Ода терпению

Антон Шириков

Внедрение системы менеджмента качества – очень долгий процесс. Его стоит дробить на промежуточные этапы, чтобы прохождение каждого из них давало команде положительные эмоции, позволяя ей дойти до конца

Менеджмент качества в российских компаниях пока остается инструментом достижения узких прикладных целей, и заложенный в нем потенциал управленческих преобразований в основном не востребован. Неверно понимается сама суть этого подхода – качество рассматривается лишь как свойство товара или изделия. Поэтому многие компании, внедрив технические регламенты на производстве и получив сертификат качества, уже не думают о качестве других бизнес-процессов. Но концепция всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management, TQM) подразумевает гораздо большее – удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон, включая внешних контрагентов и сотрудников компании.

Тем не менее в последние годы игроки отдельных отраслей российской экономики (среди них – розничный бизнес, производство потребительских товаров, машиностроение) начинают разворачивать инфраструктуру, необходимую для TQM. Эти компании приступают к внедрению систем качества не ради формального сертификата, а по соображениям внутренней эффективности и для более полного удовлетворения интересов клиента.

Конечно, полноценное развертывание системы менеджмента качества (СМК) требует больших затрат и усилий, грозит потерей важных для предприятия людей, а на начальном этапе система лишь поглощает ресурсы и не дает видимого результата. Достижение базовых целей возможно после длительной перестройки бизнес-процессов. Главное препятствие, с которым сталкиваются компании, начавшие внедрять систему качества, заключается в том, что управленческая команда теряет интерес к проекту, не дождавшись конечного результата. Возможный способ избежать такого сценария – разбить проект на несколько промежуточных задач. Эффект от решения каждой из них будет «подогревать» команду.

Демонстрация преимуществ

Согласно международным стандартам качества ISO 9000, для внедрения СМК необходимо структурировать бизнес-процессы, определить требования к срокам, результатам процессов и делопроизводству. Однако ISO задает лишь общие рамки. Содержание стандартов качества на каждом конкретном предприятии зависит и от рынка, и от клиентов, и от стратегических задач бизнеса. Чаще всего побудительным мотивом для развертывания СМК становится необходимость усиления позиций компании в конкурентной борьбе. По оценке фирмы НПП «Спецтек», 80−90% компаний, задумывающихся о создании системы менеджмента качества, ориентируются на требования своих заказчиков.

К примеру, Корпоративный институт «Газпрома» начал внедрять стандарты качества из-за обострения конкурентной борьбы на рынке профессиональной переподготовки кадров. Как рассказывает директор петербургского филиала института Наталья Пережогина, система качества рассматривалась как дополнительное преимущество, которое можно продемонстрировать потенциальным заказчикам.

СМК гарантирует стабильность при производстве продукции или услуг: предполагается, что если каждый работник четко выполняет свои функции, то качество конечной продукции всегда на должном уровне. При этом, как отмечает бизнес-консультант Антон Монин, важно, чтобы система была внедрена добросовестно. Крупные компании обычно не ограничиваются изучением сертификата качества и документации, предпочитая инспектировать сам производственный процесс на предприятии.

Набирая скорость

Мотивом для внедрения системы качества может быть и стремление повысить операционную эффективность – высвободить ресурсы за счет сокращения издержек. Иными словами, компания внедряет СМК, ориентируясь уже не на заказчиков, а на внутренние потребности. К примеру, Группа ГАЗ разворачивает на своих предприятиях японскую версию TQM – систему «бережливого производства», основанную на опыте Toyota (подробно о «бережливом производстве», или lean production, см. МР №2, декабрь 2006 года). И за счет этого, например, на Павловском автобусном заводе число работников удалось сократить на треть, производственные площади уменьшились в несколько раз, а темпы выпуска автобусов, напротив, выросли почти на 40%.

СМК – важный инструмент растущих компаний. «Небольшим бизнесом можно управлять директивно, – замечает региональный директор по Северо-Западу компании Columbus IT Russia Игорь Худяков. – Но если он становится большим, нужно делегировать полномочия и нужны стандарты, определяющие ответственность людей». Быстрый рост территориально распределенных холдингов и сетевых компаний невозможен без тиражируемой бизнес-модели. А если процессы четко описаны и регламентированы, то транслировать их на места проще и быстрее, чем выстраивать каждый раз с нуля по размытому общему образцу.

