Журнал об электронном контенте, документах и бизнес-процессах
Учебники Просто о СЭД ЭП/ЭЦП Внешний документооборот Цифровая трансформация Эксперты
Внедрение электронного документооборота

Можно ли руководить проектом, не зная основ менеджмента?

  3 комментариев Добавить в закладки

Маргарита Фузеева. DIRECTUM-Journal.ruМаргарита Фузеева

Представьте несколько человек, которым предстоит пройти пару десятков метров с завязанными глазами через заболоченную поляну (утонуть там невозможно) с кочками и низкими кустами, а потом рассказать подробно о том, где они шли. Если предположить, что один из группы смог преодолеть “дистанцию”, наступая только на кочки, то он скорее всего расскажет о прогулке по твердой земле без особых неожиданностей и препятствий. В это время остальные будут сушить сапоги и рваную одежду — хорошо, если обойдется без травм.

Казалось бы, нельзя сделать успешным проект, если его руководитель не знает основ проектного менеджмента. Но ведь делают! В нашей практике мы сталкивались с менеджерами, которые вообще не были знакомы с теорией управления проектами и при этом вели достаточно крупные проекты и доводили их до успешного завершения. Какими затратами — это уже другой вопрос.

Введем термин “успешный проект”. Это проект, реализованный в срок, без превышения предварительно заложенного бюджета и с получением ожидаемых результатов. Успешный руководитель проектов — это тот, кто может привести к успеху практически все свои проекты, какими бы сложными они не были. Допускаем редкие исключения, относящиеся к форс-мажорным обстоятельствам (стихийные, законодательные и “государственные” бедствия и т. п.).

Успешность проекта может обеспечиваться по-разному. Например, только на взаимоотношениях (мастер коммуникаций), либо на выстраивании собственных регламентов и технологий (мастер технологий), либо на основе теории управления проектами (мастер управления проектами). Каждый из этих способов требует разных трудозатрат, в том числе и интеллектуальных. Давайте попробуем определить составляющие ОПТИМАЛЬНОГО руководителя успешных проектов (ОРУП). При этом согласно определению ОРУП приводит к успеху большую часть своих проектов при оптимальных трудозатратах.

Для наглядности образно представим эволюцию Человека Разумного в Оптимального Руководителя Успешных Проектов.

Этап первый: Человек Разумный в начале эволюции — вооружен деревянным копьем. Руководство проектами идет на основе интуиции и личностных качеств.

Этап второй: тот же с мечом. У руководителя проектов появился некий опыт, выработались свои личные процедуры для решения определенных задач.

Этап третий: тот же с мечом, щитом, в латах, в шлеме. В распоряжении руководителя проектов есть основы теории проектного менеджмента, а главное — практические навыки работы с ними. В его арсенале есть минимально необходимый набор технологий и процедур, которые он сам может разработать при необходимости. Это предмет нашего рассмотрения — оптимальный руководитель успешных проектов.

Этап четвертый: тот же с новейшим оружием, с электронными интеллектуальными устройствами. Применительно к руководителю проектов это означает, что в его распоряжении не только знание теории проектного менеджмента и практический опыт, но и развитый эмоциональный интеллект, необходимые средства автоматизации. Образно говоря, это уже ОРУП-Джедай.

Под эмоциональным интеллектом мы понимаем разумное поведение в эмоциональной области, что подразумевает объединение таких свойств интеллекта, как осознание и анализ своих эмоций, умение их контролировать, понимание позиций других людей и участливое к ним отношение, умение устанавливать контакты и строить отношения с окружающими (по Д. Гоулману). Сейчас это очень популярное во всем мире направление развития личности, оно дает удивительные результаты повышения персональной и коллективной эффективности. Для ОРУП-Джедая развитый эмоциональный интеллект является необходимой составляющей (напомним, что Джедаи в “Звездных войнах” — хранители мира и гармонии в Галактике).

Итак, какова вероятность успешного завершения проекта, если его руководитель находится на том или ином этапе эволюции?

Этап первый: проект может закончиться успешно только если очень повезет. (вспомним пример с прохождением болота). Подобный опыт не тиражируется.

Этап второй: это как раз тот случай, когда руководитель проекта, не владеющий знаниями и навыками в области управления проектами, тем не менее имеет реальный шанс привести проект к успеху за счет хорошо развитых определенных способностей (например, если он мастер коммуникаций или мастер технологий). Образно говоря, и с одним мечом можно побеждать. Но такой опыт тоже не тиражируется.

