Так что такое СМК
![Так что такое СМК](/files/covers/58ea2d6b-3958-4d42-b364-79a3210e630c.gif)
Попытка выяснить, что такое СМК, посредством прямого обращения к тексту стандартов серии ISO 9000 заканчивается, как правило одним: СМК рассматривается просто, как очередной "лохотрон" западного менеджмента!
«Знающие не говорят, говорящие не знают.» Лао-цзы.
Попытка выяснить, что такое СМК, посредством прямого обращения к тексту стандартов серии ISO 9000 заканчивается, как правило одним: СМК рассматривается просто, как очередной «лохотрон» западного менеджмента!
Это объясняется тем, что тексты стандартов читаются чаще всего в «жутком» переводе - так называемой «кальки» с английского на русский язык совершенно отдельно от необходимой интерпретации некоторых требований, которые хоть и были заимствованы из прожитого нами социализма, но доведены прагматическим западом до рабочего состояния.
Более того - перевод с одного языка на другой намного сложнее, чем может показаться не специалисту, потому, что при помощи одинаковых слов язык может отражать иногда совсем разные процессы (и процессы управления в том числе). Может получиться так, что при переводе с английского языка на русский окажется очень трудно подобрать нужное русское слово, которое бы полностью отражало термин, особенно родившийся в капиталистической стране.
Например, для нас слово «управление» на 100% означает жесткое администрирование, а это только одно из возможных значений английского слова «management».
Слово «менеджмент» было введено в употребление в русском языке только по необходимости, чтобы не потерять его основной смысловой нагрузки: менеджмент - это методология обнаружения и исправления своих ошибок!
А чего стоят термины валидация и верификация?
Кроме того, и отечественные публикациии пытаются «напустить дополнительного туману», чтобы убедить потенциального заказчика обратиться к ним за разъяснениями и консультациями.
Не хотелось здесь об этом говорить, но еще одна причина может быть просто связана и с непониманием сути вещей самими авторами таких публикаций.
Скажу честно, именно такое отношение сложилось и у меня после первого знакомства с предыдущей версией стандарта ISO 9001-1994!
Но по мере врастания в тему при работе в качестве консультанта, я начал понимать «главную военную тайну» СМК!
Парадокс в том, что при чтении стандарта, даже абстрагируясь от качества перевода, ее действительно очень трудно заметить потому, что там постоянно все фокусируется и «завязывается» на достижение удовлетворенности Потребителя! А если вас интересует именно сокращение себестоимости производства или, например, сокращение времени вывода нового продукта на рынок? При чем здесь «удовлетворенность» Потребителя, когда его «еще нет»?
Именно поэтому начнем с простого вопроса: - а для чего, в конечном счете, создается СМК?
Самый короткий ответ - для того, чтобы увеличить вероятность достижения запланированных результатов производственной деятельности.
А теперь подумаем, что для этого нам нужно сделать!
Из курса биологии средней школы мы знаем, что в природе существуют всего два вида рефлексов условные и безусловные. Очевидно, что умение находить и местами избегать грабли, дается нам не с рождения - это и есть условный рефлекс. Повторение этих ситуаций позволяет нам зафиксировать причинно следственную связь между нашими действиями и результатами.
Когда сотни людей проходят через препятствия, один из них может придумать технологию их устранения. И если ее документировать и всех обучить, то все будут достигать своих целей быстрее (без препятствий - то!)
Это основа эволюционного принципа развития.
И основный принцип СМК - см. Рис. 1.
Рис. 1. Концепция смыслового содержания СМК
Почему, так необходимо документирование знаний и опыта?
Потому, что круг непосредственного взаимодействия высшего руководства - это 5-10 человек, и именно ими «опосредуются» его управление, его решения, его видение. Именно от них во многом зависит, будут ли совпадать желаемый и реальный результаты управления. И здесь, как раз уже не обойтись просто «правильной» постановкой задачи, просто организацией и просто контролем. Здесь, как раз уже нужно договариваться со всем персоналом компании - о едином понимании, о едином видении, о том, что мы хотим иметь на выходе. При отсутствии этого единства мы сталкиваемся с ситуацией, когда каждый из участников нашего бизнес-процесса понимает его как-то очень по-своему. И результат у него тоже получается «свой», и может даже значительно отличатся от того, что нужно Вашей компании.
Именно для предотвращения этих опасностей и возникают документы, определяющие, регламентирующие, распределяющие права и ответственности - внутренние стандарты и регламенты компании - см. Рис. 2, где показана концепция влияния документированности действий именно на качество производственной деятельности.
Рис. 2. Концепция влияния документированности действий на качество производственной деятельности
Смысловое содержание Рис. 1 легко ложится в системную концепцию модели СМК, например, в соответствии с самым популярным стандартом ISO 9001, где в качестве запланированных результатов подразумевается удовлетворенность Потребителя - см. Рис. 3 .
