорить дон Хуан - герой произведений Кастанеды.

Итоги подведем!

Если программу «Что делать» удалось претворить в жизнь, и ее выполнение набрало темп, можно смело утверждать, что организация уже ушла «за горизонт», т.е. радикально продвинулась в направлении обретения если не совсем «живой», то с реальными признаками жизни СМК. Конечно, еще не в полной мере удовлетворяются требования стандарта ISO 9001:2000, но главное в организации уже сделано:

●     налажен документооборот, в частности, документированы основные регламенты, ведутся и используются записи;

●     определены имеющимися обязательными документированными процедурами и работают основные «кибернетические» механизмы, действующие по принципу прямых и обратных связей и обеспечивающие самое главное - жизнеспособность СМК;

●     идентифицирован и описан основной процесс организации, изучены и реализованы некоторые возможности повышения эффективности его управления.

Ближайший рубеж

О пределах развития СМК говорить нет смысла. Ближайший серьезный рубеж, который многие организации хотят преодолеть, это независимое подтверждение соответствия системы требованиям стандарта ISO 9001:2000.

На финишной прямой следует заняться планомерной интерпретацией требований стандарта применительно к специфике организации, инвентаризацией выявленных несоответствий, их устранением, устранением их причин и т.д..

Если лидер построит работу рекомендованным образом, организация придет к сертификации, располагая как самой СМК, так и солидной и поучительной документированной историей ее создания, внедрения и функционирования. Шлейф записей, отражающий эту историю, будет убедительно свидетельствовать о том, что система не возникла «ниоткуда», что она живет и имеет тенденцию развиваться.

Заключение

Надеюсь, после осознания прочитанного лидер-новичок согласится, что если его и не научили смеяться (он, наверняка, умеет это делать), то дали ему возможность облегченно вздохнуть и улыбнуться.

За работу!