Этап третий: вероятность успешного завершения проекта очень высока. Руководителя проекта на третьем этапе эволюции мы потому и назвали оптимальным, что он дает требуемый результат и его опыт достаточно просто тиражируется. А еще потому, что он наиболее реален в современных рыночных условиях. Можно довольно быстро вырастить из имеющихся специалистов руководителей проектов такого уровня. Да, лучше бы иметь ОРУП-Джедаев, но это в будущем, а сейчас надо больше успешных проектов с оптимальными затратами.

Этап четвертый: проект завершается успешно при меньших, чем обычно, затратах и в целом приносит больший эффект. ОРУП-Джедай — тот, кем может стать оптимальный успешный руководитель проектов, если займется совершенствованием тех навыков, которые недостаточно развиты, плюс добавит новые способности, которые усилят его “экипировку”. В итоге это дает повышение личной удовлетворенности от самореализации плюс эмоциональный комфорт окружающих и участвующих в процессе, что принципиально влияет на результативность работы над проектом.

Схема принятия решений руководителем проектов.

Чтобы лучше понять различия между руководителями проектов, находящимися на третьем и четвертом этапе эволюции, проанализируем схему принятия ими решений (см. рисунок). На входе — внешние воздействия, т. е. любые события, которые требуют со стороны руководителя проектов принятия решения. На выходе — ПРАВИЛЬНЫЕ действия, реакции руководителя. Правильность решений определяется исходя из успешности проекта и действующих технологий.

В принципе только разработка правильной технологии и ее внедрение может дать хорошие результаты. Поэтому если все, что можно классифицировать и исследовать, положить на технологию, а руководителя проектов обучить необходимым навыкам для успешной работы внедренной технологии, то мы максимально приблизимся к созданию ОРУП.

Конечно, очень сложно прописать ВСЕ возможные ситуации. Кроме того, даже заранее прописанные воздействия могут иметь вариации и отклонения, тем более в такой области, как менеджмент проектов.

Как в таких случаях решать задачу обеспечения ПРАВИЛЬНОЙ реакции на выходе? Есть два варианта решения:

●     совершенствованием технологии (анализ ситуации и добавление новых технологических цепочек);

●     совершенствованием Эмоционального Интеллекта. Этот путь позволяет формировать новые варианты ПРАВИЛЬНОЙ отработки нестандартных или неописанных воздействий самим руководителем проектов.

Заметим, что для первого варианта тоже необходим эмоциональный интеллект, но очень часто бывает достаточно средне распространенного уровня эмоционального интеллекта, а вот во втором случае необходим высокий уровень его развития. Как известно, развитие эмоционального интеллекта требует значительного времени, поэтому в современных условиях, когда число проектов нарастает с огромной скоростью, оптимальным вариантом является подготовка именно ОРУП. А вот из них впоследствии реально вырастить настоящих ОРУП-Джедаев.

Источник: PCWeek/RE №48, 2006 год

Ещё материалы автора
Похожие записи
Комментарии (3)
Иван Насыров 28 февраля 2007 г. 10:46  

На сколько я понял джедай в данном случае синоним слову "ведущий".

Еще бы официальную должность ввести: руководитель поекта - джедай :-)

или программист-джедай такого-то отдела, менеджер-джедай такого-то отдела.

 

Ирина Борисовская 16 апреля 2007 г. 13:50  

Этап первый в эволюции согласно статье начинается с менеджера, который действует на основании интуиции и личных качеств, т.е. который содержит в себе хоть какие-то движущее, созидательное начало, которое подвигает к действию других. А вот к какому уровню отнести руководителя проекта, в котором это движущее, созидательное начало  начинает временно существовать только после криков подразджелений- заказчиков, в противном же случае оно молчит. Интересно, есть ли статистика, сколько проектов выживает, если руководитель проекта действует чисто формально (т.е. он находится ранее первого этапа эволюции), а фактическими руководителями проекта (что, однако, нигде не закреплено) являются энтузиасты- представители подразделений- Заказчиков?

Евгений Кочуров 10 августа 2007 г. 13:15  

Ответить на вопрос автора будет весьма затруднительно, если не принимать во внимания проектные ограничения. Например, никакой мастер коммуникаций не выполнит проект технического характера, если в распоряжении не будет специалистов требуемой квалификации или бюджета для найма таковых. Думаю, здесь ошибка в том, что руководитель проекта оставлен автором статьи один на один (джедайские "штучки" в расчет не берем) с недружелюбным внешним миром.

На мой взгляд, актуален совсем другой ракурс затронутой проблемы: создать такую среду выполнения проектов, что даже средней руки руководитель вынужден быть успешным, а не тратить силы и нервы на преодоление всяческих преград, завоевывая славу и болячки :)

Сейчас обсуждают
Больше комментариев