Рис. 3. Системное содержание концепции СМК
Структурное содержание концепции СМК в самом общем виде и в соответствии с архитектурой требований и принципов серии стандартов ISO 9000 показано на Рис. 4.
Рис.4. Структурное содержание концепции СМК в соответствии с архитектурой требований и принципов стандартов серии ISO 9000
Стратегия «правильной» реализации концепции СМК, показанной на Рис. 3 и 4, представлена на Рис. 5.
Согласитесь, что без взаимной договоренности и внутреннего принятия этих новых правил (СМК), система может легко превратиться в бутафорскую. Потому, что без «договоренности» нет той самой «трансляции» внутренней энергии и убежденности в том, что именно это дело является «правильным» и правильно его надо делать именно так. Вот здесь, как раз Вам и помогут требования стандарта ISO 9001 по обеспечению вовлеченности персонала и лидерству руководства – см. Рис. 5.
Рис. 5. Стратегия реализации построения СМК
Более того, внедрение СМК и должно проводиться только по инициативе сверху, поскольку этот процесс требует изменения сложившегося порядка ведения дел, стереотипов сотрудников предприятия
Если заинтересованность в СМК со стороны руководства отсутствует, то вероятность успеха стремится к нулю.
Почему?
А потому, что основной задачей СМК не является повышение эффективности труда работников. Чаще всего подобные изменения - цель руководителя или собственника, а самим сотрудникам это приносит дополнительную головную боль. Как правило, трудозатраты с внедрением СМК не уменьшаются. Выгоды от СМК понятны только высшему менеджменту. Обычно они сводятся к повышению управляемости предприятия и возможности расширения бизнеса. Но рядовые сотрудники, за редким исключением, встречают такие перемены всегда в штыки.
Почему?
По крайней мере, по двум причинам.
Первая - это сложившаяся в компании система учета и документооборота, которая представляется всем работникам «единственно возможной» и, поэтому не подлежащей пересмотру.
Вторая - в том, что для полноценной работы СМК требуется сбор и мониторинг гораздо большего количества информации (например, управление записями по качеству - что требует большей дисциплинированности работников), чем ранее. Разумеется, рост объема работы не может нравиться ни рядовым работникам, ни финансистам, настроившимся на экономию и сокращение персонала.
Так что же делать?
Практика позволяет выделить следующие основные факторы успеха внедрения СМК - см. Рис. 6.
Рис. 6. Основные факторы успеха внедрения СМК
Прокомментируем основные из них.
1. Проведение предварительного обследования и последующего моделирования необходимых бизнес процессов.
Любой бизнес состоит из взаимоувязанных (коррелирующих) действий. Реализация этих процессов должна быть обеспечена ресурсами (денежными, трудовыми, материальными, информационными и др.). Каждый процесс имеет свою себестоимость. Совокупность процессов предприятия дает возможность посчитать реальную актуальную себестоимость бизнеса. А далее можно грамотно решать задачи финансового планирования, анализа, формирования цен, качества выпускаемой продукции и др.
Достижение прозрачности бизнеса путем идентификации бизнес-процессов предприятия в соответствии с поставленными целями - актуальная задача большинства предприятий, особенно тех, которые активно развиваются.
Бизнес-модель компании является не только основой управления организацией. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания позволяет разработать исходное техническое задание на настройку системы управления ресурсами (например, системы ERP) и осуществить разработку новых требований по совершенствованию (подстройке) системы управления ресурсами. Это позволяет обеспечить необходимые ресурсы, требуемое качество, в необходимом количестве, в нужном месте, в заданное время, за приемлемую цену, и снизить производственные издержки, обеспечив, таким образом, повышение конкурентоспособности компании.
Менеджеры получают на основе бизнес-модели необходимые распорядительные документы (должностные инструкции, положения, другие управленческие регламенты, оперативные и стратегические отчеты о наличии и движении ресурсов в компании и т.д.).
Эта работа по моделированию ложится и в основу внедрения процессного управления.
2. Ключевое условие успеха - личная заинтересованность одного из первых лиц организации в результатах внедрения. В любом случае персонал испытывает определенный стресс при внедрении СМК. Без жесткой воли и власти руководителей внедрение не может быть успешным.
3. Работа с руководством - формирование и согласование с первыми лицами компании ее миссии, целей и задач в области качества - незримое и зримое присутствие руководителя в рамках внедрения системы - дело обязательное, и его роли просто, как заинтересованного лица может и не хватать.
Особенно это проявляется при разработке показателей и метрик работы подразделений
Пример концепции определения целей, например, проектного бизнеса - см. Рис. 7.
Рис. 7. Пример концепции определения целей, например, проектного бизнеса
4. Формирование группы внедрения и ее обучение - тут комментарии не нужны.
Можно только добавить пример подготовки персонала к внешнему аудиту, как способ дополнительного его обучения.
