Процессное управление ИТ: как не "утопить" проект?

Виталий Занин

Идея написания этой статьи родилась из противоречия между двумя фактами на рынке банковских услуг. Первый: высокий уровень конкуренции заставляет банки постоянно развиваться – выпускать на рынок новые продукты, видоизменять старые, тем самым привлекая новых потребителей, отвоевывая их у своих соперников. Второй: уровень значимости одного из основных агентов реализации инноваций – департамента информационных технологий - в значительном количестве случаев недостаточен для результативного внедрения инноваций. Где выход? Ответ подскажут ISO 9001 и ITIL.

Внедрение изменений в банковском продукте может принести достойные плоды, но только если от момента появления идеи до внедрения прошло не более 3-5 месяцев. И при написании этой статьи я ставил цель обратить внимание высших руководителей банков и менеджмента банковских бизнес–подразделений к факту, что без четкого взаимодействия между ИТ и бизнесом, без должного обеспечения и мотивации департаментов ИТ это физически невозможно.

ИТ как таковые, безусловно, увлекательная и самодостаточная вещь, которая, кроме всего прочего, может решать конкретные задачи. И данной публикацией я хочу привлечь внимание руководителей департаментов информационных технологий к тому, что без ориентации на ценности бизнеса и организации деятельности ИТ строго в его интересах нельзя добиться ни практического результата, ни признания вклада ИТ в этот общий результат.

Другими словами, цель этой статьи – поделиться наблюдениями за успешным опытом такой организации взаимодействия между бизнес-подразделениями банка и ИТ, при которой проекты выполняются в срок и с хорошим результатом, бизнес получает качественную поддержку своих проектов, а ИТ-подразделения пользуются в банке заслуженным уважением и получают адекватные бюджеты.

Многое из того, что здесь изложено – достаточно известные вещи из области управления, что, однако, не умаляет их полезности. О результативности изложенных подходов я могу судить на основании реального опыта как своей организации, так и многочисленных банков – клиентов компании "ПрограмБанк".

От хаоса к порядку

Проект внедрения нового продукта обычно охватывает все подразделения банка, в том числе и ИТ. Вот несколько упрощенная картина из разряда страшилок, описывающая обычную ситуацию при внедрении нового продукта в работающий банк.

Внедрение нового продукта – это дополнительная головная боль для ИТ-подразделения.

Кроме нового проекта бизнес-подразделения обычно загружены выполнением своих обычных функций. На ИТ при этом ложится многократная нагрузка, так как на них завязаны все виды деятельности банка: и обеспечение подготовки отчетности по требованиям нормативной документации Банка России, и выполнение срочных задач со стороны руководства банка, таких как подготовка данных для многочисленных проверок и аудитов, и обеспечение текущей каждодневной работы банка и т.д. и т.п.

Один из самых вредных факторов для проекта внедрения нового продукта – отсутствие требований, связанных с внедрением новых продуктов, в существующих положениях и должностных инструкциях для руководителей подразделений. В рамках наиболее распространенной функциональной модели предприятия такое просто не предусмотрено. В итоге за результат реализации проекта внедрения по-настоящему не отвечает ни один из руководителей подразделений.

Безусловно, из этого печального правила существуют исключения, ведь новые продукты запускаются и работают. Вопрос только – какой кровью? Ответ на него часто звучит так – немалой кровью руководителей и сотрудников департаментов информационных технологий. Поэтому и основной движущей силой в преобразовании системы управления предприятия являются именно руководители ИТ.

Существует много путей решения проблемы быстрого внедрения новых продуктов и при этом поддержания качества текущих продуктов и услуг на должном уровне. Многие добиваются необходимого результата с помощью внедрения процессного управления организацией. И начинают часто именно с ИТ как с наиболее подготовленного участка.

