Журнал о системах электронного документооборота (СЭД)
Межкорпоративный документооборот (внешний ЭДО)

«Более 80% отгрузок проходит по ЭДО» - Марина Сушкова, «Нестле»

  0 комментариев Добавить в закладки

Мария Сушкова, «Нестле»: «Более 80% наших отгрузок проходит по ЭДО»Мария Сушкова, руководитель проекта ЭДО в компании «Нестле» и спикер Восьмого форума «Внутренний и внешний электронный документооборот», поделилась с CFO Russia особенностями вовлечения сотрудников в работу по ЭДО.

Как давно в «Нестле» используется ЭДО?

Электронный документооборот по продажам мы внедрили еще в 2013 году. В данный момент более 80% наших отгрузок проходит по ЭДО. Для себя мы ставим задачу увеличить этот процент до 90.

Работу по переходу на электронный документооборот с нашими поставщиками сырья, упаковки и услуг мы начали в 2014 году и до сих пор работаем над увеличением покрытия. Сейчас оно составляет около 50% по поставкам сырья и упаковки, и порядка 20% по услугам. На 2018 год мы ставим амбициозные цели увеличить покрытие до 75% и 40% соответственно.

Почему такие разные результаты по входящим и исходящим документам?

Причина — в разной структуре управления, количестве вовлеченных сотрудников и контрагентов. В том, что касается отгрузок, поддержку перевода осуществляет специалист по EDI (Electronic data interchange), специалист по проектам в отделе обслуживания клиентов, специалист отдела развития дистрибьюторов и я — менеджер проектов.

Небольшое количество вовлеченных сотрудников и контрагентов, готовность контрагентов к работе в ЭДО, простота в отслеживании результатов внедрения, прямые экономии на бумаге, канцелярии и архиве, простота планирования перевода покупателей, административная подчиненность всех участников одной дирекции — все это позволяет достигнуть лучших результатов в кратчайшие сроки. Тут мы уже упираемся в готовность самих покупателей начинать работать по ЭДО. Что касается текущей работы — этим в основном занимается отдел обслуживания клиентов.

С входящим документооборотом гораздо сложнее. В случае с сырьем и упаковкой необходимы физические доставки на фабрики, которых у нас 7. Услуги могут заказывать эти фабрики или центральный офис. Вот здесь существенно меняется матрица управления проектом и процессом электронного документооборота. В геометрической прогрессии меняется количество вовлеченных. Разная подчиненность сотрудников, разрозненность информации — всю эту информацию приходится сводить в центре. Гибкость и скорость реакции сокращается. Вот тут уже скорость перевода существенно снижается — сотни поставщиков, множество локальных небольших компаний. Большая часть из них никогда не работала с электронным документооборотом. Для этих поставщиков «Нестле» выступает стимулом, «катализатором» перехода на ЭДО, так как мы включаем его в неценовые критерии тендеров наших поставщиков.

Какие методы вы применяли, чтобы вовлечь сотрудников в электронный документооборот?

Тут нужно разделять сотрудников на категории. К каждой из них должен быть свой подход к тому, как «продавать» проект, как заручиться поддержкой. Сразу скажу, такой подход мы выработали методом проб и ошибок. В нашей организации мы выделяем 7 категорий сотрудников.

В первую группу входят все сотрудники организации, включая тех, кто еще не вовлечен в проект.

С ними налаживается коммуникация о самом проекте, об успехах и запусках, о дальнейших планах. У сотрудников должно складываться понимание, что организация идет в ногу со временем, так как мы живем в мире электронных технологий. Терабайты информации оцифрованы и хранятся в «облаках» и на серверах. Ценность проекта для сотрудников заключается в защите окружающей среды, что означает отказ от бумаги, а, следовательно, сохранение деревьев. Это становится социальной ответственностью каждого сотрудника и создает позитивное отношение к организации. Вовлечение в проект происходит на последующих этапах — например, на стадии запуска внутреннего документооборота.

Следующую категорию составляет TOP-менеджмент.

Коммуникация выстраивается на основе социальной ответственности бизнеса — защите окружающей среды. Ценность проекта для них — снижение операционных расходов. Это предоставляет возможность инвестировать в развитие. Пропадает необходимость подписывать стопки бумажных документов. Вовлечение в проект происходит на стадии начальных инвестиций.

В отдельную категорию мы выделяем финансового директора и главного бухгалтера.

Рассказываем им о поддержке и развитии ЭДО Федеральной налоговой службой РФ, этапах проекта, дальнейших планах покрытия в процентах и автоматизации процессов. Для этой категории ценность представляют снижение операционных расходов и налоговых рисков за счет отправки в ФНС электронных документов, упрощения процессов ответа на требования и встречных проверок, «прозрачность» документооборота и отсутствие необходимости подписывать стопки бумажных документов. Вовлечение в проект происходит на этапах выделения сотрудников на поддержку проекта, выставления индивидуальных целей сотрудникам департамента и внедрения KPIs.

Директора по закупкам и группу стратегических закупщиков также можно объединить в одну категорию.

Мы подробно описываем им этапы проекта, дальнейшие планы покрытия в процентах, удовлетворенность операционных закупщиков новыми процессами. В этом проекте для них есть два преимущества. Первое — это сокращение времени на работу с документами у операционных закупщиков на фабриках, что означает, что при росте объемов производства и заказов мы поддерживаем неизменную организационную структуру. Второе — это снижение времени обработки документа от поставки до оплаты, что позволяет снижать отсрочку платежей в договоре и получать за это дополнительные скидки от поставщика. Эта категория поддерживает проект обсуждая переход на ЭДО во время переговоров с поставщиками, включая критерий о работе по ЭДО в тендеры, выставляю индивидуальные цели сотрудникам департамента и внедряя свои KPIs.

Еще одна группа — директора фабрик и руководители отдела закупок фабрик.

Мы рассказываем им о самом проекте, об успехах и запусках, о дальнейших планах, автоматизации процессов, тем самым убеждая их переходить на ЭДО. Для них ценность проекта в снижении времени обработки документа, что позволяет снижать отсрочку платежей в договоре и получать за это дополнительные скидки от поставщика, а также в отсутствии необходимости подписывать стопки бумажных документов. Вовлечение в проект происходит на этапе выставления индивидуальных целей сотрудникам фабрик и внедрения KPIs.

Операционным закупщикам фабрики мы рассказываем об упрощении и автоматизации работы с документами.

Ценность проекта для этой группы — автоматизация документооборота в закупках сырья и упаковки благодаря тому, что комплекты уходят на оплату, минуя закупщиков. Также для них важна «прозрачность» документооборота для поставщика. Это активные участники проекта, они общаются с поставщиками, проводят тестирование комплектов в ЭДО, подписывают типовые дополнительные соглашения о переходе на ЭДО, KPIs проекта включают в их индивидуальные цели.

И последняя категория — операционные закупщики офиса.

Аргументом в выстраивании коммуникации с ними выступают упрощение и автоматизация работы с документами. Ценность проекта для них заключается в дальнейшей автоматизации процессов обработки документов и «прозрачности» документооборота для поставщика. Они тоже активные участники проекта, общаются с поставщиками, проводят тестирование комплектов в ЭДО, подписывают типовые дополнительные соглашения о переходе на ЭДО, KPIs проекта включают в их индивидуальные цели.

 

Источник: CFO-Russia

Похожие записи
Комментарии (0)
Сейчас обсуждают
Больше комментариев