Менеджмент качества позволяет решать и еще одну задачу, возникающую в процессе роста, – повышение безопасности бизнеса. Одна крупная торговая сеть была вынуждена на год-полтора притормозить свое организационное развитие в Петербурге из-за ухода нескольких ключевых руководителей. «Процессы в компании были не прописаны, и возник настоящий хаос. Было непонятно, кто за что отвечает, что делать новым сотрудникам и так далее», – говорит один из участников рынка, знакомый с ситуацией. Это типично для российских предприятий: носителями управленческих знаний и технологий выступают конкретные люди, с потерей которых бизнес рискует частично утратить конкурентоспособность.

Нейтрализовать этот риск позволяют детально проработанные стандарты качества и должностные инструкции. Документация фиксирует технологические и управленческие ноу-хау и помогает адаптироваться новым сотрудникам. Скажем, в сетях кафе и ресторанов распространена такая практика: процесс приготовления каждого вида продукции документируется в специальных альбомах, куда помещается рецептура, алгоритмы изготовления, фотографии продукции на каждом этапе ее изготовления. Эта детализация дает новым сотрудникам предельно четкое понимание процесса.

Также СМК может внедряться в связи с возникшей у собственника потребностью контролировать работу наемного менеджмента. К примеру, в холдинге «Продовольственная биржа» (оптовая и розничная торговля) одной из причин развертывания системы качества стал планируемый отход акционеров от оперативного управления компанией. Была поставлена цель – построение прозрачной системы управления, не «завязанной» на конкретных людей. Хотя в целом главными мотивами внедрения СМК было повышение управляемости компании и необходимость поддержать ее быстрое развитие, подчеркивает вице-президент по качеству «Продовольственной биржи» Александр Братцев.

Политика удовлетворения

Почему же при всех преимуществах TQM эту идеологию пока исповедуют немногие российские компании? Внедрение СМК – не просто сложная, но крайне затратная и объемная работа, которая растягивается на годы и которой не может заниматься один лишь департамент качества. Как отмечает руководитель практики «Машиностроение» компании «АНД Проджект» Игорь Успенский, управление качеством должно стать жизненной философией для всей компании. И, по словам главного консультанта отдела консалтинга НПП «Спецтек» Александра Шадрина, прежде всего необходимо определить базовые принципы деятельности – миссию, политику и так далее. Нередко документы с такими названиями в компании существуют, но являются пустой декларацией. А без понимания конечной цели работы нельзя ни сформулировать свое определение качества, ни заниматься улучшением системы.

К тому же хотя СМК охватывает все процессы компании, это не означает, что необходимо сразу браться за тотальную оптимизацию. По мнению генерального директора компании «Инталев Северо-Запад» Сергея Гладина, распространенной причиной неудачного развертывания СМК является «желание сразу описать и оптимизировать все процессы». Это влечет или излишнюю детализацию в описании, или, напротив, слишком поверхностную регламентацию. В обоих случаях руководство постепенно разочаровывается в проекте и он либо останавливается, либо сводится к формальной сертификации по ISO.

Поэтому лучше оттолкнуться от конкретных потребностей и отдельных бизнес-процессов. В крупном российском холдинге, занимающемся дистрибуцией компьютерной техники, внедрение системы качества началось с усовершенствования складской логистики. Менеджеры холдинга занялись регламентацией процесса отгрузки, установили жесткие сроки подачи заявок и порядок их обработки. Как свидетельствует один из участников этого проекта, правила иногда можно было обойти, но в целом склад заработал заметно быстрее и эффективнее. Затем в какой-то момент компании потребовалась сертификация по ISO и руководство, вспомнив прошлый опыт, решило внедрить стандарты качества уже на системной основе.

«Ориентиром при внедрении СМК может выступать практически любая актуальная задача, стоящая перед предприятием», – добавляет Игорь Успенский. Причем такой путь постепенных улучшений важен и с психологической точки зрения. Если компания ставит небольшие, но быстродостижимые цели и, достигая результата, переходит к новым задачам, это убеждает сотрудников в важности проекта, транслирует им оптимизм руководства.

Архитекторы изменений

Один из ключевых этапов развертывания системы качества – описание процессов компании. «Важно избежать такого подхода, когда структура бизнес-процессов просто переносится на бумагу», – указывает Александр Братцев. Нужно не просто описать процесс, но задуматься, почему он происходит именно так, каковы возможные альтернативы, как оценивать его результат. Опрошенные нами компании следовали традиционной методике – создавались рабочие группы по регламентации процессов, ответственность за описание возлагалась на их владельцев. Как считает Антон Монин, главное здесь – хорошо организовать групповую дискуссию. «Ее организатор вовсе не обязательно должен разбираться в тонкостях ISO, он может быть, скажем, бизнес-тренером», – добавляет Монин.