Процессное управление – ключ к успешному внедрению новых бизнес-продуктов

Суть подхода заключается в том, что ключевые виды деятельности описываются как процессы или преобразования информации, документов и других составляющих банковского продукта при передаче от одного участника к другому, приводящие к тому или иному результату на выходе. При этом должно быть четко определено, что именно данное подразделение получает на входе и что отдает на выходе для остальных участников процесса.

Процессное управление - метод наведения порядка

Существует масса литературы по процессному управлению, поэтому упомяну только основные особенности подхода, важные для бизнеса. Главная цель, на которую ориентирует организацию внедрение процессного управления – постоянное развитие в интересах потребителя, то есть укрепление позиций организации на рынке. Из нее вытекают несколько основополагающих принципов.

Ориентация на ценность для клиента. Любой руководитель скажет, что прежде чем тратить ресурсы на те или иные действия, необходимо понимать, принесет ли это пользу бизнесу. Ключевые процессы – это те, что приносят пользу бизнесу. Прежде чем описывать, необходимо выделить их из всего многообразия деятельности предприятия.

Понятно, что далеко не всегда стоит описывать и утверждать на уровне руководителей предприятия процесс замены картриджей в принтерах бухгалтерии. Наверняка, более полезно будет описать, например, процесс получения клиентом банка потребительского кредита. То есть, ключевой процесс должен обязательно приводить к созданию ценности для клиента, того, за что клиент готов платить. имеено из этого вытекает необходимость объединения в одном ключевом процессе представителей всех подразделений банка, в том числе и не контактирующих с клиентом непосредственно.

Можно ответственно заявить, что описание процессов, не приводящих к появлению новой ценности для потребителя – вредно и только отнимает время, нужное для решения действительно важных задач. Что же касается упомянутой замены картриджей – то это, безусловно, важная деталь, но только не как самостоятельный процесс, а как часть другого, существенно более важного процесса обеспечения устойчивости функционирования хозяйствующего субъекта.

Регламентированность ключевых бизнес-процессов. После того как выделены важные для потребителей ценности и обозначены процессы по их созданию, необходимо документировать их описание. Форма может быть любой, важно, чтобы были четко описаны существенные входные данные, промежуточные и конечные результаты, передаваемые от одного участника процесса другому. Наличие документированных описаний позволяет обеспечить воспроизводимость процесса и добиться многократной экономии ресурсов за счет освобождения от затрат на лишние действия.

Четкая ответственность и подотчетность по управлению ключевыми видами деятельности. Выделение фиксированной ответственности за итоги процессов позволяет добиться огромных результатов только за счет перенаправления времени и мотивации руководителей на реальные ценности, а не на сохранение статуса-кво вверенных им подразделений. Процессная подотчетность позволяет устанавливать горизонтальные связи между подразделениями, задействованными в одном процессе. Создаваемая за счет этого атмосфера сотрудничества в четко заданных рамках создает условия для эффективного применения нематериальных методов мотивации.

Измерение и анализ результативности ключевых процессов. Фиксация промежуточных результатов служит основой измерения характеристик процесса. Вводятся показатели результативности ключевых процессов. Это позволяет наладить постоянное совершенствование качества результирующей продукции на основании анализа проводимых измерений. Регулярный анализ показателей результативности ключевых процессов - средство индикации реального вклада подразделений в результат. Для подразделений информационных технологий это практически единственное средство демонстрации их вклада в достижения бизнеса.

В результате применения изложенных принципов неизбежно формируется эффективный механизм мотивации всего коллектива и каждого сотрудника на развитие и улучшение, что и приводит к укреплению рыночных позиций предприятия.

СМК ISO 9001:2000 как инструмент

Нарисованная выше картина идеальной организации, управляемой в соответствии с процессной моделью, выглядит красиво. Однако она мало чего стоит без реального применения. Безусловно, важную роль здесь играет заинтересованность руководства, но и ее недостаточно. Необходимы проверенные на опыте методики внедрения и развития процессного управления, иначе есть риск потерять даже то, что уже работает.