5. Наличие в штатном расписании должности Директора по качеству.
Имеющая место его альтернатива в виде представителя руководства в области качества - это просто лукавое прикрытие безответственности самого руководства.
Например, уже принято, что систему закупок возглавляет коммерческий директор, систему обучения - директор по персоналу, систему финансов - финансовый Директор. Вполне логично сделать вывод, что систему качества должен возглавить Директор по качеству!
6. Мотивация персонала.
Тут дело тонкое и решается в каждом конкретном случае по-разному.
Рис. 8. Концепция создания системы мотивации персонала
Но при всем очень важно объяснить персоналу, что от внедрения системы всей компании станет только лучше - см. Рис. 9, и, тем самым, намекнуть о «неотвратимости» изменений.
Рис. 9.Концепция улучшения производственной деятельности после внедрения СМК
7. Реализация внедрения в форме проекта. Должен быть разработан и согласован на самом высоком уровне максимально подробный плана-график Проекта внедрения СМК с ответственностью за задержку или срыв его выполнения.
Теперь пора «привязать» все, что Вы прочитали к самому важному - к понятию качества самой компании.
На Рис. 10 автор сделал попытку показать, из чего складывается понятие Качество компании, и какое место в его архитектуре занимает СМК.
Рис. 10. Архитектура понятия «Качество компании»
Таким образом, СМК вовсе не «лохотрон», а проверенный инструмент для организации именно производственной деятельности, и направленный прежде всего на увеличение вероятности достижения компанией запланированных результатов и, в конечном итоге, на повышение качества компании -см. Рис.10.
Но докопаться до этой сути персонал самостоятельно далеко не всегда в состоянии!
А вот если Вы запланировали в качестве результата достичь только полной удовлетворенности ваших Потребителей, то тогда можно говорить, что Вы построили СМК в соответствии с моделью ISO 9001!
Вы уже догадались, что автор совершенно четко разделяет СМК вообще, как инструмент развития компании, и ее конкретную модель, описанную в ISO 9001.
Итак, СМК - это способ организации производственных процессов, обеспечивающий достижение запланированных результатов.
Таким образом СМК напоминает «айсберг в океане»: у нее малюсенькая надводная часть в виде совсем небольшого текста ISO 9001 и громадная подводная часть реинжиниринга и моделирования бизнеса, системы мотивации, корпоративной культуры, разработки стандартов и т.д. - см. Рис.11
Рис. 11. «Айсберг» СМК
Но очень часто на просторах СНГ спецы консалтинговых фирм, которые проводят обучение при внедрения СМК, плохо раскрывают суть всего этого «айсберга», ограничиваясь формальным следованием стандарту.
Резюме (простым и понятным персоналу языком).
Система менеджента качества служит для того, чтобы улучшать качество управления бизнеса.
Называется СМК и представляет собой систему управления бизнес процессами компании - см. Риc. 4.
СМК предусматривает чёткие инструкции на все случаи жизни работника : что, где, когда и почему. Причём работник, когда внедряется система качества, сам пишет свои инструкции.
Чтобы разные компании при работе друг с другом были уверены, что никаких неожиданностей от партнёра не будет и существует процедура сертификации по стандарту ISO 9001, который чётко определяет какие должны быть руководящие документы в компании, как должны вестись записи о производстве, закупках и продажах, как должна осуществлятся прослеживаемость и идентификация продукции, как должен производится выбор поставщиков, как измерять эффективность работы предприятия, какие корректирующие и предупреждающие действия производить, что со стороны руководства нужно анализировать и т.д. и т.п.
СМК предусматривает создание Бизнес модели компании, где каждая услуга или процесс получения продукта рассматривается, как звено непрерывной цепочки, в конце которой стоит Потребитель. Модель предполагает появление новых горизонтальных связей и отношений, направленных на исчезновение межфункциональных барьеров, так как качество часто теряется именно на стыке функциональных подразделений.
После аудитов внутренних и внешних, анализа со стороны руководства или по инициативе самого работника эти инструкции могут (и по хорошему должны) улучшатся и оптимизироваться. Смысл всего этого - чтобы оставить у хозяина предприятия документированный алгоритм наиболее эффективных действий работника, на случай если старый опытный мастер «дядя Вася» заболел или ушёл на пенсию.
Для того чтобы регламент был не просто чётким, а еще и хорошим, производятся корректирующие и предупреждающие действия по совершенствованию процессов и такие действия должны проводится на регулярной основе.
Таким образом, СМК оказывается не «дурацкой бюрократической машиной» для тупых иностранцев, которые шагу не могут ступить без инструкций, а на самом деле очень эффективным инструментом улучшения качества бизнеса.
И совсем просто: СМК превращает героический партизанский отряд в хорошо обученный батальон регулярной армии!
Источник: QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000
Комментарии 0