Правильно поставленная работа выявляет множество «узких» мест. К примеру, рассказывает Игорь Худяков, «при внедрении СМК на одном предприятии пищевой отрасли обратили внимание на то, что рекламациями потребителей никто серьезно не занимается. Выделив ресурс для решения этой задачи, менеджмент получил информацию о прорехах в организации производства, некачественных ингредиентах, что помогло вовремя исправить ситуацию и предотвратить потерю лояльных потребителей».

В то же время необходимо подчеркнуть, что TQM принципиально отличается от реинжиниринга бизнес-процессов. Зачастую, как говорит Сергей Гладин, руководство компаний инициирует внедрение СМК, «желая одновременно решить две задачи – реинжиниринг и сертификацию по ISO 9000 для маркетинговых целей». Однако главное для TQM – идеология постепенных улучшений. «Важно найти параметры, регулируя которые, можно постоянно улучшать процесс», – говорит Наталья Пережогина. И в эту идеологию реинжиниринг не всегда вписывается. Внедрение системы качества само по себе болезненно, а кардинальная перестройка процессов может серьезно ударить по бизнесу. Поэтому, возможно, реинжиниринг бизнес-процессов стоит начинать только на определенном этапе развертывания СМК, когда предприятие успело выявить и оценить свои слабые места.

Что служит источником информации при определении стандартов качества? В ходе реинжиниринга основной акцент делается на опыт конкурентов, консультантов по процессному подходу и так далее, а путь постепенного обновления, напротив, предполагает скорее опору на собственную практику. Но обычно система менеджмента качества – это смесь различных управленческих приемов и находок. К примеру, Александр Братцев говорит, что методики построения основных бизнес-процессов в «Продовольственной бирже» на 35−40% были основаны на опыте работы конкурентов, на 30% – на прежнем опыте компании и на 30−35% – на личном опыте сотрудников и на других знаниях.

Осторожнее с людьми

Развертывание СМК, как правило, влечет рост ответственности и нагрузки, нередко – появление свободных рабочих рук, и число недовольных может превысить критический уровень. Поэтому менеджеры, отвечающие за развертывание СМК, должны использовать весь арсенал влияния на работников, от постоянного информирования о проекте до дисциплинарного воздействия. Для эффективного контроля, как отмечает технический директор компании «АНД Проджект» Дмитрий Емелин, необходимо, чтобы директор по качеству мог влиять на операционную деятельность предприятия и при этом подчинялся только главе компании.

Во многих торговых компаниях учебные центры подчинены департаменту управления качеством, и это не случайно: обучение предотвращает непонимание и конфликт при столкновении с новыми стандартами и регламентами. Компания «Сварог» (дистрибутор алкогольной продукции) в начале проекта по внедрению СМК провела большую управленческую сессию, куда были приглашены около сотни ключевых сотрудников. Задачей мероприятия было не только проинформировать работников о проекте и вовлечь их в работу, но выработать «единый понятийный аппарат», касающийся управления качеством.

Основную угрозу при внедрении СМК наши собеседники видят в менеджерах среднего звена. Сотрудники низшего звена также не готовы к новым обременениям, более жестким рабочим регламентам, но их работа все-таки типовая, что облегчает переобучение, а в крайнем случае и замену работника. С руководителями ситуация иная: они, как отмечает директор службы стандартов и качества компании «АйТи» Алексей Румянцев, могут посчитать, что лишаются определенной доли власти, ведь ответственность и полномочия частично переходят к новым владельцам процессов. Некоторые сотрудники оказываются в двойном или тройном подчинении, что также подрывает позиции среднего менеджмента.

Задача ответственного за внедрение СМК – привлечь недовольных и колеблющихся руководителей на свою сторону. Александр Братцев убежден, что единственный способ действительно вовлечь сотрудников в работу по проекту – это грамотно построенная система мотивации. «Улучшение бизнес-процесса возможно лишь в том случае, когда у его владельца есть прямая заинтересованность в том, чтобы этот процесс выполнялся качественнее», – поясняет Братцев.