Существует несколько методологий организации процессного управления, среди которых и международный стандарт ISO 9001:2000 (Система менеджмента качества. Требования), который многие считают оптимальным инструментом для реализации процессного управления.Это мнение основано на том, что система менеджмента качества по требованиям стандарта ISO 9001:2000 (СМК ISO 9001) основана на процессном подходе и детализирует его до практического уровня, не ограничивая при этом индивидуальности бизнеса предприятия.

Изложенные выше принципы и соображения, скорее всего, убедили читателя, что внедрение процессного подхода – достаточно сложный процесс. Однако на собственном опыте могу утверждать, что, связав его с внедрением СМК ISO 9001:2000, можно гарантированно дойти до логического конца.

В качестве примера рассмотрим структуру документации по описанию процессов компании "ПрограмБанк", занимающейся разработкой, поставкой и внедрением автоматизированных банковских систем.

Кроме специфических процессов, отражающих жизненный цикл продукции, ISO выделяет обязательные процессы по управлению качеством. Их наличие гарантирует появление и совершенствование процессов непосредственно по бизнесу организации.

Выполнение рекомендаций ISO 9001 помогает создавать работающие производственные стандарты и регламенты, гарантирует выведение из процессов неактуальных документов на базе требований раздела "Управление документацией". Кроме того, оно помогает защитить заказчиков компании от некачественной продукции, основываясь на разделе "Управление несоответствующей продукцией", предотвратить повторное возникновение несоответствий благодаря исполнению действий, предусмотренных в разделе "Предупреждающие действия". Плюс к этому: помогает регламентировать и фиксировать те самые ключевые бизнес-процессы в разделах "Производственные стандарты, технологические инструкции и записи", а также демонстрирует внутреннему заказчику значимость вклада отдельных подразделений (и ИТ в том числе), в конечный результат на основе разделов "Мониторинг и анализ результативности ключевых процессов".

Пример из практики компании "ПрограмБанк" - введение критериев результативности внутренних ИТ-подразделений компании и их увязка с действующей системой мотивации - существенно подняли не только качество ИТ-услуг, но и сделали "теплее" и конструктивнее внутренний климат в коллективе компании.

Принципы, положенные в основу СМК ISO 9001

●     Ориентация на потребителя. Обязательный регулярный мониторинг удовлетворенности потребителей позволит адекватно определить реальные ценности для выделения ключевых процессов.

●     Процессный подход. Определена структура выделения процессов, определены стандарты документирования основных процессов.

●     Системный подход к менеджменту. Задается ответственность руководства всех уровней, обеспечивается прозрачное принятие решений и контроль их исполнения во взаимосвязи ключевых процессов организации.

●     Постоянное улучшение. Гарантировано обязательным регулярным аудитом ключевых процессов.

●     Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Обеспечиваются стандартными измеряемыми критериями выбора и оценки поставщиков.

Пример структуры документации по описанию процессов компании

В помощь разработчику стандартов - ITIL (SLA)

Принципы и методологии, изложенные в стандарте ISO 9001:2000, носят довольно общий характер и могут быть применены к любой организации. В связи с этим, раздел стандарта, посвященный описанию процессов жизненного цикла продукции, нуждается в значительной самостоятельной детализации. Возвращаясь к теме данной публикации, следует задать вопрос: "Как разработать технологические стандарты и инструкции для результативной работы подразделений ИТ?"

На него, естественно, существует более одного ответа, один из которых - ITIL, библиотека инфраструктуры информационных технологий. ITIL включает лучшую практику и опыт ведущих экспертов, консультантов и является на текущий момент одним из наиболее целостных и полных стандартов "де факто" для организации управления ИТ. ITIL содержит около 60 книг, одна из которых – SLA, "Соглашение об уровнях сервиса", и именно она поможет в разработке технологических стандартов для ИТ.