Дисциплинарное воздействие поначалу лучше сделать мягким, скажем вместо выговора или лишения премии назначить учебный семинар по стандартам качества. Увольнение же целесообразно лишь тогда, когда человек прямо противодействует проекту. В этом случае оно вдвойне полезно, так как демонстрирует серьезность намерений руководства и подчеркивает важность системы качества. «Компания, внедряющая СМК, должна понимать, что с какой-то частью персонала придется расстаться. И в моей практике были случаи, когда топ-менеджеры отказывались от проекта, осознав, что потеряют людей, время и так далее», – комментирует Игорь Худяков.

Иногда противодействие идет на верхних уровнях управления, причем оно обостряется, из-за того что на топ-менеджера «завязаны» слишком многие управленческие нити и отношения. Просто сместить этого руководителя невозможно: это расшатает всю систему менеджмента. Поэтому компания может оказаться перед выбором: или человек, или система. На практике эту дилемму разрешить сложнее, чем в теории, но некоторые все же находят выход. Например, «неудобный» руководитель переводится на другую значимую позицию, что ослабляет его личное влияние на процессы.

Визуализация качества

Развертывание системы качества имеет много общего с проектами автоматизации бизнеса. Совмещение этих процессов может дать значительный синергетический эффект. Как отмечает Игорь Успенский, ИТ-решения обеспечивают поддержку изменений. Скажем, в Корпоративном институте «Газпрома» часть контрольных показателей привязана к бюджету организации, а часть составляется на основе анкет слушателей, их мониторинг ведется при помощи специализированной программы. Компьютерный контроль позволяет выявлять ошибки и нарушения стандартов качества как в оперативном режиме, так и за длительный период.

Помимо этого, говорит Сергей Гладин, «ПО ограничивает возможность шагов в сторону и заставляет следовать жестким алгоритмам действий». Скажем, на заводах молочного холдинга «Юнимилк» ERP-система позволила исключить случаи отгрузки неготовой продукции. Если раньше со склада можно было забирать любой товар, то сейчас система запрещает отгрузку партии, если еще не поступило разрешение от лаборатории.

В то же время совмещение СМК и ИТ-проекта может привести к ненужной конкуренции за ресурсы, если в проекте автоматизации придется концентрироваться на одних процессах (например, на финансовом учете), а в проекте СМК – на других (к примеру, на закупках и производстве). «К тому же вполне может оказаться, что описание бизнес-процессов при внедрении, скажем, ERP-системы не подходит для внедрения системы качества», – отмечает Дмитрий Емелин. Таким образом, возникает вечная дилемма: то ли дорабатывать систему, что может влететь в копеечку, то ли менять под нее бизнес-процессы.

Некоторые эксперты рекомендуют в связи с этим внедрять ИТ-решения с открытой архитектурой, легче поддающиеся доработке. Другие, к примеру Антон Монин, напоминают, что система качества должна постоянно меняться и поэтому могут быть полезны решения, поддерживающие быструю коррекцию делопроизводства и организационных процессов, к примеру системы электронного документооборота.

Кроме того, есть специализированные ИТ-продукты, облегчающие внедрение СМК. Они поддерживают электронное делопроизводство, автоматически исправляют должностные инструкции при изменении структуры процессов, отслеживают контрольные показатели. В России такие решения предлагают, например, компании «БИГ», «Инталев», «Спецтек». Но многие обходятся своими средствами, например холдинг «Продовольственная биржа» создал единое информационное пространство на интернет-портале, где организовано хранение всей документации компании, ведется электронный документооборот, сотрудники знакомятся со всеми нововведениями. Важно только обеспечить визуализацию этих данных. Документацию надо сделать доступной, понятной, она должна играть как информативную, так и обучающую роль.

Образовательный процесс

Фундаментальная ошибка многих российских компаний заключается в том, что они пытаются решить свои проблемы с помощью локальных изменений – переподчинения отделов, перестановки руководителей и так далее. А сами бизнес-процессы при этом остаются в неприкосновенности. Между тем без концентрации на качестве процессов добиться реальных результатов невозможно.

Правильно выстроенная СМК поддерживает развитие компании в течение многих лет и играет обучающую роль: компания учится лучше реагировать на требования и предпочтения клиентов, повышать лояльность сотрудников и высвобождать ресурсы для решения более творческих задач. Для этого, как говорит Александр Шадрин, необходим механизм обратной связи как через административный контроль, так и через вовлеченность всего персонала. Если СМК уже запущена, то ее задача, по выражению основателя Microsoft Билла Гейтса, – собирать плохие и хорошие новости. Ведь эффективность – это еще и способность всегда быть в курсе дел.