SLA задает как язык общения бизнеса и ИТ, так и ИТ с внешними поставщиками. Подобно стандарту ISO 9001:2000, ITIL обозначает документирование ключевых процессов как обязательное средство достижения качественного сервиса. При построении системы управления ИТ и разработке соответствующей документации ITIL рекомендует придерживаться определенных принципов.

Например, SLA предусматривает согласование и фиксацию каталога сервисов между ИТ как поставщиком услуг и бизнес-подразделениями как их потребителями. Для каждого сервиса, включенного в каталог, фиксируется качественное и количественное описание как с точки зрения провайдера (ИТ), так и с точки зрения клиента (бизнеса). SLA определяет и фиксирует сферы взаимной ответственности провайдера ИТ-сервиса и пользователей этого сервиса. Оценка и оплата работы ИТ со стороны бизнеса соответствуют качеству услуги.

Безусловно, в рамках этого материала нет возможности отразить все аспекты грандиозной задачи упорядочивания отношений ИТ и бизнеса в соответствии с ISO 9001:2000 и ITIL. Эта задача и не ставилась. Однако надеюсь, что приведенные выдержки убедят ИТ и бизнес во взаимной полезности применения современных технологий процессного управления для повышения конкурентоспособности организации в целом.

Типовая модель SLA

Документирование сервисов, согласно ITIL, следует проводить согласно типовой модели Соглашения об уровнях сервиса, которая включает:

Определение сервиса, сторон, сроки действия соглашения.

График предоставления сервиса, включая тестирование, поддержку и модернизации.

Регламент процедуры отчетов о проблемах, включая условия эскалации на следующий уровень.

Регламент процедуры запросов на изменение.

Спецификации целевых уровней качества сервиса, включая:

●     Доступность для пользователей.

●     Время отклика сервиса.

●     Средняя пропускная способность.

●     Описание платежей, связанных с сервисом.

●     Ответственности клиентов при использовании сервиса.

●     Процедура разрешения рассогласований, связанных с предоставлением сервиса.

●     Процесс улучшения SLA.

Пример: совместное развитие индивидуальной конфигурации ИБС в крупном розничном банке

В качестве положительного примера использования процессного управления отношениями бизнеса и поставщиков приведу ситуацию, в которой проходит развитие информационной системы в одном из крупнейших розничных банков, использующем решение "ПрограмБанка" - ИБС "Гефест".

Данный банк известен своим взрывным стартом в 2003 году и динамичным развитием сейчас. Такой рост накладывал очень жесткие требования со стороны бизнеса и руководства к темпам и качеству услуг со стороны ИТ; ставились задачи по разработке и внедрению новых уникальных банковских продуктов с темпом выхода на рынок в два-три месяца. Эффект от выполнения этих задач был значительным: за 2 года кредитный портфель банка вырос в 5-6 раз.

Технологическим средством решения задачи была выбрана индивидуальная версия ИБС "Гефест" - бэк-оффисное и платежное ядро системы обслуживания сети розничных операций в тесной интеграции с целым рядом собственных корпоративных приложений банка. Исполнителями выступили департамент информационных технологий банка и производственный центр "Гефест" компании "ПрограмБанк", работавшие в рамках единых стандартов на процессы внедрения и обслуживания информационных решений для бизнеса.

Можно уверенно заявить, что без применения современных технологий процессного управления ИТ на основе ITIL- SLA и ISO 9001 достичь столь устойчивого динамичного развития бизнеса было бы невозможно.

Реальный вариант успешного развития бизнеса банка со стороны ИТ – качественное управление ключевыми ИТ-процессами на основе промышленных стандартов ISO 9001 и практик ITIL в тесном партнерстве с бизнес-подразделениями и поставщиками.

Безусловно, существуют и другие эффективные комплексные подходы к совершенствованию процессов в ИТ, например, CMMI, Lean Manufacturing. Приведенные здесь – лишь отражение опыта и наблюдений автора. Выбор – за вами.